2 lata temu pisaliśmy o aplikacjach, które warto wdrożyć w organizacji, aby pracować efektywniej. Tym razem przedstawiamy kolejne 5 propozycji dla firm, dzięki którym wykonywanie obowiązków będzie sprawniejsze i łatwiejsze!

• Asana

Jedna z najpopularniejszych aplikacji do zarządzania czasem. Pozwala na planowanie i współdzielenie zadań, przejrzyste zapisywanie w kalendarzu, przypisywanie ich do konkretnych projektów lub osób, dodawanie załączników czy komentowanie. Jest często stosowana w dużych korporacjach lub firmach z branży IT czy kreatywnej. Dużą zaletą narzędzia jest przyjemny i prosty interfejs. 

• HeySpace

Warto zwrócić uwagę także na polską aplikację HeySpace, łączącą funkcje komunikacyjne i zarządzanie projektem. To coś jak połączenie Slacka i Trello lub Asany. Co więcej, interfejs bardzo przypomina ten należący do Slacka lub Asany, więc poruszanie się po oprogramowaniu będzie łatwe. Użytkownicy skorzystają z tablic z zadaniami oraz z chatu. Ciekawym elementem jest podgląd procentowego stopnia realizacji zadania, co pomaga menedżerom projektów mieć kontrolę nad procesem.

• Realtime board

Narzędzie to pomoże w pracy grupowej. Wszelkie burze mózgów czy wspólne prace koncepcyjne będą łatwiejsze, jeśli skorzystamy z tablic dzielonych w czasie rzeczywistym. Można skorzystać z już gotowych szablonów (m.in. kanban, wykres Gantta, dni tygodnia) lub stworzyć własny według potrzeb. W realtime board użytkownicy załączają pliki, a jeśli logują się do aplikacji przez konto Google, mogą również wstawiać pliki z chmury bądź zapisywać bezpośrednio w niej. Tworzą także wykresy, rysunki i teksty, uzyskując szczegółowe notatki. 

• OneTab

Znacie ten moment, w którym macie już tyle otwartych zakładek, że przestajecie się orientować, gdzie znaleźć potrzebne informacje? Jeśli korzystacie z Google Chrome, warto zwrócić uwagę na wtyczkę OneTab. Zamienia ona wiele otwartych zakładek w jedną kartę z linkami umieszczonymi w formie listy. Co istotne, korzystanie z wtyczki pozwala odciążyć pamięć RAM – jak deklaruje producent, nawet o 95%. Komputer będzie zatem działał szybciej, a Wy nie musicie się martwić szukaniem tej zakładki, która akurat jest potrzebna.

• Feedly

Świetne narzędzie dla ciekawych świata. Przydaje się niezależnie od branży. Pomaga zebrać najważniejsze dane dotyczące np. danej branży czy konkurencji, dlatego będzie szczególnie przydatny tym, którzy dzień muszą zaczynać od researchu. Agreguje wiadomości z różnych serwisów i blogów, dzięki czemu nie trzeba przeglądać każdej strony osobno, a wszystko jest w zasięgu ręki. Umożliwia oznaczenie np. do przeczytania później lub przeniesienie do aplikacji Pocket, która zbiera i zapisuje artykuły nawet bez dostępu do sieci. Co istotne, Feedly podpowiada również inne podobne media z wybranego zakresu tematycznego. Warto zatem korzystać z tej platformy, aby zaoszczędzić czas na robieniu codziennej prasówki.

Narzędzi do zarządzania zadaniami i zasobami ludzkimi jest wiele. Warto wybrać dwa lub trzy kluczowe, które pełnią różne funkcje i korzystać z nich, aby praca w firmie była efektywniejsza. Dobrze, jeśli cała organizacja korzysta z tych samych narzędzi – dzięki temu łatwiej jest planować zadania dla całego zespołu.

Cykl PDCA został opracowany w Japonii na podstawie koła Shewharta, które było propagowane podczas seminariów realizowanych przez Waltera Edwardsa Deminga. Sama koncepcja cyklu jest prosta, ale wielu praktyków podkreśla, że główną trudnością jest jego praktyczne wdrożenie i konsekwentne stosowanie. 

Cykl PDCA składa się z czterech etapów: 

• Plan – planowanie Jest to faza kluczowa. Podczas tego etapu pracownicy definiują problemy, które powinny być odpowiednio zaadresowane. Na tym etapie dokonuje się dokładnego rozpoznania tych problemów, zbiera niezbędne dane i dokonuje analizy przyczynowo-skutkowej oraz opracowuje propozycje rozwiązań, stanowiących hipotezy wymagające przetestowania i weryfikacji. Planowanie może być etapem czasochłonnym, jednak jakość uzyskanych w tym kroku danych jest podstawą wypracowania trafnych rozwiązań. 

• Do – wykonanie. To etap, w którym wprowadzamy w życie wypracowane, hipotetyczne rozwiązania. Jest to faza eksperymentu, w której rozwiązanie testowane jest na małą skalę i przede wszystkim skrupulatnie mierzone. Wyniki tego pomiaru będą niezbędne do realizacji fazy trzeciej, czyli:
• Check – a więc kontrola.Sprawdzenie (kontrola), czy przeprowadzony eksperyment przyniósł oczekiwane efekty. W tym etapie przeprowadzamy analizę porównawczą uzyskanych wyników, z wynikami uzyskiwanymi w obszarze pilotażowym przed wprowadzeniem zmian. Wyniki tej analizy prowadzą są niezbędne w kolejnym kroku.
• Act – co tłumaczymy jako działanie (utrwalanie). Jest to wprowadzenie zmian na pełną skalę, jeżeli uzyskane wyniki spełniły nasze oczekiwania lub powrót do fazy planowania, jeżeli eksperyment w etapie Do zakończył się niepowodzeniem. Znaczy to, tyle, ile uzyskane i zmierzone efekty nie osiągnęły zakładanych celów. 

Czteroetapowy cykl PDCA umożliwia wprowadzanie zmian we wdrażaniu, rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie procesów pracy. Dla jego prawidłowego i skutecznego działania konieczne jest stosowanie metod naukowych, a więc ciągła praca na mierzalnych danych oraz zaangażowanie całego zespołu do wspólnego wysiłku. Cykl PDCA musi być stosowany w sposób ciągły i stać się elementem kultury organizacyjnej tak by powtarzające się drobne zmiany prowadziły do coraz doskonalszej organizacji.  

Zapamiętajmy, że największą siłą stosowania cyklu PDCA jest konsekwencja i powtarzalność. Aby ciągłe doskonalenie uruchomić w praktyce konieczne jest jednak przełamanie wielu stereotypów myślowych i dużej determinacji.  

Jak pamiętamy z poprzednich części tego cyklu, skutecznie zaprojektowany i wdrożony system Zarządzania Przez Cele powinien łączyć: 

1. Planowanie strategiczne i określanie długoterminowych celów organizacji. 
2. System planowania okresowego, pozwalający na połączenie celów strategicznych z celami okresowymi oraz systemem budżetowania przedsiębiorstwa. 
3. System zarządzania pozwalający na okresową weryfikację realizacji celów wraz z systemem ciągłego doskonalenia pozwalającym na analizę przyczyn źródłowych oraz inicjowanie działań korygujących w przypadku zagrożenia osiągnięcia celów organizacji. 
4. System motywacyjny wspierający skuteczną realizację celów w granicach zaplanowanego budżetu. 

Ta część poświęcona jest systemowi zarządzania w powiązaniu z systemem motywacyjnym. 

System zarządzania 

Zacznijmy od tego czym właściwie jest system zarządzania. Oto definicja w formie graficznej:

Pojęcie systemu zarządzania wywodzi się z podejścia systemowego w teorii organizacji. Na podstawie różnych definicji można przyjąć, że system zarządzania, to integralny podsystem systemu przedsiębiorstwa, składający się ze zbioru czynników zarządzania, które umożliwiają organizacji ciągłe przystosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia. W ramach systemu zarządzania możemy wyróżnić następujące elementy: 

1. Układ decyzyjny, którego zadaniem jest analizowanie otoczenia i wnętrza organizacji, oraz podejmowanie decyzji odnoszących się do celów i misji, oraz sposobów i programów ich realizacji. Obejmuje on stanowiska kierownicze, ustalenia hierarchiczne (strukturę organizacyjną), podział władzy. 
2. Układ wykonawczy, który realizuje postawione przez układ decyzyjny zadania. Obejmuje komórki bezpośrednio produkcyjne, komórki wykonawcze, służby pomocniczo-obsługowe, i inne mające bezpośredni wpływ na funkcjonowanie procesów. 
3. Układ informacyjny, niezbędny składnik sprawnego funkcjonowania organizacji, ponieważ wymiana informacji jest warunkiem prawidłowego współdziałania. Rolą systemu informacyjnego jest zaspokajanie potrzeb informacyjnych decydentów, gdyż aby podjąć właściwą decyzję muszą oni posiadać niezbędne do jej podjęcia informacje. 

System zarządzania może obejmować jedną lub kilka dziedzin, np. zarządzanie jakością, zarządzanie finansami lub zarządzanie środowiskowe. Zakres systemu zarządzania może obejmować całą organizację, określone i zidentyfikowane funkcje organizacji, określone i zidentyfikowane działy organizacji, lub co najmniej jedną funkcję w grupie organizacji.  

Tyle w teorii. Jak widać system zarządzania łączy właściwie przygotowaną strukturę organizacyjną w obszarze kierowania, podejmowania decyzji i ich wykonywania, z właściwym systemem zbierania odpowiednich danych, służących do podejmowania decyzji i weryfikacji ich efektów. Warto przy okazji wspomnieć o tym, że dla podejmowania decyzji i weryfikacji działań system zarządzania powinien wykorzystywać cykl ciągłego doskonalenia Deminga, czyli cykl PDCA, ale o tym być może napiszę więcej w kolejnych artykułach.

Popatrzmy teraz jak mógłby być skonstruowany przykładowy system.  

Po pierwsze – system zarządzania musi wspierać realizację naszej strategii, a więc nieocenioną pomocą będzie strategia funkcjonalna, o której pisałem w poprzedniej części artykułu. Jak pamiętamy stanowi ona pomost pomiędzy celami strategicznymi a celami operacyjnymi. Z perspektywy konstruowania systemu zarządzania jest szczególnie użyteczna dla operacjonalizacji celów okresowych, np. rocznych, i projektowaniu systemu raportowania. W niniejszym artykule nie rozwijam problematyki technicznej strony raportowania, a jedynie stronę biznesową. W stosowanym przez BDO Advisory podejściu, cele operacyjne (zarówno KAI jak i KPI, które bezpośrednio wynikają ze strategii funkcjonalnej) są monitorowane w ramach okresowych raportów na różnych szczeblach zarządzania i dzięki temu umożliwiają skupienie się na działaniach korygujących i projektach wewnętrznych w taki sposób, aby wspierać realizację zakładanej strategii i osiąganie zdefiniowanych wcześniej celów długookresowych.  

Oczywiście sam system raportowania nie jest elementem wystarczającym układu informacyjnego. Musi on być uzupełniony o właściwie zorganizowaną komunikację, która ma na celu połączenie trzech układów systemu zarządzania czyli układu decyzyjnego, wykonawczego oraz informacyjnego. Poniższe przykłady przedstawiają w jaki sposób mógłby być skonstruowany system spotkań operacyjnych tak aby w ciągu jednego tygodnia wszystkie informacje były zbierane i stopniowo agregowane w ramach przedsiębiorstwa od najniższego szczebla zarządzania, aż po zarząd, i z drugiej strony, w tym samym cyklu tygodniowym, wszelkie decyzje, aby były podejmowane i stopniowo dystrybuowane w ramach organizacji.  

System raportowania – tygodniowy kalendarz spotkań 

System raportowania – przykładowa agenda spotkania 

Tą czwartą częścią artykułu kończę omówienie podejścia BDO Advisory do zagadnień konstruowania efektywnego systemu zarządzania przez cele. Starałem się przedstawić garść doświadczeń wynikających z naszej praktyki działania i zrealizowanych dotychczas projektów. Oczywiście artykuł ten może stanowić jedynie punkt wyjścia do dalszych badań i bardziej szczegółowego rozwinięcia przedstawionych w nim pomysłów i koncepcji, ale przedstawione przeze mnie podejście stara się w spójny sposób uwzględniać zarówno strategiczną jak i operacyjną perspektywę zarządzania organizacją w sposób wykorzystujący skoordynowaną energię całego zespołu, przy wykorzystaniu wskaźników i celów KAI i KPI. 

Jarosław Sobkowiak

1. Planowanie strategiczne i określanie długoterminowych celów organizacji.
2. System planowania okresowego, pozwalający na połączenie celów strategicznych z celami okresowymi oraz systemem budżetowania przedsiębiorstwa.
3. System zarządzania pozwalający na okresową weryfikację realizacji celów wraz z systemem ciągłego doskonalenia, pozwalającym na analizę przyczyn źródłowych oraz inicjowanie działań korygujących w przypadku zagrożenia osiągnięcia celów organizacji.
4. System motywacyjny wspierający skuteczną realizację celów w graniach zaplanowanego budżetu. 

Jak widać, w efekcie uzyskujemy złożony system naczyń połączonych pozwalający na koordynację działań całej organizacji i zapewnienie z jednej strony przejrzystości i kontroli nad realizowanymi działaniami, a z drugiej wspierający podejmowanie decyzji na podstawie systematycznie aktualizowanych danych i ich sprawną dystrybucję w ramach organizacji. Tym samym promuje zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację wytyczonej strategii firmy. Przypatrzmy się teraz przykładom rozwiązań w poszczególnych obszarach. 

Planowanie strategiczne i długoterminowe cele organizacji  

Strategia przedsiębiorstwa w interesującym nas zakresie, związanym z jej przełożeniem na operacje przedsiębiorstwa, powinna obejmować co najmniej wizję organizacji oraz strategie funkcjonalne, wspierające tą wizję. Tak przygotowany system pozwala na operacjonalizację celów strategicznych oraz ich powiązanie z bieżącymi działaniami przedsiębiorstwa. Dzięki temu wizja organizacji i jej cele strategiczne przestają być bytem abstrakcyjnym, dostępnym i zrozumiałym wyłącznie dla właściciela i wyższej kadry zarządzającej. Cele te przekładają się na cele cząstkowe i zadania (KPI i KAI), które są zrozumiałe na każdym szczeblu organizacji, budowane są bowiem w oparciu o zasadę SMART, czyli cele: 

S – sprecyzowane 

M – mierzalne 

A – akceptowalne 

R – realne i 

T – oznaczone w czasie 

Co więcej zgodnie z zasadami Hoshin Kanri rekomenduję stosowanie mechanizmu Catchball w procesie ustalania celów cząstkowych. W ten sposób jesteśmy w stanie zapewnić nie tylko pełne zrozumienie, ale też skuteczną dystrybucję i zaangażowanie załogi w realizację celów.  

Reasumując, system zarządzania strategicznego w minimalnym zakresie powinien obejmować: 

1. Wizję przedsiębiorstwa oraz zasady jej okresowej weryfikacji i aktualizacji – wizja powinna nam odpowiedzieć na pytania: 

• W jakim kierunku powinna się rozwijać firma? 
• Gdzie powinniśmy się znaleźć za 3-5 lat? 
• Jakie zmiany powinniśmy wprowadzić, by odnieść sukces na rynku? 
• Jak będzie wyglądała nasza firma, jeśli w najlepszy sposób wykorzystamy dostępne zasoby i pojawiające się możliwości? 

Aby wizja spełniła swoją rolę kierunkowskazu dla zarządzających, powinna precyzyjnie określać wspólny docelowy obraz firmy oraz przedstawiać konkretne liczby, dane i fakty podpierające każdy jego element. Może określać na przykład: udział w rynku, przychód ze sprzedaży czy też liczbę oddziałów. Dzięki temu staje się wyobrażalna dla każdego – tak, że wszyscy czytający rozumieją (prawie) to samo. Bardziej szczegółowa część wizji (z liczbami i konkretnymi opisami) skierowana jest do wewnątrz firmy, do kadry i pracowników. Część ogólna wizji, bez liczb, może być skierowana do klientów, pokazując im ambicje firmy i ogólne zamierzenia na przyszłość. Z wizji organizacji wynikają jej cele i strategia. Sama wizja nie wystarczy, ponieważ współodpowiada na pytanie o to, co firma chce osiągnąć.

Odpowiedź na pytanie „Jak to osiągnąć?” należy do strategii, w szczególności strategii funkcjonalnych. 

2. Strategie funkcjonalne dla każdego obszaru funkcjonalnego organizacji.

„Strategia funkcjonalna jest elementem wspierającym w ogólnym zestawie strategicznym, który określa kierunek wydzielonego podsystemu funkcjonalnego zarządzania firmą, który zapewnia osiągnięcie celów i realizację powierzonych zadań. Okazuje się, że strategie wyższego poziomu (konkurencyjne i korporacyjne) dają zadania, a funkcjonalne pokazują, w jaki sposób można wdrożyć te lub inne rozwiązania.”

Innymi słowy strategie funkcjonalne są klasycznym narzędziem wdrożenia strategii przedsiębiorstwa. W strategiach funkcjonalnych następuje konkretyzacja zamierzeń, jakie powinno się realizować w wyodrębnionych w przedsiębiorstwie obszarach zarządzania. Ich celem jest umożliwienie zmiany działalności organizacji ze względu na nowy kierunek wynikający z nowej lub zaktualizowanej wizji. Przykład podsumowania strategii funkcjonalnej dla przykładowego obszaru obrazuje poniższa grafika: 

 Jak widać strategia funkcjonalna w zagregowany sposób definiuje wizję, cele i zadania związane z rozwojem danego obszaru funkcjonalnego (w tym przypadku operacji) zgodnie z wizją strategiczną przedsiębiorstwa. Jest doskonałym punktem wyjścia do planowania szczegółowego w ramach celów, planów i budżetów rocznych. Pozwala na przełożenie ogólnej wizji strategicznej na konkretne inicjatywy w ramach różnych obszarów funkcjonalnych i przede wszystkim nie ogranicza się wyłącznie do danego roku ale ma szerszy horyzont, najczęściej kilkuletni, odpowiadający horyzontowi wizji całej firmy. Oczywiście podobnie jak wizja, strategia funkcjonalna powinna podlegać okresowej weryfikacji i aktualizacji. 

3. Audyt strategiczny pozwalający na okresową ocenę mikrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz pozycji i potencjału strategicznego przedsiębiorstwa jako podstawy do ewentualnej weryfikacji wizji i w konsekwencji strategii funkcjonalnych.

4. Planowanie strategiczne obejmujące porównanie wyników audytu z wizją i strategiami funkcjonalnymi oraz określenie i kaskadowanie celów przy wykorzystaniu techniki Catchball.

5. Zarządzanie strategiczne a więc system zarządzania pozwalający na miesięczną kontrolę realizacji celów oraz uruchamianie projektów strategicznych pozwalających na ich wspieranie na poziomie całej organizacji, wymagającym współdziałania pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi.  

Następne obszary zbudowanego przez BDO Advisory rozwiązania, służą skutecznemu wdrożeniu systemu zarządzania przez cele, które efektywnie wspierają zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie i będą przedmiotem kolejnej części artykułu. Będzie ona poświęcona planowaniu okresowemu oraz organizacji systemu zarządzania. 

Jarosław Sobkowiak

Polityka otwartych drzwi 

Kwestie skutecznej komunikacji i utrzymywania dobrych relacji w ramach zespołu są szczególnie istotne w przypadku pracy zdalnej. Wielu spraw, tematów i zagrożeń nie można zdefiniować odpowiednio wcześnie w takim środowisku. Jeżeli więc „wirtualny” pracownik wysyła sygnał, prosząc o chwilę rozmowy, trzeba być szczególnie wyczulonym i bezzwłocznie skontaktować się z nim w takiej formie, jaka jest możliwa – telefonicznie lub przez połączenie wideo. Obie formy komunikacji są skuteczne i zapewniają niezbędny poziom interakcji pomiędzy osobami, choć ja preferuję zawsze połączenia wideo. Możliwość kontaktu wzrokowego choć w niewielkim stopniu wypełnia lukę wynikającą z braku bezpośredniej interakcji pomiędzy ludźmi. Pamiętajmy też, że to za pomocą wzroku odbieramy ponad 80% informacji o otaczającym nas świecie, nie warto więc się ich pozbawiać, jeżeli tylko jest to możliwe. 

Regularne spotkania zarządcze 

Skuteczne zarządzanie musi obejmować przemyślany system spotkań zarządczych pozwalających na sprawne przekazywanie kluczowych informacji menedżerom na wszystkich szczeblach i na skuteczną dystrybucję decyzji i informacji w dół struktury organizacyjnej. Dobrze funkcjonujący system spotkań jest nie do przecenienia w normalnych warunkach pracy, a w warunkach pracy zdalnej jego istotność jeszcze wzrasta. Podczas gdy w dotychczasowych modelach organizacji pracy firmy nierzadko zaniedbywały standaryzację spotkań zarówno pod względem terminów, jak i agend – i można to było w mniej efektywny sposób obejść, to w systemie pracy zdalnej spadek efektywności tak działającego (lub niedziałającego – jak kto woli) systemu zarządzania będzie jeszcze bardziej rażący.  

Oprócz oczywistych funkcji związanych ze skutecznym zarządzaniem regularne spotkania pozwalają również utrzymać relacje i komunikację wewnątrz zespołu – a ta, jak wiadomo, w przypadku pracy zdalnej jest nie do przecenienia. Z tego względu uzgodnienie systematycznych spotkań (najlepiej w formie wideo) z dobrze przemyślaną agendą oraz wykorzystujących regularne raporty (najlepiej jednostronicowe) nabiera jeszcze większej wagi. Warto również wziąć pod uwagę, aby cały cykl spotkań zamknął się w ciągu tygodnia. Dzięki temu pełna dystrybucja informacji w organizacji zajmie nie dłużej niż dwa tygodnie w przypadku jakiejkolwiek istotnej informacji. Oczywiście to, czy istotne informacje zostaną przekazane, jest również kwestią prawidłowej agendy oraz właściwie opracowanych standardów raportów. 

Emocje i mowa ciała 

Praca zdalna w naturalny sposób ogranicza możliwość interakcji międzyludzkich, a więc także obserwowania i reakcji na emocje oraz rozwiązywania sytuacji kryzysowych. Dodatkowo praca w środowisku domowym (nierzadko w czasie pandemii powiązana z koniecznością godzenia obowiązków zawodowych z domowymi oraz opieką nad dziećmi) niesie ze sobą napięcia i problemy, które z jednej strony mogą być zupełnie inne niż podczas pracy w biurze, a z drugiej bardzo trudne do rozwiązania przez zarządzającego. Należy o tym pamiętać i aspekt ten uwzględnić zarówno w planowaniu zadań, jak i ich rozliczaniu. 

Dostęp do zasobów 

Jest to oczywista oczywistość, jak mawia klasyk. Właściwa organizacja techniczna pracy zdalnej jest warunkiem koniecznym efektywności. Pracownicy muszą mieć sprawny dostęp do zasobów, możliwość współdzielenia tych zasobów, komunikacji, pracy grupowej, zarządzania projektami i to wszystko oczywiście przy zachowaniu niezbędnych zasad bezpieczeństwa. To tylko jedna strona medalu. Pamiętajmy również o kwestiach technicznych, jakimi są niezbędne urządzenia, ale także miejsce pracy z właściwym fotelem i biurkiem – jeżeli jest to konieczne. W zależności od przyjętego modelu firma może w różnym stopniu partycypować w technicznym wyposażeniu stanowiska pracy pracownika, ale kwestie odpowiedniej szybkości dostępu do Internetu oraz bezpieczeństwa danych są czynnikiem fundamentalnym, na którym nie warto oszczędzać. Należy również pamiętać, że środowisko pracy zdalnej w dalszym ciągu dla części osób jest środowiskiem nowym, w związku z tym warto poświęcić czas na opracowanie standardów pracy oraz właściwe szkolenia.  

Pomiar 

Praca zdalna w wielu przypadkach nie powoduje wypracowania nowych rozwiązań, a jedynie agreguje i w inny sposób stosuje już istniejące. Tak samo jest z kwestią organizacji przepływu procesu oraz jego zarządzaniem. Aby sprawnie zarządzać przepływem procesu w środowisku biurowym (w szczególności w warunkach pracy zdalnej!), kluczowym elementem dla menedżera jest pomiar i interpretacja wskaźników przepływu. Zaliczamy do nich przykładowo: czas przejścia procesu, wskaźnik iteracji, RFT procesu, czas cyklu, długość kolejki. Obserwacja i analiza tych zmiennych pozwala menadżerowi na bieżąco kontrolować sprawność procesu i interweniować w przypadku występujących problemów. Analiza wskaźników w dłuższym okresie na tle występujących nieefektywności i problemów pozwala stale poprawiać proces, stosując metody ciągłego doskonalenia bazujące na cyklu PDCA i przy wykorzystaniu ośmiu klasycznych, a często również ośmiu nowoczesnych metod TQM. W zakresie cyklu PDCA oraz metod TQM odsyłam do innych naszych artykułów i szkoleń, w zakresie sprawnej organizacji pomiaru i analizy zmiennych kluczowych dla procesu polecam zaś nasz system pomiaru i analizy czasu pracy – WPS. 

Standaryzacja pracy 

Jak już wspomniałem, standaryzacja pracy w każdym środowisku jest nie do przeceniania (przy okazji polecam obserwację naszych szkoleń elearningowych pod adresem https://www.szkolenia-bdo.pl/lean-manufacturing.html, gdyż już wkrótce opublikujemy szkolenie poświęcone właśnie standaryzacji). Dla przypomnienia – praca standaryzowana jest najlepszą znaną metodą wykonania jakiegoś działania skutecznie i wydajnie,  definiuje pożądaną sekwencję czynności, czas niezbędny do wykonania danej czynności oraz inne parametry gwarantujące spójne wykonanie zadania. Trzeba pamiętać,  że praca standaryzowana ma uzupełniać szkolenie, ale nie może go zastępować. Trzeba mieć też świadomość, że dokumentacja pracy standaryzowanej w normalnych warunkach funkcjonowania ma nieocenioną wartość. W warunkach pracy zdalnej lub hybrydowej jej wartość jeszcze rośnie, jeżeli jest to możliwe. Trzeba bowiem sobie wyobrazić, ile błędów i straty czasu można uniknąć dzięki właściwie opisanym i przede wszystkim dostępnym normom, procedurom, standardom i rutynom, a do tego celu stworzona i rozwijana jest standaryzacja pracy. 

Rozwój wiedzy i dostęp do standardów 

Oczywiście właściwie opracowane instrukcje i standardy są na wagę złota, ale ich wartość maleje do zera, jeżeli nie są dostępne we właściwym czasie i właściwym miejscu. Do takich celów konieczne jest rozwinięcie systemu rozwoju wiedzy i dystrybucji standardów. Trzeba pamiętać, że w warunkach pracy zdalnej możliwość wymiany doświadczeń i najlepszych praktyk jest istotnie ograniczona. Będzie to oczywiście wpływało negatywnie na jakość pracy zespołu i możliwość poprawy jego efektywności. Dlatego systemowe podejście od właściwej organizacji pracy zdalnej musi również obejmować ten aspekt. Dobrym przykładem systemu, który kompleksowo odpowiada na wszystkie potrzeby związane zarówno z rozwojem wiedzy, jej dystrybucją, jak i przechowywaniem oraz udostępnianiem właściwych standardów, jest opracowany i rozwijany przez nas system bazujący na platformie Moodle. Dodatkową zaletą naszego systemu jest ciągle rozwijana biblioteka szkoleń elearningowych tworzonych przez najlepszych specjalistów BDO oraz we współpracy z innymi ośrodkami. 

Podsumowując, praca zdalna i hybrydowa niesie ze sobą wiele wyzwań wynikających z nowego modelu współpracy i wymiany informacji oraz funkcjonowania w środowisku rozproszonym. Wyzwania te mają charakter zarówno techniczny, jak też organizacyjny. Właściwie zorganizowana może stanowić wielką przewagę konkurencyjną, ale trzeba też mieć świadomość, że wiąże się z istotnymi ograniczeniami, które nie zawsze są łatwe do rozwiązania. 

Jarosław Sobkowiak

Czytaj więcej:

• Automatyzacja procesów logistycznych
• Dział utrzymania ruchu jako wsparcie działu produkcyjnego