W tym wpisie chciałbym podzielić się wrażeniami z kilkumiesięcznego już okresu współpracy z klientem, który wykorzystuje oprogramowanie WPS online do zarządzania pracą w dziale serwisu zatrudniającym ok. 50 osób. Najważniejszym celem, jaki obie strony postawiły przed sobą, było przygotowanie systemu WPS online tak, aby było możliwe monitorowanie na bieżąco aktywności pracowników w celu poprawy efektywności w obszarze serwisu – mówiąc skrótowo, klient oczekiwał, że WPS online pomoże skrócić czas realizacji zleceń i w ten sposób zwiększy przepustowość serwisu, obniżając istotnie jednostkowy czas oraz koszt pracownika przypadający na konkretne zadanie serwisowe.

Dodatkowo WPS miał pozwolić na kontrolę realizacji zdefiniowanych wskaźników (KPI) dotyczących ilości zleceń realizowanych przez poszczególnych pracowników.

WPS dla pracownika

Codzienna obsługa oprogramowania WPS przez pracowników serwisu nie powodowała jakichkolwiek problemów — jest bardzo prosta i intuicyjna. Ogranicza się do wyboru przez pracownika konkretnej czynności na ekranie oraz na jej zakończenie, poprzez wybór konkretnego statusu zlecenia, co umożliwia ich szczegółowe pogrupowanie.

Zebrane dane wykorzystywane są w interaktywnym i aktualizowanym online raporcie Power BI, który wykorzystywany jest przez menedżerów do podejmowania bieżących decyzji dotyczących zarządzania zespołem.

Raportowanie 

Kształt raportów w programie Microsoft Power BI został przygotowany we współpracy z klientem – początkowo zawierał tylko informacje zarejestrowane w WPS online dotyczące tego, kto, jak długo i jaką czynność wykonywał. Z czasem na bazie danych zarejestrowanych przez system udało się wypracować raportowanie dotyczące konkretnych wskaźników. Dzięki temu zbierane dane pokazały bardzo dużo dodatkowych informacji, umożliwiając tym samym kontrolę przez menedżerów założonych celów dla działu serwisowego.

Możliwości Power BI w zakresie analizy danych są bardzo rozbudowane, a dzięki interaktywności dashboardów, jest możliwe drążenie danych zawartych raportach na wielu poziomach, w zależności od wyboru Klienta.

Bieżąca kontrola

Kontrola stopnia realizacji wskaźników w oparciu o dane zebrane z okresu kilku miesięcy umożliwia bardziej strategiczne podejście do tego, co dział serwisu może realnie osiągnąć. Menedżerowie widzą na bieżąco w systemie, w jakim tempie są realizowane zadania, w związku z czym organizacja nie stawia przed pracownikami nierealnych założeń i celów do osiągnięcia, z których nie można się będzie wywiązać. W kontekście długofalowych korzyści zarządzanie stało się przewidywalne i nie opiera się o zasadę „gaszenia pożarów”.

Planowanie pracy – wnioski z raportu

Dostarczane przez WPS online informacje pozwalają łatwiej rozplanować pracę w dłuższym okresie, a nawet rozważać wprowadzenie systemu premiowego motywującego tych, którzy odnotowują stałą poprawę wyników w ramach wykonywanych obowiązków. Z tej perspektywy trzeba docenić korzyść wynikającą z faktu, że menedżerowie mają do dyspozycji narzędzie dostarczające informacje, z którymi trudno polemizować – dane są zbierane od dłuższego czasu, w związku z tym nie ma możliwości ich zafałszowania.

Trzeba podkreślić, że jako narzędzie Work Performance System sprawdza się na kilku poziomach:

• gromadzi rzeczywiste dane dotyczące czasów pracy potrzebnych do realizacji konkretnych czynności, co umożliwia opracowanie norm w tym zakresie;
• dzięki przygotowanym przez przedsiębiorstwo dowolnym wskaźnikom pozwala na Zarządzanie Przez Cele – kontrolowanie stopnia realizacji KPI online  korzystnie wpływa na wyznaczanie pracownikom celów realnych do osiągnięcia;
• poprzez zwiększenie dyscypliny pracy umożliwia trwały wzrost poziomu obsługi zleceń, co skutkuje istotnym obniżeniem kosztów pracowników przypadających na ich realizację;
• w przypadku realizacji konkretnych projektów pozwala na bieżącą kontrolę budżetu i kosztów roboczogodzin zarezerwowanych w projekcie;
• w ramach wykonywania przez pracowników obowiązków w trybie home office zapewnia kontrolę nad realizacją harmonogramów projektów. 
• umożliwia wprowadzenie systemu premiowego w oparciu o dane zebrane przez WPS online, co ogranicza uznaniowość przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji.

Dlaczego warto? 

Na koniec chciałbym zwrócić uwagę na dwa aspekty korzystania z WPS online, które przekładają się na satysfakcję z decyzji o jego wyborze. 

Po pierwsze, do obsługi WPS online organizacja powinna wyznaczyć menedżerów posiadających umiejętność wyciągania wniosków z zebranych danych. Obsługa oprogramowania WPS online i raportów Power BI nie wymaga posiadania wysokich kompetencji cyfrowych, ale nie ma wątpliwości, że stałe analizowanie danych otwiera z czasem menadżerom nowe perspektywy, inspirując na przykład do opracowania kolejnego istotnego wskaźnika do monitorowania. W tym kontekście ważne jest, aby uformować z czasem zespół pracowników, umiejących pracować na dużych zbiorach danych.

Po drugie właściwa analiza zebranych danych jest uzależniona od poprawności zapisywania rejestrowanych w systemie danych oraz stałego nadzoru przełożonych nad tym procesem. Tu dobra informacja – ilość błędnych rejestracji w WPS online wiąże się jedynie w początkowym okresie użytkowania oprogramowania. Z czasem radykalnie się obniża. Nawet jeśli w późniejszym okresie przypadki błędnych rejestracji będą się pojawiać, ilość zebranych danych jest już tak duża, że pojedyncze błędy nie są w stanie zaburzyć wyciągania przez menedżerów poprawnych wniosków.

W związku z realizacją projektów z wykorzystaniem Work Performance System online jestem przekonany, że jest to narzędzie przynoszące firmom wiele wymiernych korzyści, wnosząc jednocześnie do organizacji dużo na poziomie niematerialnym, który nie zawsze przelicza się na korzyść finansową. To coś sprawia, że ma się satysfakcję z pracy, ponieważ decyzje podejmowane na podstawie rzeczywistych danych zbieranych na bieżąco, a nie na podstawie „intuicji” czy „przeczucia”, które często dezorganizują pracę i wprowadzają chaos.

Wybór takiego rozwiązania jak Work Performance System online jest także symbolem określonej dojrzałości przedsiębiorstwa, które nie obawia się tego, że tego typu narzędzie obnaży bardzo szybko wszelkie niedoskonałości związane z realizacją zadań.

Trzeba mieć świadomość, że nie wszyscy przedsiębiorcy są zainteresowani takim podejściem, co może wynikać z różnych motywacji. Jednak z punktu widzenia potrzeby poprawy efektywności w związku z trwałą presją rynku, w zasadzie nie ma możliwości, aby nie korzystać z rozwiązań takich jak Work Performance System online.

Wojciech Chmielewski

Przetestuj i sprawdź jak działa WPS online – dowiedz się więcej!

Ważnym aspektem każdego z nich był fakt, iż były one realizowane przez kilka jednostek organizacyjnych, zlokalizowanych w różnych pionach struktury funkcjonalnej, a więc w ramach projektu konieczne było wypracowanie metod sprawnej współpracy pomiędzy tymi obszarami.

Zarządzanie procesowe – cel projektu

Głównym założeniem projektu było uruchomienie działań mających na celu zaprojektowanie i wdrożenie narzędzi pozwalających na optymalizację i ciągłe doskonalenie procesów. A w związku z tym również przeprowadzenie szerokiego programu szkoleniowego promującego zarządzanie procesowe i ciągłe doskonalenie, w tym także rozwój świadomości, że działania te będą realizowane w sposób ciągły, nie stanowiąc wyłącznie jednego zamkniętego projektu ale raczej zmianę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Cele SMART zostały zdefiniowane jako skrócenie czasu przejścia procesu. Oczywiście nie wyczerpuje to możliwości stawiania celów – w takim projekcie, mogą one również dotyczyć np. minimalizacji błędów występujących w danym procesie.

Zarządzanie procesem – prace projektowe

Przeprowadzone w trakcie procesu prace obejmowały:

3. Opracowanie i uruchomienie zasad weryfikacji znajomości i stosowania procedur w drodze audytu wewnętrznego. Opracowanie i uruchomienie audytu wewnętrznego w obszarze pilotażowym.

4. Przeprowadzenie szkoleń w obszarze pilotażowym w zakresie:

• • Wprowadzenie do Lean Management oraz podstawy kultury ciągłego doskonalenia.
  • Wprowadzenie do Lean Office.
  • Metody praktycznego rozwiązywania problemów (dla potrzeb ciągłego doskonalenia procesów).

Zespół projektowy w ramach zarządzania procesowego

Ze względu na postawione cele zespół projektowy był relatywnie szeroki i podzielony na kilka poziomów:

Uzyskane efekty

Dla wybranego jednego procesu pilotażowego cel SMART jeżeli chodzi o czas przejścia procesu wynosił 480h. W okresie projektu udało się dzięki optymalizacji działań ograniczyć średni czas przejścia dla procesu z poziomu maksymalnego 1259h do poziomu docelowego. Efekty te zostały uzyskane w czasie 12 tygodni realizacji działań optymalizacyjnych przy wykorzystaniu opisanych w tym artykule metod.

Studia przypadków dla zarządzania procesowego:

• przykład 1: Przedsiębiorstwo produkujące konstrukcje stalowe
• przykład 2: Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji
• przykład 3: Wdrożenie w przedsiębiorstwie działającym w branży spożywczej

Hoshin Kanri w teorii

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri. Według Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach.” Dla jasności wywodu warto doprecyzować, co to jest system zarządzania. Wielu menedżerów rozumie system zarządzania wyłącznie jako strukturę organizacyjną, a tymczasem obejmuje on także:

1. Funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.
2. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowaniem decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa,
3. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji.

Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowanie decyzji opierając się na informacjach z systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest po prostu kompleksowym systemem zarządzania, pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto też przytoczyć także definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri definiującego go jako „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania, oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania, realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji.”

Jak to działa?

Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri najłatwiej przedstawić na diagramie:

Rys. 1 – schemat działania systemu zarządzania Hoshin Kanri

Podstawą całego systemu zarządzania musi być wizja przedsiębiorstwa, która odpowiada na pytanie: ”Jak firma ma wyglądać za X lat? Jak ja sobie wyobrażamy?” Wizja jest podstawą potrzebną do opracowania strategii, a jednocześnie motywuje i inspiruje do realizacji celów. Zazwyczaj obejmuje nie mniej niż 5 lat i powinna składać się z pięciu, najkonkretniej jak to możliwe wyobrażonych elementów:

• Domeny działalności (ang. business domain) – podstawowy obszar działalności biznesowej,
• Odpowiedzialności (ang. responsibility lub responsiveness) – wrażliwość przedsiębiorstwa na potrzeby i wymagania interesariuszy, które są traktowane priorytetowo,
• Standardów sukcesu – mierniki długookresowego powodzenia, wyrażone możliwie konkretnie w zakresie finansów, rynku i marketingu i in.,
• Kluczowych kompetencji (ang. – key competences lub key success factors) – umiejętności i technologie służące sukcesowi,
Organizacji, rozumianej jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii panującej w przedsiębiorstwie, często utrwalone w jego kulturze, tradycji i folklorze wewnątrzorganizacyjnym.

Bardzo ważnym pojęciem w zarządzaniu strategicznym, będącym uszczegółowieniem wizji, są strategiczne cele przedsiębiorstwa. Z badań poświęconych problematyce formułowania celów strategicznych przez przedsiębiorstwa wynika, że najczęściej celami są:

• maksymalizacja zysku,
• obniżka kosztów,
• zwiększanie sprzedaży,
• wzrost udziału w rynku,
• doskonalenie jakości produktu,
• dostosowanie produktów do wymagań rynku,
• poszerzanie oferty rynkowej,
• poprawa pozycji konkurencyjnej.

Warto podkreślić, że bardzo często, także w przykładzie na wdrożenia Hoshin Kanri przez HBC, wizja jest dzielona na dwie części. Część ogólna opisuje domenę działalności, odpowiedzialność, kluczowe kompetencje i organizację, podczas gdy część szczegółowa, najkonkretniej jak to możliwe, definiuje standardy sukcesu, będące celami strategicznymi przedsiębiorstwa, które należy osiągnąć w terminie przewidzianym przez wizję. Często to właśnie część ogólna jest prezentowana publicznie, a część szczegółowa, z jasno zdefiniowanymi celami SMART, pozostaje wyłącznie od użytku wewnętrznego, jako podstawa do definiowania celów okresowych przedsiębiorstwa.

Rys. 2 – etapy tworzenia wizji przedsiębiorstwa

Wdrażając system zarządzania bazujący na Hoshin Kanri w jednym z polskich przedsiębiorstw etap formułowania wizji poprzedziliśmy analizą strategiczną, która obejmowała analizę makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Stała się procesem standardowym, realizowanym raz w roku, w okresie poprzedzającym etap określenia i kaskadowania celów rocznych i przygotowania budżetu przedsiębiorstwa. Wnioski z naszej analizy wykorzystaliśmy do analizy SWOT, a ta stanowiła podstawę do sformułowania pięcioletniej wizji firmy w obszarze ogólnym i szczegółowym. W przyszłości, wyniki będą wykorzystywane do ewentualnej weryfikacji obowiązującej lub zdefiniowania nowej, kolejnej wizji firmy.

Określenie i kaskadowanie celów rocznych

Najważniejszym elementem definiowania celów rocznych, wynikających z długoterminowych celów przedsiębiorstwa określonych w wizji, jest koncentracja na kilku kluczowych inicjatywach. Należy mieć świadomość, że zdefiniowanie zbyt wielu celów/inicjatyw, w oderwaniu od realiów przedsiębiorstwa, może skutkować tym, że nie zostaną zrealizowane w sposób zadowalający, głównie z powodu braku wystarczających zasobów.

Drugim elementem, kluczowym przy planowaniu i rozliczaniu celów, jest właściwy pomiar. Bez odpowiednich wskaźników, które będą systematycznie i rygorystycznie rozliczane, właściwa ocena realizacji celów jest niemożliwa. Dlatego, jako HBC, zastosowaliśmy dwa rodzaje wskaźników.

Główne cele były zdefiniowane przez zarząd na podstawie szczegółowej części wizji i w formie KPI (ang. Key Performance Indicators) oraz KAI (ang. Key Activity Indicators), a następnie przydzielone właściwym menedżerom pierwszej linii raportowania.  KPI były miernikami standardowo wykorzystywanymi w przedsiębiorstwie do pomiaru efektywności działania na różnych szczeblach. Natomiast KAI stanowiły mierniki pozwalające ocenić postęp kluczowych inicjatyw, założonych do realizacji w analizowanym okresie, ale niemożliwych do ocenienia przy pomocy standardowych KPI. Przykładem KAI mogło być przeprowadzenie określonej liczby szkoleń lub przeszkolenie określonej liczby pracowników. W ramach KAI stawiane były również niemierzalne, kluczowe zadania dla poszczególnych działów, jak np. przygotowanie metodyki rozliczania kosztów transformacji w przedsiębiorstwie.

Innym elementem, charakterystycznym wyłącznie dla Hoshin Kanri, oprócz koncentracji na kilku najważniejszych inicjatywach, jest proces catchball, mający na celu zaangażowanie różnych szczebli organizacji w proces definiowania celów okresowych.

Catchball, nie majacy polskiej nazwy, oznacza proces uzgodnień, dokonywany przez menedżerów różnych szczebli, obejmujący zarówno cele cząstkowe oraz metody ich pomiaru, jak i zasoby konieczne do realizacji Hoshin, a więc cele okresowe bazujące na wizji przedsiębiorstwa. Proces ten można przybliżyć w następujący sposób: każdy z kolejnych menedżerów powinien odpowiedzieć sobie na pytanie „Jakie działania muszę podjąć i jakie cele postawić moim podwładnym oraz jakie zasoby muszę zaangażować, aby osiągnąć …?” W miejsce kropek wstawia postawiony mu cel. Doświadczenie HBC pokazuje, że takie uzgodnienia celów powinno obejmować trzy poziomy zarządzania,  wg następującego schematu:

1. Określenie KPI i KAI dla przedsiębiorstwa przez zarząd i Zespół ds. Strategii, przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dyrektorami  pionów,
2. Przygotowanie przez dyrektorów pionów planów działań wraz z harmonogramem i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dyrektorami,
3. Przygotowanie przez dyrektorów planów działań wraz z harmonogramem i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z kierownikami działów,
4. Przygotowanie przez kierowników działów planów działań, wraz z harmonogramami oraz koniecznymi zasobami,
5. Uzgodnienie KPI i KAI, harmonogramów oraz planu inwestycji/zatrudnienia w ramach pionu.

Rys. 3 – kolejność działań w procesie catchball.

Realizacja działań i okresowa weryfikacja realizacji celów

Właściwe przygotowanie celów na poszczególnych poziomach zarządzania, ich uzgodnienie i zapewnienie odpowiednich zasobów, wraz z harmonogramami realizacji kluczowych celów, stanowi podstawę do podejmowania bieżących decyzji i działań. Aby była skuteczna konieczne jest systematyczne weryfikowanie postępu na różnych poziomach oraz wykorzystanie narzędzi ciągłego doskonalenia. W modelowym przykładzie wdrożenia Hoshin Kanri przez HBC zastosowano następujące narzędzia:
1. tablice wizualnego zarządzania CPZK (Cel, Plan, Zadanie, Kontrola),
2. tygodniowy raport menedżerski,
3. raport miesięcznego rozliczenia celów.
W ten sposób wprowadzono spójny system okresowej kontroli realizacji celów (także przy wykorzystaniu narzędzi wizualnych) oraz wymuszono stosowanie narzędzi ciągłego doskonalenia.

Rys. 4 – schemat tablicy wizualnego zarządzania.

Wizualne tablice zostały wykorzystane, by ułatwić zarządzanie, koncentrując uwagę menedżerów na realizacji kluczowych działań, zdefiniowanych w obszarach „Cel”, „Plan”, „Kontrola”. Tablice służą do wielu zadań. Wspierają  realizację kluczowych celów poprzez cotygodniową kontrolę postępów w formie analizy wskaźnika opisującego cel (w przedstawionym powyżej przykładzie jest to poprawa wskaźnika MTTR o 15% w stosunku do okresu bazowego) oraz poprzez analizę wykonania planu działań dotyczącego realizacji KPI i KAI. Ponadto wspierają realizację zadań bieżących poprzez systematyczne ich przydzielanie i rozliczanie w obszarze „Zadania”.

W ten sposób wizualne tablice stały się zarówno ważnym elementem kompletnego systemu zarządzania, ale również – poprzez systematyczną kontrolę KPI i KAI – pozwalają na systematyczną weryfikację realizacji celów na wszystkich poziomach zarządzania. Konieczność wymuszenia stosowania cyklu PDCA oraz narzędzi ciągłego doskonalenia została uwzględniona w procedurach funkcjonowania tablic wizualnego zarządzania – w przypadku odchylenia wskaźnika kontrolnego o więcej niż 5% od zakładanego celu lub gdy odchylenie jest większe niż miesiąc – konieczne jest przeprowadzenie analizy przyczynowo-skutkowej oraz rozpoczęcie działań korygujących. Przyjmują one albo formę prostych zadań przydzielonych w obszarze zadania, albo formę złożonego projektu zarządzanego przy wykorzystaniu raportów A3 – narzędzia rozpropagowanego w ramach Toyota Production System.

Wizualne tablice są więc kluczowym elementem systemu zarządzania i narzędziem przygotowania tygodniowego raportu menedżerskiego.

Tygodniowy raport menedżerski

Systematyczne weryfikowanie postępu prac w realizacji kluczowych celów jest kontrolowane operacyjnie przy wykorzystaniu tygodniowego raportu. Podzielony na obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa (w przykładowym projekcie były to: sprzedaż, marketing, finanse, zakupy, operacje, jakość, HR) na arkuszu A4 zawiera wszystkie najważniejsze wskaźniki dla całego przedsiębiorstwa. W trakcie tygodniowego spotkania menedżerowie omawiają aktualny poziom wskaźników.

Miesięczne rozliczenie celów

Drugim narzędziem kontroli postępu prac jest miesięczny raport mający charakter spotkania wszystkich menedżerów z zarządem. Każdy z menedżerów omawia poziom realizacji przydzielonych mu KPI i KAI, a także – w przypadku wystąpienia problemów – wyciągnięte wnioski oraz wprowadzone działania korygujące.

Podczas comiesięcznego spotkania omawiany jest również postęp prac w ramach wszystkich uruchomionych i zarządzanych w formie raportów A3 projektów wewnętrznych, także tych, mających na celu skorygowanie problemów powodujących nieosiągnięcie zadanego poziomu wskaźnika rozliczeniowego lub opóźniających jego osiągnięcie.

Roczne podsumowanie wykonania celów

Koniec rocznego cyklu prac oznacza przegląd poziomu wykonania celów rocznych. Jest też początkiem kolejnego cyklu, a więc wiąże się z przeglądem stanu zaawansowania realizacji celów zdefiniowanych w ramach wizji przedsiębiorstwa, przeglądem strategicznym sytuacji przedsiębiorstwa oraz wyznaczeniem kolejnych rocznych celów, które pozwolą zrealizować wizję.

Podsumowanie

W omawianym przykładzie metoda Hoshin Kanri stanowiła podstawę do rozwinięcia kompletnego systemu zarządzania pozwalającego uporządkować zarówno zakresy odpowiedzialności, jak i rozwinąć spójny system spotkań operacyjnych oraz raportowanie, a więc wymianę informacji i dystrybucję decyzji zarządczych w cyklu tygodniowym. Ponadto system ten wykorzystuje wizualne narzędzia zarządzania oraz cykl PDCA, wraz z siedmioma klasycznymi metodami TQM. Dla przypomnienia, wg Ishikawy klasyczne metody TQM pozwalają rozwiązać 95% problemów jakościowych i obejmują:

1. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy,
2. Wykres Pareto,
3. Histogram,
4. Arkusz kontrolny,
5. Wykresy,
6. Karty kontrolne,
7. Wykres rozrzutu.

Największe problemy związane z przygotowaniem, implementacją i rozwojem opisywanego systemu wynikają z oporu przed zmianą, konieczności jednoczesnej zmiany w całej organizacji, utrzymania właściwej dyscypliny i zaangażowania w nowy system zarządzania, zmiany kultury organizacyjnej i wprowadzenia jasnych, przejrzystych, systematycznie kontrolowanych, mierzalnych celów, konieczności rozwoju kompetencji w zakresie nowego podejścia do rozwiązywania problemów oraz bieżącego zarządzania zadaniami operacyjnymi. W dużej większości są one jednak rozwiązywane dzięki właściwej postawie zarządu, promującego przygotowane i wdrażane rozwiązania, silnemu wsparciu zespołu projektowego, odpowiedzialnego za wsparcie wdrożenia, oraz dużej liczby szkoleń i bieżącego wsparcia realizowanych prac.

Jarosław Sobkowiak

Źródła:

1. M. Ćwiklicki, H. Obora “Hoshin Kanri. Japońska metoda strategicznego Zarządzania jakością w Polsce”, PWE, Warszawa 2011
2. Encyklopedia Zarządzania http://mfiles.pl
3. M. Romanowska, G. Gierszewska “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 2009
4. L. Boisvert „Strategic planning using Hoshin Kanri”, www.goalqpc.com
5. “The seven steps of hoshin planning”, www.bmgi.com

Mimo że wiele osób zarządzających firmami ma tę świadomość, wciąż niewiele z nich skutecznie wykorzystuje istniejący w ich organizacjach potencjał. Być może problemem jest nieumiejętność odpowiedniego przygotowania i przeprowadzenia takiego projektu.

W procesie realizacji projektów kluczowe jest zdobyte wcześniej doświadczenie. Pozwala ono na skuteczne wypracowanie metod działania, w naturalny sposób uzupełniając posiadaną wiedzę teoretyczną. Niezwykle istotna jest także trwałość proponowanych rozwiązań i uzyskanie zdolności organizacji do dalszego, ciągłego doskonalenia.

Dobre przygotowanie firmę do wdrażania zmian organizacyjnych powinno obejmować następujące działania:

1. Przeprowadzenie analizy krytycznej pozwalającej na:

• ocenę stanu obecnego i identyfikację nieefektywności,
• określenie założeń pożądanego stanu przyszłego, ustalenie priorytetów i określenie obszaru pilotażowego (zwykle wąskiego gardła procesu),
• określenie wstępnego zakresu i harmonogramu prac,
• ustalenie potencjału poprawy, celów SMART i mierników służących do ich oceny.

2. Pogłębienie analizy:

• szczegółowa analiza w obszarach pilotażowych,
• przygotowanie planu działań,
• ostateczny zakres i harmonogram prac.

3. Wdrożenie planowanych rozwiązań:

• realizacja prac w obszarach pilotażowych, by wdrożyć rozwiązania stabilizujące proces i wdrażające zasady ciągłego doskonalenia (5S, TPM, TQM),
• realizacja prac w obszarze pilotażowym (wąskie gardło procesu), by uruchomić przepływ i reorganizację procesu w celu uzyskania istotnych, wymiernych efektów dla organizacji,
• program szkoleń mający na celu rewolucję świadomości kadry przedsiębiorstwa.

4. Zakończenie i podsumowanie prac:

• podsumowanie osiągniętych efektów przez pryzmat założonych celów,
• analiza osiągniętego stanu na tle planowanego stanu przyszłego i ewentualnie weryfikacja wizji stanu przyszłego,
• ustalenie priorytetów i określenie wstępnego zakresu i harmonogramu kolejnego etapu prac.
• powyższa metoda pracy bazuje na kole Deminga, stanowiącym fundament ciągłego doskonalenia

Analiza – opracowanie studium przypadku

Dobrym, praktycznym przykładem działania w opracowanym schemacie jest projekt zrealizowany przez firmę HBC w jednym z polskich przedsiębiorstw produkujących konstrukcje stalowe.

Pierwszy etap – analizy krytycznej – pozwolił na zdefiniowanie następujących problemów:

Brak stabilności operacyjnej montażu wyrobu finalnego – wahania przepływu w głównym podprocesie powodowały około 80% opóźnień produktów gotowych. Przeprowadzona analiza procesowa wykazała, jest to naturalny kandydat na obszar pilotażowy projektu – czas cyklu tego procesu był najdłuższy, a jego wahania – największe (por. diagram niżej).

Diagram 1 – podsumowanie analizy procesowej pozwalającej na wybór obszaru pilotażowego (HBC)

Diagram 2 – opóźnienia w realizacji planu produkcji ze względu na niestabilność procesu

1. Wysoka liczba braków i błędów – zmierzony poziom wskaźnika PPM (Parts Per Milion) wyniósł dla reklamacji w okresie 6 miesięcy średnio 196.111, zaś dla braków wewnątrzprocesowych w obszarze pilotażowym – 190.
2. Nadprodukcja powodująca dużą ilość zapasów międzyoperacyjnych.
3. Brak wypoziomowania planu produkcyjnego – duże fluktuacje czasów wykonania, duża zmienność czasu realizacji zamówienia.
4. Braki właściwych komponentów na czas.
5. Ukrywanie problemów jakościowych pod nadmiarem zapasów.
6. Brak synchronizacji procesu jako całości.
7. Oczekiwanie na materiały, części, podzespoły, informacje.
8. Przeprowadzona analiza wykazała niedoskonałości procesu i pozwoliła na ustalenie głównego priorytetu, jakim była radykalna poprawa jakości przy jednoczesnej poprawie produktywności.

Wdrożenie rozwiązań

Metodologia Lean Manufacturing najczęściej kojarzona jest z terminem 5S (selekcja, sortowanie, sprzątanie, standaryzacja, samodoskonalenie) oraz ewentualnie TPM (Total Productive Maintenance). Jednak rzeczywista potęga Lean tkwi w poprawie przepływu.

Zakres prac został określony bazując na metodologii wdrożenia i rozwoju Lean Manufacturing, podejściu Toyota Supplier Support Center oraz na opisanej wcześniej analizie krytycznej. Obejmował m.in.:

• rozpoczęcie prac w obszarze stabilizacji procesu obejmujących 5S, TPM oraz dokumentację pracy standardowej,
• zasadniczą poprawę jakości wewnątrzprocesowej oraz gotowego produktu poprzez rozwój rozwiązań bazujących na TQM,
• wprowadzenie w obszarze wąskiego gardła (będącego jednocześnie obszarem pilotażowym) produkcji liniowej w celu jego udrożnienia, a dzięki temu eliminację problemów z wykonywaniem planu produkcji i opóźnianiem przepływu wyrobu finalnego (poprawiając ten obszar chcieliśmy uzyskać istotny wzrost produktywności całego systemu produkcyjnego).
• z punktu widzenia oczekiwanych efektów, określonych zespołowi jako wdrożeniowe cele SMART, najistotniejsze były zadania drugie i trzecie. Z punktu widzenia stabilności zmiany i trwałości rozwiązań fundamentalne znaczenie miało zadanie pierwsze.

Jeśli chodzi o obszar pilotażowy w zakresie przepływu, to stan organizacji pracy w wąskim gnieździe przed rozpoczęciem procesu wdrażania zmian był następujący:

Wpłynęło to na podjęcie niniejszych działań:

• bilansowanie stanowisk,
• opracowanie matryc kompetencji zgodnie z zasadą 3/1 i 1/3 (każdy operator zna 3 stanowiska i na każdym stanowisku może pracować 3 operatorów),
• opracowanie i wdrożenie nowego layoutu obszaru,
• przygotowanie i wdrożenie nowego systemu organizacji brygad, wraz z zakresami obowiązków, w tym nowy zakres obowiązków dla brygadzistów,
• przygotowanie i wdrożenie wizualnych narzędzi zarządzania,
• przygotowanie i wdrożenie nowej organizacji planowania produkcji, w tym operacyjnego planowania i koordynacji prac.

W efekcie przeprowadzonego projektu obszar pilotażowy przyjął następujący kształt (Rys. 3).

Przygotowanie i przeprowadzenie wszystkich prac wdrożeniowych zajęło siedem miesięcy. Na każdym z etapów dokładnie monitorowano wykonanie zadań cząstkowych oraz zmiany wskaźników określających realizację celu. Ponieważ wymierne efekty są najważniejszym celem podejmowanych działań, warto przyjrzeć się konkretnym zmianom oraz docelowym wartościom analizowanych wskaźników (Rys. 4 oraz 5).

Właściwe przygotowanie i przeprowadzenie zmian bazujących na Lean Manufacturing jest powodem pozytywnych efektów, wynikających wyłącznie ze zmian organizacyjnych. Oczywiście w niektórych sytuacjach ich uzyskanie może być uzależnione od dodatkowych inwestycji. Bardzo istotnym atutem tej metodologii jest możliwość osiągania wymiernych efektów w relatywnie krótkim czasie – np. kilku miesięcy. A rozwijane mogą, a nawet powinny być przez wiele lat.

Jarosław Sobkowiak