5S jest metodą, która odnosi się do pięciu japońskich słów, które opisują podejście do organizacji i zarządzania miejscem pracy oraz procesem pracy, zmierzającym do podwyższenia wydajności przez wyeliminowanie strat, usprawnienie procesów i redukcjęprocesów zbędnych.

Buduje poczucie odpowiedzialności pracownika za wszystkie czynności, procesy i rzeczy związane z jego miejscem pracy. Prawidłowe zdefiniowanie standardów w pierwszych trzech krokach 5S pozwali zidentyfikować wiele, dotychczasniezauważalnych i ukrytych problemów w firmie. W węższym ujęciu 5S opisuje standardy utrzymywania porządku w miejscu pracy.

Etapy wdrożenia 5S:

1S – Oddzielić niezbędne od nieprzydatnego – (Seiri -Selekcja)
2S – Umieścić przedmioty w zależności od ich przeznaczenia i oznacz optymalne dla nich lokalizacje (Seiton – Sortowanie)
3S – Usunąć zanieczyszczenia i i doprowadzić stanowisko do stanu optymalnego – (Seiso – Sprzątanie)
4S – Wprowadzić standardowe zasady i działaj systematycznie – (Seiketsu – Systematyczność)
5S – Wytworzyć nawyk konsekwentnego przestrzegania zasad – (Shitsuke – Samodyscyplina)

Massaki Imaii

Samo słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie i powstało z połączenia dwóch części oznaczających: KAI – zmiana, ZEN – na lepsze. KAIZEN ma na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy, nawet życia codziennego. Według Massaki Imaii uważanego za „Guru Lean” i ciągłego doskonalenia, Kaizen jest drogą do konsekwentnego eliminowania strat rozróżnianych jako  3M: Muda – marnotrawstwo zasobów, Mura – nieregularność w działaniu i Muri – przeciążenie. Massaki Imaii zdefiniował system Kaizen, u którego fundamentów znajdują się cztery podstawy będące jednocześnie jego rozwinięciem:

• działania eliminujące marnotrawstwo,
• praktyki 5S.
• standaryzacja,
• wizualizacja, wizualne zarządzanie.

Dopiero na tych fundamentach oparty jest system zarządzania Kaizen. Stosuje on bardziej zaawansowane metody optymalizacji procesów w organizacji, do których zaliczono:

• TPM – Total Productive Maintenance, czyli Totalne Produktywne Zarządzanie Parkiem Maszyn. Celem tego podejścia jest eliminowanie muda w zakresie wykorzystywania parku maszyn np. eliminacja oczekiwania na naprawę maszyn przy awariach, produkowanie przez maszynę braków, oczekiwanie maszyny na materiał lub narzędzia.
• TFM – Total Flow Management, czyli takie ułożenie i synchronizacja strumienia wartości, którego celem jest redukcja poziomu zapasów, oczekiwania na dostawę materiałów oraz skracanie czasu wytworzenia. Odzwierciedleniem TFM może być VSM – metodyka zarządzania strumieniem wartości, której celem jest wdrożenie szczupłego systemu przepływu jednej sztuki.
• TSM – Total Service Management tożsame z Lean office czyli, działania Kaizen w obszarach administracji eliminujące m.in. nadmiar wytworzenia, magazynowania materiałów i informacji, zamawianie na zapas, skomplikowany transfer informacji, czas oczekiwania, ruch, błędy i naprawa.

Dodatkowo jak podaje Michael Freitag w artykule pt. „Formuła Toyoty” system ciągłego doskonalenia Kaizen, aby działał musi być oparty na sprawdzonych metodach identyfikacji problemów, motywacji pracowników oraz narzędziach, które pozwolą na utrzymanie zmian po wdrożeniu. Dyrekcja, kadra kierownicza i pracownicy mają w tym systemie ściśle przypisane role.

(Cykl PDCA, ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl PDSA z ang. Plan-Do-Study-Act lub „koło Deminga”) to schemat ilustrujący model postępowania obowiązujący w organizacja uczących się. Dla organizacji których kulturowym fundamentem jest zasada ciągłego doskonalenia. Rrozwiązanie wpisane w system Lean Manufacturing, Kaizen oraz zasady skutecznej optymalizacji.

Koncepcja cyklu PDCA

Opracowanie koncepcji PDCA przypisuje się W. Shewhart-owi, który w latach 30-tych XX wiek był pionierem rozwiązań związanych z statystycznym sterowaniem jakością (procesem) . W latach pięćdziesiątych, uczeń i współpracownik Shewharta  – W.E. Deming, systematycznie ją rozwijał i efektywnie rozpropagował – mi. podczas swoich szkoleń w Japonii , dlatego często model PDCA określa się jako Koło Deminga.

Najbardziej znana obecnie forma cyklu PDCA, związana z normami dotyczącymi zarządzania jakością. Składa się z postępujących po sobie działań, realizowanych w ściśle określonej sekwencji (porządku logicznym).

Cykl PDCA w porządku logicznym

ZAPLANUJ (ang. Plan): Opracuj pomysły, które mogą rozwiązać zidentyfikowany problem Zidentyfikuj i zaplanuj wdrożenie lepszego sposobu działania / lepszej metody.

WYKONAJ, DZIAŁAJ (ang. Do): Wprowadź plan w życie.

SPRAWDŹ REZULTAT (ang. Check): Sprawdź uzyskane wyniki, oceń czy nowy sposób działania daje oczekiwane efekty.

POPRAW/USTANDARYZUJ (ang. Act): Jeśli na metoda działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę i rozpowszechnij, jeśli zaobserwowałeś  jej błędy lub nowe, potencjalne możliwości wyciągnij wnioski – popraw (aktywnie reaguj)

Edwards Deming w ostatnich latach życia wprowadził korektę  do interpretacji trzeciego kroku cyklu, która nie ujmowała sensu metodyki projektowania eksperymentalnego (DOE). Można więc w praktyce spotkać się również z cyklem PDSA.

ZAPLANUJ (ang. Plan): Planuj każdą zmianę z wyprzedzeniem. Pamiętając o tym aby z góry przemyśleć, co powinieneś zmierzyć, aby przekonać się, czy zrealizowałeś swój cel.

WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Przeprowadź testowe (pilotażowe) wdrożenie zmiany, w mniejszej skali i w bezpiecznych –  kontrolowanych warunkach (przeprowadź eksperyment, zbuduj prototyp).

ZBADAJ (ang. Study): Dokładnie przeanalizuj wyniki przeprowadzonej próby. Wyciągaj wnioski – określ co zebrane dane mówią na temat skuteczności eksperymentu

ZASTOSUJ, WPROWADŹ (ang. Act): Na podstawie uzyskanych wniosków, podejmuj działania, aby opracować i wdrożyć standard, który umożliwił uzyskanie najbardziej pożądanych rezultatów.

Geneza Lean Accounting sięga lat 50. dwudziestego wieku, kiedy to Toyota, rozwijając system organizacji pracy (Toyota Production System, stanowiący podstawy Lean Manufacturing) określiła zasady nowatorskiego podejścia do rachunkowości zarządczej. Lean Accounting koncentruje się na tworzeniu i skutecznym komunikowaniu informacji finansowych i niefinansowych dla menedżerów i pracowników, wspiera proces podejmowania decyzji i realizację strategii w przedsiębiorstwach, które funkcjonują, opierając się na koncepcji Lean.

• Tradycyjny system rachunkowości zarządczej nie jest kompatybilny z przedsiębiorstwem Lean z kilku powodów (wszystkie ona mają swoje źródła w fundamentalnie innym podejściu do organizacji procesu, wynikającym z podstawowych zasad Lean Manufacturing):
• Tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań.
• Tradycyjny rachunek kosztów ukierunkowany jest na kalkulację kosztu produktu lub kosztów działań, w koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.
  Tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu.

Lean Accounting koncentruje się na strumieniach wartości oraz eliminowaniu marnotrawstwa z każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa. Procesy kalkulacji i analizy kosztów, pomiaru dokonań, budżetowania czy kontroli ukierunkowane są na najważniejszy cel tej koncepcji, czyli tworzenie użytecznej wartości dla klienta, która kształtuje przychody i zyskowność przedsiębiorstwa.

Lean Accounting to system informacyjny, którego istota polega na pozyskiwaniu, gromadzeniu, przetwarzaniu, analizowaniu oraz raportowaniu informacji. Podstawowe zasady Lean Accounting:

• jest ukierunkowana na eliminowanie marnotrawstwa w procesach związanych z realizacją transakcji, raportowaniem i w każdym innym obszarze tradycyjnej rachunkowości oraz umożliwia zmianę sposobu zarządzania zapasami.
• w sposób kompleksowy wspiera informacyjnie wdrażanie i wykorzystanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie, dostarczając właściwych, aktualnych, łatwych do zrozumienia informacji, a także umożliwia kalkulację i analizę kosztów zorientowanych na strumień wartości, a nie na proces wytwarzania produktu czy świadczenia usługi.
• umożliwia stworzenie systemu pomiaru dokonań podporządkowanego koncepcji Lean Manufacturing, który odnosi się do przynajmniej trzech niezbędnych poziomów: gniazda produkcyjnego, strumienia wartości oraz poziomu strategicznego przedsiębiorstwa.
• wspiera system budżetowania i kontroli, który jest ukierunkowany na osoby odpowiedzialne za osiąganie wyników.

Istotą raportów jest wybór jedynie tych działań, które mają największy wpływ na rozwiązanie problemu. Pozwalają uczyć się na problemach w trakcie ich rozwiązywania, a przy okazji rozwijać u pracowników umiejętność kreatywnego radzenia sobie z problemami.

Raport A3 to:

• Sposób zarządzania w organizacji,
• Narzędzie nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami,
• Metoda prezentacji pomysłów i pracy zespołowej,
• Platforma do konsultacji i coachingu w firmie,
• Sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych,
• Metoda planowania jakichkolwiek zmian w firmie.

Raport A3 oparty jest na cyklu PDCA. Składa się z kilku części obrazujących dokładny opis problemu, analizę, plan oraz narzędzia umożliwiające likwidację problemu. Jego celem jest stworzenie logicznej historii poprawy, czyli płynnego przejścia od problemu do rozwiązania. Duży nacisk kładzie na wizualizację (zdjęcia wykresy, schematy, szkice, itp.), a tym samym łatwiejsze zrozumienie kontekstu biznesowego.

Punktem wyjścia jest ustanowienie polityki działania kierownictwa organizacji w drodze konsultacji z kierownikami departamentów. Na jej podstawie opracowywane są, w konsultacji z kierownictwem niższego szczebla, polityki departamentów. Podobny mechanizm dotyczy wszystkich pozostałych szczebli zarządzania. Polityki poszczególnych jednostek organizacji oraz przygotowane przez nie listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla.

Działania wg Hoshin Kanri realizowane są w następujących etapach:

• określenie misji i wizji w aspekcie ogólnej strategii;
• zdefiniowanie celów strategicznych (3 – 5 lat );
• zdefiniowanie celów rocznych;
• kaskadowanie celów na niższe szczeble;
• wdrażanie celów;
• przeglądy realizacji celów;
• roczna ocena realizacji przyjętych celów.

Schemat ramowy:

Planowanie i ocena wyników w Hoshin Kanri odbywają się w nieco zmodyfikowanym pełnym cyklu PDCA. Okresem planowania jest rok obrachunkowy, ale jeden z ważnych punktów początkowych to podsumowanie i ocena dotychczasowych wyników; toteż cykl rozpoczyna się od etapu A.

Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri przedstawia poniższa tabela. Należy nadmienić, że w obrębie ramowego cyklu planowania wykonywane są dodatkowe cykle PDCA. Jednocześnie zwracają one uwagę na to, co najistotniejsze dla powodzenia Hoshin Kanri. Najmniejszą pętlą „sprzężenia zwrotnego” jest sprawdzenie – jeszcze na etapie planowania – czy proponowane środki zastosowane na niższych szczeblach organizacji rzeczywiście przyczyniają się do osiągnięcia pożądanych wyników. Istotne znaczenie w planowaniu Hoshin Kanri ma etap konkretyzacji polityki kierownictwa. Najbardziej wyróżnia Hoshin Kanri na tle tradycyjnych metod planowania menedżerskiego to, że przedmiotem oceny i Ciągłego Ulepszania jest także sam proces planowania. Procedury tej oceny zostały zaproponowane na bazie doświadczeń Kół Jakości i TQC.

Pojęcie JIT jest szerokie oraz wielowymiarowe, na początku rozwoju było związane wyłącznie z minimalizacją zapasów, aby w najszerszym rozumieniu być definiowanym jako filozofia postępowania zgodna z Lean Manufacturing.

Bez względu na rozmiar, złożoność oraz unikalność każdego przedsiębiorstwa produkcyjnego istota systemu JIT jest zawsze taka sama:

„… perfekcyjne dostosowanie wyjść systemu produkcyjnego do potrzeb rynku, przy eliminacji wszelkich przestojów i marnotrawstwa.”

(Stabryła A. Analiza i projektowanie systemów zarządzania przedsiębiorstwem)

Kompleksowo system Just in Time składa się z czterech głównych elementów:

• System ssący (pull) – metoda zarządzania przepływem materiałowym ukierunkowana na połączenie realizowanych procesów produkcyjnych z faktycznym zapotrzebowaniem składanym przez klienta wewnętrznego i/lub zewnętrznego.
• Przepływ ciągły – forma organizacji produkcji umożliwiająca przekazywanie materiałów, produkcji w toku z stanowiska na stanowisko w sposób systematyczny w określonym rytmie (takcie) przy zapewnieniu minimalizacji partii produkcyjnej.
• Relacje z dostawcami – ustanowienie nowych relacji z dostawcami ukierunkowanych na zwiększenie efektywności realizowanych przepływów materiałowych i informacyjnych, przy równoczesnej minimalizacji ponoszonych kosztów.
• Kaizen – filozofia ciągłego doskonalenia oparta na realizacji „drobnych” zmian na lepsze w sposób ciągły i systematyczny.

Postępowanie zgodne z filozofią Just in Time wymaga stosowania następujących zasad w relacjach z klientami:

• Produkuj to, co klient – odbiorca chce.
• Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce.
• Produkuj natychmiast, gdy pojawi się zapotrzebowanie.
• Produkuj z idealną jakością.
• Produkuj bez strat i nieefektywności.
• Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi.

(Hall R.W. Zero Inventories)

Najczęściej przyczyną restrukturyzacji jest zła sytuacja finansowa, która – w najbardziej skrajnym scenariuszu – powoduje ryzyko upadłości a przeważnie wyniki finansowe są znacznie gorsze od oczekiwań. Firmy wykazują objawy upadku zwykle na długo przed pojawieniem się kryzysu. Podstawowe cele restrukturyzacji to:

• zatrzymanie a następnie odwrócenie niekorzystnych tendencji,
• ograniczanie kosztów, osiągnięcie dodatnich przepływów finansowych, poprawy efektywności i następnie zyskowności,
• odbudowanie zaufania interesariuszy w dłuższej perspektywie zwiększenie wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Inna definicja Interim Management mówi o tym, że jest to czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu, działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (Interim Managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy i partycypacji w ryzyku i zysku – w odniesieniu do zamierzonego efektu. Najważniejszym aspektem pracy Interim Managera jest podniesienie wartości organizacji w danym obszarze i realizacja konkretnego celu (źródło: www.stowarzyszenieim.org).

Interim Managerowie to wysoko wykwalifikowani eksperci, którzy bez stałego zatrudnienia przeprowadzają organizację przez okres zmian i transformacji. Praca Interim Managerów polega na doradztwie, planowaniu, wdrażaniu szeroko pojętych zmian strategicznych i taktycznych. Istotnym aspektem pracy interim managerów jest kompleksowe spojrzenie na organizację bądź jej poszczególne obszary oraz wprowadzanie odpowiednich modyfikacji do kultury organizacyjnej danej firmy. Niezwykle istotne są też kompetencję miękkie, o wiedzy i doświadczeniu praktycznym nie wspominając.

Główne korzyści, które uzyskuje firma zatrudniając Interim Managera to:

• gwarancja osiągnięcia zamierzonego rezultatu oparta na doświadczeniu i sprawdzonych wzorcach,
• sprawne i terminowe osiągnięcie zamierzonej korzyści wynikające z charakteru kontraktu czasowego,
• optymalne koszty dla kontraktu czasowego z określonym rezultatem,
• pozyskanie dla organizacji wiedzy i doświadczenia, które rozwiną jej potencjał na przyszłość.

Formuła Interim Management zazwyczaj jest stosowana w przypadku rozwiązywania nietypowych i niestandardowych problemów w jakich znalazła się organizacja. W praktyce definicja ta zbliża formułę interim managementu do formy pośredniej pomiędzy kontraktem managerskim a umową o dzieło, przy czym dziełem tym jest konkretny efekt biznesowy osiągnięty w krótkim, najczęściej kilkumiesięcznym okresie.
Obecnie rynek IM w krajach rozwiniętych takich jak Holandia, Wielka Brytania czy Niemcy szacowany jest w dziesiątkach tysięcy osób. Tylko w Wielkiej Brytanii wielkość rynku IM szacowana jest na 1,5 mld funtów. Doświadczenie rynku brytyjskiego pokazuje, że początkowi kryzysu gospodarczego zawsze towarzyszył skokowy wzrost liczby Interim Managerów na rynku.

Powody są bardzo proste i logiczne:

• Więcej wolnych managerów na rynku również tych pozbawionych swoich miejsc pracy,
• Potrzeba wdrażania zmian w firmach, najlepiej przez managerów, którzy już mają doświadczenie i sukcesy w tym zakresie,
• Interim Manager jest dla firmy kosztem zmiennym a nie stałym – w trudnych czasach firmy to preferują.

W przypadku Polski rynek Interim Managementu oceniany jest na kilkaset osób praktykujących tę formułę pracy oraz na kilka tysięcy osób rozważających rozpoczęcie funkcjonowania w tej formule.

Literatura uzupełniająca:

• „Metodyka Interim Management”,Warszawa, listopad 2014

Zobacz także:

• Stowarzyszenie Interim Managerów
• Accord Group Interim Managers & Consultants