Jak pamiętamy z poprzednich części tego cyklu, skutecznie zaprojektowany i wdrożony system Zarządzania Przez Cele powinien łączyć: 

1. Planowanie strategiczne i określanie długoterminowych celów organizacji. 
2. System planowania okresowego, pozwalający na połączenie celów strategicznych z celami okresowymi oraz systemem budżetowania przedsiębiorstwa. 
3. System zarządzania pozwalający na okresową weryfikację realizacji celów wraz z systemem ciągłego doskonalenia pozwalającym na analizę przyczyn źródłowych oraz inicjowanie działań korygujących w przypadku zagrożenia osiągnięcia celów organizacji. 
4. System motywacyjny wspierający skuteczną realizację celów w granicach zaplanowanego budżetu. 

Ta część poświęcona jest systemowi zarządzania w powiązaniu z systemem motywacyjnym. 

System zarządzania 

Zacznijmy od tego czym właściwie jest system zarządzania. Oto definicja w formie graficznej:

Pojęcie systemu zarządzania wywodzi się z podejścia systemowego w teorii organizacji. Na podstawie różnych definicji można przyjąć, że system zarządzania, to integralny podsystem systemu przedsiębiorstwa, składający się ze zbioru czynników zarządzania, które umożliwiają organizacji ciągłe przystosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia. W ramach systemu zarządzania możemy wyróżnić następujące elementy: 

1. Układ decyzyjny, którego zadaniem jest analizowanie otoczenia i wnętrza organizacji, oraz podejmowanie decyzji odnoszących się do celów i misji, oraz sposobów i programów ich realizacji. Obejmuje on stanowiska kierownicze, ustalenia hierarchiczne (strukturę organizacyjną), podział władzy. 
2. Układ wykonawczy, który realizuje postawione przez układ decyzyjny zadania. Obejmuje komórki bezpośrednio produkcyjne, komórki wykonawcze, służby pomocniczo-obsługowe, i inne mające bezpośredni wpływ na funkcjonowanie procesów. 
3. Układ informacyjny, niezbędny składnik sprawnego funkcjonowania organizacji, ponieważ wymiana informacji jest warunkiem prawidłowego współdziałania. Rolą systemu informacyjnego jest zaspokajanie potrzeb informacyjnych decydentów, gdyż aby podjąć właściwą decyzję muszą oni posiadać niezbędne do jej podjęcia informacje. 

System zarządzania może obejmować jedną lub kilka dziedzin, np. zarządzanie jakością, zarządzanie finansami lub zarządzanie środowiskowe. Zakres systemu zarządzania może obejmować całą organizację, określone i zidentyfikowane funkcje organizacji, określone i zidentyfikowane działy organizacji, lub co najmniej jedną funkcję w grupie organizacji.  

Tyle w teorii. Jak widać system zarządzania łączy właściwie przygotowaną strukturę organizacyjną w obszarze kierowania, podejmowania decyzji i ich wykonywania, z właściwym systemem zbierania odpowiednich danych, służących do podejmowania decyzji i weryfikacji ich efektów. Warto przy okazji wspomnieć o tym, że dla podejmowania decyzji i weryfikacji działań system zarządzania powinien wykorzystywać cykl ciągłego doskonalenia Deminga, czyli cykl PDCA, ale o tym być może napiszę więcej w kolejnych artykułach.

Popatrzmy teraz jak mógłby być skonstruowany przykładowy system.  

Po pierwsze – system zarządzania musi wspierać realizację naszej strategii, a więc nieocenioną pomocą będzie strategia funkcjonalna, o której pisałem w poprzedniej części artykułu. Jak pamiętamy stanowi ona pomost pomiędzy celami strategicznymi a celami operacyjnymi. Z perspektywy konstruowania systemu zarządzania jest szczególnie użyteczna dla operacjonalizacji celów okresowych, np. rocznych, i projektowaniu systemu raportowania. W niniejszym artykule nie rozwijam problematyki technicznej strony raportowania, a jedynie stronę biznesową. W stosowanym przez BDO Advisory podejściu, cele operacyjne (zarówno KAI jak i KPI, które bezpośrednio wynikają ze strategii funkcjonalnej) są monitorowane w ramach okresowych raportów na różnych szczeblach zarządzania i dzięki temu umożliwiają skupienie się na działaniach korygujących i projektach wewnętrznych w taki sposób, aby wspierać realizację zakładanej strategii i osiąganie zdefiniowanych wcześniej celów długookresowych.  

Oczywiście sam system raportowania nie jest elementem wystarczającym układu informacyjnego. Musi on być uzupełniony o właściwie zorganizowaną komunikację, która ma na celu połączenie trzech układów systemu zarządzania czyli układu decyzyjnego, wykonawczego oraz informacyjnego. Poniższe przykłady przedstawiają w jaki sposób mógłby być skonstruowany system spotkań operacyjnych tak aby w ciągu jednego tygodnia wszystkie informacje były zbierane i stopniowo agregowane w ramach przedsiębiorstwa od najniższego szczebla zarządzania, aż po zarząd, i z drugiej strony, w tym samym cyklu tygodniowym, wszelkie decyzje, aby były podejmowane i stopniowo dystrybuowane w ramach organizacji.  

System raportowania – tygodniowy kalendarz spotkań 

System raportowania – przykładowa agenda spotkania 

Tą czwartą częścią artykułu kończę omówienie podejścia BDO Advisory do zagadnień konstruowania efektywnego systemu zarządzania przez cele. Starałem się przedstawić garść doświadczeń wynikających z naszej praktyki działania i zrealizowanych dotychczas projektów. Oczywiście artykuł ten może stanowić jedynie punkt wyjścia do dalszych badań i bardziej szczegółowego rozwinięcia przedstawionych w nim pomysłów i koncepcji, ale przedstawione przeze mnie podejście stara się w spójny sposób uwzględniać zarówno strategiczną jak i operacyjną perspektywę zarządzania organizacją w sposób wykorzystujący skoordynowaną energię całego zespołu, przy wykorzystaniu wskaźników i celów KAI i KPI. 

Jarosław Sobkowiak

1. Planowanie strategiczne i określanie długoterminowych celów organizacji.
2. System planowania okresowego, pozwalający na połączenie celów strategicznych z celami okresowymi oraz systemem budżetowania przedsiębiorstwa.
3. System zarządzania pozwalający na okresową weryfikację realizacji celów wraz z systemem ciągłego doskonalenia, pozwalającym na analizę przyczyn źródłowych oraz inicjowanie działań korygujących w przypadku zagrożenia osiągnięcia celów organizacji.
4. System motywacyjny wspierający skuteczną realizację celów w graniach zaplanowanego budżetu. 

Jak widać, w efekcie uzyskujemy złożony system naczyń połączonych pozwalający na koordynację działań całej organizacji i zapewnienie z jednej strony przejrzystości i kontroli nad realizowanymi działaniami, a z drugiej wspierający podejmowanie decyzji na podstawie systematycznie aktualizowanych danych i ich sprawną dystrybucję w ramach organizacji. Tym samym promuje zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację wytyczonej strategii firmy. Przypatrzmy się teraz przykładom rozwiązań w poszczególnych obszarach. 

Planowanie strategiczne i długoterminowe cele organizacji  

Strategia przedsiębiorstwa w interesującym nas zakresie, związanym z jej przełożeniem na operacje przedsiębiorstwa, powinna obejmować co najmniej wizję organizacji oraz strategie funkcjonalne, wspierające tą wizję. Tak przygotowany system pozwala na operacjonalizację celów strategicznych oraz ich powiązanie z bieżącymi działaniami przedsiębiorstwa. Dzięki temu wizja organizacji i jej cele strategiczne przestają być bytem abstrakcyjnym, dostępnym i zrozumiałym wyłącznie dla właściciela i wyższej kadry zarządzającej. Cele te przekładają się na cele cząstkowe i zadania (KPI i KAI), które są zrozumiałe na każdym szczeblu organizacji, budowane są bowiem w oparciu o zasadę SMART, czyli cele: 

S – sprecyzowane 

M – mierzalne 

A – akceptowalne 

R – realne i 

T – oznaczone w czasie 

Co więcej zgodnie z zasadami Hoshin Kanri rekomenduję stosowanie mechanizmu Catchball w procesie ustalania celów cząstkowych. W ten sposób jesteśmy w stanie zapewnić nie tylko pełne zrozumienie, ale też skuteczną dystrybucję i zaangażowanie załogi w realizację celów.  

Reasumując, system zarządzania strategicznego w minimalnym zakresie powinien obejmować: 

1. Wizję przedsiębiorstwa oraz zasady jej okresowej weryfikacji i aktualizacji – wizja powinna nam odpowiedzieć na pytania: 

• W jakim kierunku powinna się rozwijać firma? 
• Gdzie powinniśmy się znaleźć za 3-5 lat? 
• Jakie zmiany powinniśmy wprowadzić, by odnieść sukces na rynku? 
• Jak będzie wyglądała nasza firma, jeśli w najlepszy sposób wykorzystamy dostępne zasoby i pojawiające się możliwości? 

Aby wizja spełniła swoją rolę kierunkowskazu dla zarządzających, powinna precyzyjnie określać wspólny docelowy obraz firmy oraz przedstawiać konkretne liczby, dane i fakty podpierające każdy jego element. Może określać na przykład: udział w rynku, przychód ze sprzedaży czy też liczbę oddziałów. Dzięki temu staje się wyobrażalna dla każdego – tak, że wszyscy czytający rozumieją (prawie) to samo. Bardziej szczegółowa część wizji (z liczbami i konkretnymi opisami) skierowana jest do wewnątrz firmy, do kadry i pracowników. Część ogólna wizji, bez liczb, może być skierowana do klientów, pokazując im ambicje firmy i ogólne zamierzenia na przyszłość. Z wizji organizacji wynikają jej cele i strategia. Sama wizja nie wystarczy, ponieważ współodpowiada na pytanie o to, co firma chce osiągnąć.

Odpowiedź na pytanie „Jak to osiągnąć?” należy do strategii, w szczególności strategii funkcjonalnych. 

2. Strategie funkcjonalne dla każdego obszaru funkcjonalnego organizacji.

„Strategia funkcjonalna jest elementem wspierającym w ogólnym zestawie strategicznym, który określa kierunek wydzielonego podsystemu funkcjonalnego zarządzania firmą, który zapewnia osiągnięcie celów i realizację powierzonych zadań. Okazuje się, że strategie wyższego poziomu (konkurencyjne i korporacyjne) dają zadania, a funkcjonalne pokazują, w jaki sposób można wdrożyć te lub inne rozwiązania.”

Innymi słowy strategie funkcjonalne są klasycznym narzędziem wdrożenia strategii przedsiębiorstwa. W strategiach funkcjonalnych następuje konkretyzacja zamierzeń, jakie powinno się realizować w wyodrębnionych w przedsiębiorstwie obszarach zarządzania. Ich celem jest umożliwienie zmiany działalności organizacji ze względu na nowy kierunek wynikający z nowej lub zaktualizowanej wizji. Przykład podsumowania strategii funkcjonalnej dla przykładowego obszaru obrazuje poniższa grafika: 

 Jak widać strategia funkcjonalna w zagregowany sposób definiuje wizję, cele i zadania związane z rozwojem danego obszaru funkcjonalnego (w tym przypadku operacji) zgodnie z wizją strategiczną przedsiębiorstwa. Jest doskonałym punktem wyjścia do planowania szczegółowego w ramach celów, planów i budżetów rocznych. Pozwala na przełożenie ogólnej wizji strategicznej na konkretne inicjatywy w ramach różnych obszarów funkcjonalnych i przede wszystkim nie ogranicza się wyłącznie do danego roku ale ma szerszy horyzont, najczęściej kilkuletni, odpowiadający horyzontowi wizji całej firmy. Oczywiście podobnie jak wizja, strategia funkcjonalna powinna podlegać okresowej weryfikacji i aktualizacji. 

3. Audyt strategiczny pozwalający na okresową ocenę mikrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz pozycji i potencjału strategicznego przedsiębiorstwa jako podstawy do ewentualnej weryfikacji wizji i w konsekwencji strategii funkcjonalnych.

4. Planowanie strategiczne obejmujące porównanie wyników audytu z wizją i strategiami funkcjonalnymi oraz określenie i kaskadowanie celów przy wykorzystaniu techniki Catchball.

5. Zarządzanie strategiczne a więc system zarządzania pozwalający na miesięczną kontrolę realizacji celów oraz uruchamianie projektów strategicznych pozwalających na ich wspieranie na poziomie całej organizacji, wymagającym współdziałania pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi.  

Następne obszary zbudowanego przez BDO Advisory rozwiązania, służą skutecznemu wdrożeniu systemu zarządzania przez cele, które efektywnie wspierają zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie i będą przedmiotem kolejnej części artykułu. Będzie ona poświęcona planowaniu okresowemu oraz organizacji systemu zarządzania. 

Jarosław Sobkowiak

Wprowadzenie 

Zarządzanie Przez Cele (ZPC, MBO – Management By Objectives) jest klasyczną metodą zarządzania, znaną od lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku. Została ona spopularyzowana przez Petera Druckera w wydanej w 1954 roku książce „The Practice of Management”, choć warto podkreślić, że programów wykorzystujących takie same założenia konstruowanych było wiele i miały one różne nazwy. ZPC bazuje w swych założeniach na pozytywnym, proaktywnym nastawieniu pracowników, a więc wykorzystuje teorię Y Douglasa McGregora – bardziej optymistyczną, która zakłada, że ludzie chcą pracować, czerpią z pracy zadowolenie i chętnie się w nią angażują, jeżeli tylko mają do tego właściwie przygotowane warunki. Przez niektórych stanowi to istotną słabość ZPC.

Czym właściwie jest więc Zarządzanie Przez Cele? Na poziomie ogólnym ZPC jest systemem, w którym cały zespół stopniowo ustala wspólne cele, począwszy od celów przedsiębiorstwa, a skończywszy na celach działów. Głębokość kaskadowania jest uzależniona od potrzeb i perspektyw zarządzających. Następnie, na bazie tak wypracowanych celów, poszczególni kierownicy i pracownicy różnych szczebli planują i realizują działania, których efekty wykorzystywane są finalnie do weryfikacji osiągniętych rezultatów, na tle postawionych celów. W związku z tym, prawidłowo przygotowany system ZPC przewidywać będzie kaskadowanie i koordynację celów w całej organizacji – cele kierowników niższego szczebla muszą bowiem wspierać realizację celów wyższego szczebla.  

Innymi słowy: każdy cel powinien być przez właściciela rozbity na cele niższego szczebla, za które będzie odpowiedzialny on sam lub osoby do niego raportujące. Komplet celów cząstkowych powinien skutecznie wspierać realizację celu wyższego szczebla, za który odpowiedzialny jest właściciel. Z tego względu proces definiowania, uzgadniania i właściwego powiązania celów ze strategicznymi celami całego przedsiębiorstwa jest bardzo istotny. Właściwie rozdzielone cele w całej organizacji, bazując na powyższych założeniach, powinny pozwolić po pierwsze na koordynację działań całej organizacji tak, aby akcje te wspierały postawiony kierunek strategiczny. Po drugie system ten pośrednio wprowadza konieczność opomiarowania działań i wprowadzenia skutecznych mierników pozwalających na obiektywną ocenę efektów realizowanych działań.  

Wspólnymi elementami wszystkich programów ZPC, niezależnie od ich nazwy, są: 

1. Zaangażowanie całości organizacji jako warunek skuteczności działania. 
2. Skuteczne powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa poprzez odpowiednie postawienie celów okresowych dla całego przedsiębiorstwa. 
3. Skuteczne kaskadowanie celów przedsiębiorstwa w dół organizacji i wykorzystanie celów o charakterze SMART – Sprecyzowany, Mierzalny, Akceptowalny, Realny i T – oznaczony w czasie jako tak zwanych KPI (Key Performance Indicator) w powiązaniu z celami KAI (Key Activity Indicator. 
4. Pełne zaangażowanie pracowników organizacji, co może wymagać dłuższego czasu dla pełnego wdrożenia systemu. 
5. Odpowiednie powiązanie z systemem budżetowania i umożliwienie dużej autonomii działania poszczególnym osobom odpowiedzialnym. Działania powinny być realizowane w celu osiągnięcia celów w granicach zaakceptowanego budżetu. 
6. Okresowa ocena wyników, a więc wprowadzenie systemu zarządzania, który umożliwia np. co miesiąc weryfikować skuteczność realizowanych działań w świetle postawionych celów i przydzielonego budżetu oraz definiować i uruchamiać działania korygujące, pozwalające na aktywną reakcję zespołu na rzeczywistą sytuację i stan realizacji założeń.  

Jeśli chodzi o zalety ZPC, to wg literatury: 

• Pozwala ono na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje. 
• Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do ustalania celów i wyznaczania terminów ich realizacji. 
• Ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych. 
• Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji. 
• Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji. 

Oczywiście, jak każde rozwiązanie, ZPC ma również swoje słabości. Można do nich zaliczyć: 

• Spory wysiłek organizacyjny i długi czas, który należy poświęcić na skuteczne i pełne zaprojektowanie i wdrożenie systemu. 
• Konieczność wprowadzenia skutecznego systemu zarządzania pozwalającego na dystrybucję decyzji i raportowanie wyników na wszystkich szczeblach zarządzania. 
• ZPC zakłada teorię Y, a więc będzie trudniejszy do skutecznego wdrożenia w organizacjach, gdzie dominuje autorytarny styl zarządzania. 
• Proces kaskadowania i uzgadniania celów wymaga odpowiednich kompetencji, w tym umiejętności interpersonalnych. 
• ZPC zakłada odpowiedzialność i zaangażowanie oraz umiejętność samodzielnej pracy w granicach wyznaczonych przez cele, budżet i system motywacyjny. W niektórych organizacjach może być to istotną przeszkodą. 

Jak w praktyce można zastosować ZPC, aby wykorzystać jego siłę, a jednocześnie przeciwdziałać słabościom? To będzie tematem drugiej części artykułu. 

Jarosław Sobkowiak

Literatura:
James A.F. Stoner, Charles Wankel „Kierowanie”