Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia koncepcji lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego operacyjnie wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice rozstawione w różnych miejscach w danym zakładzie pracy. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie interesującej infografiki. Przecież wielu z nas często lepiej zapamiętuje obraz, niż linijki tekstu. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześnie tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

Czytaj więcej: 

• Nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu
• Kontrola efektywności pracy

Jest to o tyle istotne, że przychodzi nam żyć w czasach, w których nasza uwaga narażona jest na całe mnóstwo bodźców, które skutecznie ją rozpraszają. I nie chodzi tu nawet o problem pracy na open space czy w bardzo głośnym i dynamicznie funkcjonujących środowisku/pomieszczeniu, a dostępnych dziś narzędzi i kanałów, które co rusz wysyłają do nas określone komunikaty.

VA i NVA

Wszystko oczywiście powinno się zaczynać od określenia celu i zdiagnozowania warunków, które muszą się zadziać, aby ten cel osiągnąć. Przenosząc to na praktykę codzienności chodzi zatem o zaprojektowanie pracy w ten sposób, aby składały się na nią wyłącznie działania dodające wartość.

Ktoś od razu zapewne zapyta: „No dobrze, ale co z kawą?”. W tym przypadku ważne jest, aby wszystko zaplanowane zostało w atmosferze zdrowego rozsądku i nie ograniczało czynności, które choć same w sobie nie dodają wartości, są niezbędne do osiągnięcia postawionego celu (i pewnie często będzie to filiżanka dobrej kawy).

Skupienie na realizacji postawionego celu

Aby posłużyć się przykładem praktycznym – załóżmy, że mamy do przygotowania w ciągu godziny pilny raport dla przełożonego i jest to najważniejsza aktualnie rzecz do zrobienia. Wiemy, że jest to nie tylko dla nas ale i dla przełożonego ważne, dodatkowo chcemy podtrzymać reputację osoby rzetelnej i terminowej.

Czym więc będzie w tym przypadku uważność i skupienie? Przede wszystkim należy w maksymalnym stopniu zredukować liczbę czynników, które mogą naszą uwagę rozpraszać. Wszelkie niepotrzebne aplikacje wyciszone, wyłączony (lub dany na cichy tryb) telefon, jeśli do tego mamy możliwość zaszycia się w cichym miejscu lub, co często jest stosowane, wyłączenia się poprzez puszczenia na słuchawkach pomagającej się w skupieniu muzyki. Na samym końcu jasne sprecyzowanie i powiedzenie sobie wprost: „ten raport jest teraz najważniejszy, mam tylko godzinę, aby zrobić go dobrze”.

Taka taktyka przyjęta do realizacji nawet prostszych zadań stosowana przez kilka dni spowoduje, że po jakimś czasie (niektórzy twierdzą, że już po miesiącu), pozwoli na wyrobienie niezwykle cennego nawyku. Przyzwyczaimy się, że robimy jedną rzecz w danym czasie, którą określamy jako najważniejszą w danym momencie. Przy czym warto obalić pewien krążący w powszechnej opinii stereotyp – podzielność uwagi w praktyce nie istnieje. Świadomie jesteśmy się w stanie skupić tylko na realizacji jednej czynności. Robienie wielu rzeczy jednocześnie to tylko złudzenie – i tak często nieświadomie przenosimy uwagę z jednego miejsca w drugie, skutecznie się tym samym rozpraszając i negatywnie wpływając na efektywność wykonywanych działań.

W powszechnej opinii koncepcja ciągłego doskonalenia zarezerwowana jest wyłącznie dla branży produkcyjnych czy przemysłowych. Tymczasem nic nie stoi na przeszkodzie, aby postępując np. zgodnie z cyklem PDCA, wdrażać ja w innych sektorach czy obszarach. Jednym z nim jest niewątpliwie komunikacja.

Nie chodzi w tym przypadku rzecz jasna o komunikację miejską, a o procesu budowania i utrzymywania relacji z poszczególnymi grupami interesariuszy. Świat zmienia się dziś w tempie nierzadko zastraszającym, za czym idą również kwestie związane z przekazywaniem informacji i skutecznością docierania z przekazem. Mowa tu nie tylko o kluczowej grupie – klientach, ale też pracownikach, kontrahentach czy biznesowych partnerach.

Ciągłe doskonalenie – od ustalenia celów po mierzenie efektów

Wszystko rozpoczyna się oczywiście od ustalenia celów. Bez tego trudno wyobrazić sobie planowanie. Wnikliwie opracowana mapa interesariuszy oraz dobór odpowiednich narzędzi pozwolą nakreślić ścieżkę realizacji. Rozwój nowoczesnych mediów umożliwia jedną, przed laty o wiele trudniejszą do zrobienia rzecz – zmierzenie efektów ciągłego doskonalenia.

Zgodnie z cyklem PDCA, jego składowa CHECK jest dziś zatem o wiele prostsza, niż u progu kończącej się dekady. Wyłączając media tradycyjne, jesteśmy dziś w internecie w stanie zmierzyć niemal wszystko, dokładnie określając czas, koszt, charakterystykę użytkownika, ale też jego przyzwyczajenia czy preferencje zakupowe.

Obszary do analizy dla ciągłego doskonalenia

Dynamiczny rozwój narzędzi komunikacji (media społecznościowe, platformy komunikacyjne, aplikacje) paradoksalnie czasem staje się jednak zagrożeniem dla efektywności podejmowanych działań. Wynika to z dość prozaicznego powodu – rozleniwienia.

Często zakładamy bowiem, że skoro wszystko można zmierzyć, założony ten czy inny plan będzie można dowolnie zmodyfikować na podstawie pozyskiwanych do analizy danych. Tymczasem często sama modyfikacja procesu (kampanii reklamowej, komunikacji z pracownikami, budowania wizerunku organizacji z wykorzystaniem mediów społecznościowych) nie wystarczy. Wszystko przez zmieniające się preferencje odbiorców oraz ich przechodzenie z jednych na inne narzędzia komunikacji.

Coś aktualne dziś jutro może być już przestarzałe

O czym dokładnie mowa? Aby zobrazować problematykę, można posłużyć się dwoma prostymi przykładami. Jeszcze kilka lat temu wydawało się, że wśród mediów społecznościowych tym wiodącym w kontekście realizacji celów sprzedażowych będzie Facebook. Tymczasem dziś, oczywiście w odniesieniu do niektórych obszarów, prym wiedzie absolutnie Instagram, który stał się niemal doskonały narzędziem do sprzedaży.

Podobnie sprawa dotyczy niezwykle popularnych jeszcze kilka lat temu mailingów. Mimo że w ich konstrukcji niewiele się technologicznie zmieniło, to znacząco z każdym rokiem spada ich skuteczność. Wynika to z coraz większej liczby komunikatów, jakie kierowane są do użytkowników. Ludzka percepcja i tolerancja na bodźce zewnętrzne jest jednak ograniczona, a podświadomość w pewnym momencie mówi po prostu dość.

Ciągłe doskonalenie w tym przypadku oznacza więc nie tyle samo mierzenie efektów podejmowanych działań, ale przyjmowanie do analizy coraz szerszego spektrum i konsekwentne zadawanie kluczowych pytań, dotyczących nie tylko samych zachowań użytkowników, ale też tego, gdzie oni tak naprawdę w tym czy innym momencie się znajdują, co determinować powinno podejmowane decyzje dotyczące wykorzystywania określonych narzędzi komunikacji.

Czytaj więcej:

• Nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu
• Zarządzanie procesowe – przykład

Nie ma znaczenia, czy jest. To miejsce musi się znaleźć. Nawet najdoskonalsza aplikacja czy komunikacyjna platforma nie jest w stanie zastąpić choćby porannej burzy mózgów przy kawie czy szczerej rozmowy menedżera ze swoim pracownikiem. Dziś niestety często o tym zapominamy, a nie ułatwia nam tego pędzący technologiczny rozwój.

Slack to nie wszystko!

W tym przypadku nie chodzi absolutnie o odstawianie na bok SLACK’ów, Messengerów, aplikacji typu Trello, Asana czy Nozbe. Choć większość z nich dedykowana jest przede wszystkim zarządzaniu projektami, stanowi doskonałą oś towarzyszącej temu procesowi komunikacji – wymiany myśli, uwag, spojrzeń, porządkowaniu rzeczy.

Czasem jednak organizacyjny wir i pędzenie za terminami przenosi komunikację zbyt bardzo w sferę narzędzi dostępnych online, na margines spychając rozmowę oraz towarzyszące jej spontaniczne kreślenie uwag ołówkiem na kartce papieru czy malowanie po ścianie pomysłów z sali w trakcie burzy mózgów.

W komunikacji niewerbalnej siła

Pamiętajmy, że komunikacja bezpośrednia spełnia również funkcje, które niedostępne są dla uczestników procesu komunikowania się drogą elektroniczną. To niewerbalny transfer emocji, wrażeń, czasem nawet opinii, które stanową fundament międzyludzkich relacji. To czynnik niezwykle istotny w procesie zarządzania np. zespołem w organizacji – nie jest możliwe poznanie do końca swoich pracowników, zrozumienie ich potrzeb i zdefiniowanie potencjału bez regularnych spotkań.

W komunikacji bezpośredniej mniej niż 35% informacji przekazują sobie ludzi w sposób werbalny, a ponad 65% informacji przekazywanych jest niewerbalnie. Zatem komunikacja pozasłowna odgrywa znaczącą rolę w porozumiewaniu się między ludźmi. Szczególnie ważna jest w pierwszych chwilach rozmowy, w których rozmówcy wyrabiają o sobie opinię. Jest to tak zwane pierwsze wrażenie, które jest tworzone w 55% przez zachowania niewerbalne, w 38% przez ton głosu i tylko w 7% z tego co się mówi.

Piotr Wachowiak, Profesjonalny menedżer. umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa 2001

Kompetencje można nabywać online. Doświadczenie i wiedzę również. Ale budowanie tzw. team spirit bez wypitej wspólnie kawy, nakreśleniu wspólnymi siłami i jednym markerem mapy rozwoju czy przedyskutowania w biurze popołudnia nie jest możliwe.

Czytaj więcej:

• Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?
• Big data w prowadzeniu firmy