Czas pracy

Pierwszą rzeczą, która zdecydowanie się zmieniła na przestrzeni lat, są godziny pracy. Dawniej większość zawodów bazowała na stałym czasie, niezależnie od systemu. Dziś ani elastyczny model, ani nadgodziny nikogo nie dziwią. Zarządzanie pracownikami, którzy wykonują swoje obowiązki w różnych godzinach (a czasem i różnych strefach czasowych) nie jest łatwe. Trudno też egzekwować efektywność czasu w pracy, w związku z tym jako pracodawcy nie wiemy, czy nie są to sztucznie generowane koszty, których można byłoby uniknąć, gdyby zadania były rozdysponowane w inny sposób.

Rola lidera

Warto także zwrócić uwagę na to, jak ewoluowała rola lidera. Można wręcz zaryzykować stwierdzenie, że prawdziwe przywództwo narodziło się całkiem niedawno, podczas gdy wcześniej mieliśmy do czynienia raczej z kierowaniem czy wręcz nadzorowaniem. W czym tkwi różnica?

Przede wszystkim – w zaangażowaniu osoby, która stoi na czele zespołu. Dziś już nie tylko kontroluje efekty prac, ale również motywuje, planuje pracę, rozwiązuje konflikty, przewiduje ewentualne zagrożenia, zanim się jeszcze pojawią. Dobry lider musi znać swój zespół – zalety i wady każdego pracownika, jego kompetencje i talenty. Dzięki temu nie tylko wie, jak z nim rozmawiać, lecz również może dobrze wykorzystać jego predyspozycje do realizacji strategii firmy.

Narzędzia

W dobie zmieniającego się trybu pracy – elastycznych godzin, pracy zdalnej, hybrydowej czy tak popularnego dziś workation (czyli połączenia pracy z wakacjami) – liderzy muszą monitorować efekty swojego zespołu, aby być na bieżąco. Dane to dziś potęga – są niezbitym dowodem efektywności (bądź jej braku), pozwalają eliminować marnotrawstwa i mądrze dysponować zasobami.

To właśnie dlatego stworzyliśmy Work Performance System – nasze autorskie oprogramowanie BDO Advisory, pozwalające na monitorowanie czasu pracy zespołu – nawet zdalnej, 24/7. Dane są zbierane w czasie rzeczywistym, a na ich podstawie powstają raporty umożliwiające weryfikowanie realizacji założonych celów. Dzięki temu można poprawność efektywność pracowników, optymalizować czas pracy przy poszczególnych projektach i procesach, definiować i kontrolować KPI, opracowywać normy czasowe dla czynności i procesów czy integrować dane zarządcze z różnych źródeł w jednym miejscu.

Rynek pracy zmienia się dziś dynamicznie. Z jednej strony mamy brak stabilności, częste zmiany i miks pokoleń, które komunikują się na zupełnie inne sposoby. Z drugiej zaś szerokie spektrum możliwości, technologii i metod, które pomagają w zarządzaniu nawet ogromnymi korporacjami. Fakt, że wyzwań jest coraz więcej, nie powinien być jednak dla pracodawców problemem, jeśli wdrożą odpowiednie narzędzia usprawniające.

Wprowadzenie 

Zarządzanie Przez Cele (ZPC, MBO – Management By Objectives) jest klasyczną metodą zarządzania, znaną od lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku. Została ona spopularyzowana przez Petera Druckera w wydanej w 1954 roku książce „The Practice of Management”, choć warto podkreślić, że programów wykorzystujących takie same założenia konstruowanych było wiele i miały one różne nazwy. ZPC bazuje w swych założeniach na pozytywnym, proaktywnym nastawieniu pracowników, a więc wykorzystuje teorię Y Douglasa McGregora – bardziej optymistyczną, która zakłada, że ludzie chcą pracować, czerpią z pracy zadowolenie i chętnie się w nią angażują, jeżeli tylko mają do tego właściwie przygotowane warunki. Przez niektórych stanowi to istotną słabość ZPC.

Czym właściwie jest więc Zarządzanie Przez Cele? Na poziomie ogólnym ZPC jest systemem, w którym cały zespół stopniowo ustala wspólne cele, począwszy od celów przedsiębiorstwa, a skończywszy na celach działów. Głębokość kaskadowania jest uzależniona od potrzeb i perspektyw zarządzających. Następnie, na bazie tak wypracowanych celów, poszczególni kierownicy i pracownicy różnych szczebli planują i realizują działania, których efekty wykorzystywane są finalnie do weryfikacji osiągniętych rezultatów, na tle postawionych celów. W związku z tym, prawidłowo przygotowany system ZPC przewidywać będzie kaskadowanie i koordynację celów w całej organizacji – cele kierowników niższego szczebla muszą bowiem wspierać realizację celów wyższego szczebla.  

Innymi słowy: każdy cel powinien być przez właściciela rozbity na cele niższego szczebla, za które będzie odpowiedzialny on sam lub osoby do niego raportujące. Komplet celów cząstkowych powinien skutecznie wspierać realizację celu wyższego szczebla, za który odpowiedzialny jest właściciel. Z tego względu proces definiowania, uzgadniania i właściwego powiązania celów ze strategicznymi celami całego przedsiębiorstwa jest bardzo istotny. Właściwie rozdzielone cele w całej organizacji, bazując na powyższych założeniach, powinny pozwolić po pierwsze na koordynację działań całej organizacji tak, aby akcje te wspierały postawiony kierunek strategiczny. Po drugie system ten pośrednio wprowadza konieczność opomiarowania działań i wprowadzenia skutecznych mierników pozwalających na obiektywną ocenę efektów realizowanych działań.  

Wspólnymi elementami wszystkich programów ZPC, niezależnie od ich nazwy, są: 

1. Zaangażowanie całości organizacji jako warunek skuteczności działania. 
2. Skuteczne powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa poprzez odpowiednie postawienie celów okresowych dla całego przedsiębiorstwa. 
3. Skuteczne kaskadowanie celów przedsiębiorstwa w dół organizacji i wykorzystanie celów o charakterze SMART – Sprecyzowany, Mierzalny, Akceptowalny, Realny i T – oznaczony w czasie jako tak zwanych KPI (Key Performance Indicator) w powiązaniu z celami KAI (Key Activity Indicator. 
4. Pełne zaangażowanie pracowników organizacji, co może wymagać dłuższego czasu dla pełnego wdrożenia systemu. 
5. Odpowiednie powiązanie z systemem budżetowania i umożliwienie dużej autonomii działania poszczególnym osobom odpowiedzialnym. Działania powinny być realizowane w celu osiągnięcia celów w granicach zaakceptowanego budżetu. 
6. Okresowa ocena wyników, a więc wprowadzenie systemu zarządzania, który umożliwia np. co miesiąc weryfikować skuteczność realizowanych działań w świetle postawionych celów i przydzielonego budżetu oraz definiować i uruchamiać działania korygujące, pozwalające na aktywną reakcję zespołu na rzeczywistą sytuację i stan realizacji założeń.  

Jeśli chodzi o zalety ZPC, to wg literatury: 

• Pozwala ono na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje. 
• Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do ustalania celów i wyznaczania terminów ich realizacji. 
• Ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych. 
• Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji. 
• Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji. 

Oczywiście, jak każde rozwiązanie, ZPC ma również swoje słabości. Można do nich zaliczyć: 

• Spory wysiłek organizacyjny i długi czas, który należy poświęcić na skuteczne i pełne zaprojektowanie i wdrożenie systemu. 
• Konieczność wprowadzenia skutecznego systemu zarządzania pozwalającego na dystrybucję decyzji i raportowanie wyników na wszystkich szczeblach zarządzania. 
• ZPC zakłada teorię Y, a więc będzie trudniejszy do skutecznego wdrożenia w organizacjach, gdzie dominuje autorytarny styl zarządzania. 
• Proces kaskadowania i uzgadniania celów wymaga odpowiednich kompetencji, w tym umiejętności interpersonalnych. 
• ZPC zakłada odpowiedzialność i zaangażowanie oraz umiejętność samodzielnej pracy w granicach wyznaczonych przez cele, budżet i system motywacyjny. W niektórych organizacjach może być to istotną przeszkodą. 

Jak w praktyce można zastosować ZPC, aby wykorzystać jego siłę, a jednocześnie przeciwdziałać słabościom? To będzie tematem drugiej części artykułu. 

Jarosław Sobkowiak

Literatura:
James A.F. Stoner, Charles Wankel „Kierowanie” 

Polityka otwartych drzwi 

Kwestie skutecznej komunikacji i utrzymywania dobrych relacji w ramach zespołu są szczególnie istotne w przypadku pracy zdalnej. Wielu spraw, tematów i zagrożeń nie można zdefiniować odpowiednio wcześnie w takim środowisku. Jeżeli więc „wirtualny” pracownik wysyła sygnał, prosząc o chwilę rozmowy, trzeba być szczególnie wyczulonym i bezzwłocznie skontaktować się z nim w takiej formie, jaka jest możliwa – telefonicznie lub przez połączenie wideo. Obie formy komunikacji są skuteczne i zapewniają niezbędny poziom interakcji pomiędzy osobami, choć ja preferuję zawsze połączenia wideo. Możliwość kontaktu wzrokowego choć w niewielkim stopniu wypełnia lukę wynikającą z braku bezpośredniej interakcji pomiędzy ludźmi. Pamiętajmy też, że to za pomocą wzroku odbieramy ponad 80% informacji o otaczającym nas świecie, nie warto więc się ich pozbawiać, jeżeli tylko jest to możliwe. 

Regularne spotkania zarządcze 

Skuteczne zarządzanie musi obejmować przemyślany system spotkań zarządczych pozwalających na sprawne przekazywanie kluczowych informacji menedżerom na wszystkich szczeblach i na skuteczną dystrybucję decyzji i informacji w dół struktury organizacyjnej. Dobrze funkcjonujący system spotkań jest nie do przecenienia w normalnych warunkach pracy, a w warunkach pracy zdalnej jego istotność jeszcze wzrasta. Podczas gdy w dotychczasowych modelach organizacji pracy firmy nierzadko zaniedbywały standaryzację spotkań zarówno pod względem terminów, jak i agend – i można to było w mniej efektywny sposób obejść, to w systemie pracy zdalnej spadek efektywności tak działającego (lub niedziałającego – jak kto woli) systemu zarządzania będzie jeszcze bardziej rażący.  

Oprócz oczywistych funkcji związanych ze skutecznym zarządzaniem regularne spotkania pozwalają również utrzymać relacje i komunikację wewnątrz zespołu – a ta, jak wiadomo, w przypadku pracy zdalnej jest nie do przecenienia. Z tego względu uzgodnienie systematycznych spotkań (najlepiej w formie wideo) z dobrze przemyślaną agendą oraz wykorzystujących regularne raporty (najlepiej jednostronicowe) nabiera jeszcze większej wagi. Warto również wziąć pod uwagę, aby cały cykl spotkań zamknął się w ciągu tygodnia. Dzięki temu pełna dystrybucja informacji w organizacji zajmie nie dłużej niż dwa tygodnie w przypadku jakiejkolwiek istotnej informacji. Oczywiście to, czy istotne informacje zostaną przekazane, jest również kwestią prawidłowej agendy oraz właściwie opracowanych standardów raportów. 

Emocje i mowa ciała 

Praca zdalna w naturalny sposób ogranicza możliwość interakcji międzyludzkich, a więc także obserwowania i reakcji na emocje oraz rozwiązywania sytuacji kryzysowych. Dodatkowo praca w środowisku domowym (nierzadko w czasie pandemii powiązana z koniecznością godzenia obowiązków zawodowych z domowymi oraz opieką nad dziećmi) niesie ze sobą napięcia i problemy, które z jednej strony mogą być zupełnie inne niż podczas pracy w biurze, a z drugiej bardzo trudne do rozwiązania przez zarządzającego. Należy o tym pamiętać i aspekt ten uwzględnić zarówno w planowaniu zadań, jak i ich rozliczaniu. 

Dostęp do zasobów 

Jest to oczywista oczywistość, jak mawia klasyk. Właściwa organizacja techniczna pracy zdalnej jest warunkiem koniecznym efektywności. Pracownicy muszą mieć sprawny dostęp do zasobów, możliwość współdzielenia tych zasobów, komunikacji, pracy grupowej, zarządzania projektami i to wszystko oczywiście przy zachowaniu niezbędnych zasad bezpieczeństwa. To tylko jedna strona medalu. Pamiętajmy również o kwestiach technicznych, jakimi są niezbędne urządzenia, ale także miejsce pracy z właściwym fotelem i biurkiem – jeżeli jest to konieczne. W zależności od przyjętego modelu firma może w różnym stopniu partycypować w technicznym wyposażeniu stanowiska pracy pracownika, ale kwestie odpowiedniej szybkości dostępu do Internetu oraz bezpieczeństwa danych są czynnikiem fundamentalnym, na którym nie warto oszczędzać. Należy również pamiętać, że środowisko pracy zdalnej w dalszym ciągu dla części osób jest środowiskiem nowym, w związku z tym warto poświęcić czas na opracowanie standardów pracy oraz właściwe szkolenia.  

Pomiar 

Praca zdalna w wielu przypadkach nie powoduje wypracowania nowych rozwiązań, a jedynie agreguje i w inny sposób stosuje już istniejące. Tak samo jest z kwestią organizacji przepływu procesu oraz jego zarządzaniem. Aby sprawnie zarządzać przepływem procesu w środowisku biurowym (w szczególności w warunkach pracy zdalnej!), kluczowym elementem dla menedżera jest pomiar i interpretacja wskaźników przepływu. Zaliczamy do nich przykładowo: czas przejścia procesu, wskaźnik iteracji, RFT procesu, czas cyklu, długość kolejki. Obserwacja i analiza tych zmiennych pozwala menadżerowi na bieżąco kontrolować sprawność procesu i interweniować w przypadku występujących problemów. Analiza wskaźników w dłuższym okresie na tle występujących nieefektywności i problemów pozwala stale poprawiać proces, stosując metody ciągłego doskonalenia bazujące na cyklu PDCA i przy wykorzystaniu ośmiu klasycznych, a często również ośmiu nowoczesnych metod TQM. W zakresie cyklu PDCA oraz metod TQM odsyłam do innych naszych artykułów i szkoleń, w zakresie sprawnej organizacji pomiaru i analizy zmiennych kluczowych dla procesu polecam zaś nasz system pomiaru i analizy czasu pracy – WPS. 

Standaryzacja pracy 

Jak już wspomniałem, standaryzacja pracy w każdym środowisku jest nie do przeceniania (przy okazji polecam obserwację naszych szkoleń elearningowych pod adresem https://www.szkolenia-bdo.pl/lean-manufacturing.html, gdyż już wkrótce opublikujemy szkolenie poświęcone właśnie standaryzacji). Dla przypomnienia – praca standaryzowana jest najlepszą znaną metodą wykonania jakiegoś działania skutecznie i wydajnie,  definiuje pożądaną sekwencję czynności, czas niezbędny do wykonania danej czynności oraz inne parametry gwarantujące spójne wykonanie zadania. Trzeba pamiętać,  że praca standaryzowana ma uzupełniać szkolenie, ale nie może go zastępować. Trzeba mieć też świadomość, że dokumentacja pracy standaryzowanej w normalnych warunkach funkcjonowania ma nieocenioną wartość. W warunkach pracy zdalnej lub hybrydowej jej wartość jeszcze rośnie, jeżeli jest to możliwe. Trzeba bowiem sobie wyobrazić, ile błędów i straty czasu można uniknąć dzięki właściwie opisanym i przede wszystkim dostępnym normom, procedurom, standardom i rutynom, a do tego celu stworzona i rozwijana jest standaryzacja pracy. 

Rozwój wiedzy i dostęp do standardów 

Oczywiście właściwie opracowane instrukcje i standardy są na wagę złota, ale ich wartość maleje do zera, jeżeli nie są dostępne we właściwym czasie i właściwym miejscu. Do takich celów konieczne jest rozwinięcie systemu rozwoju wiedzy i dystrybucji standardów. Trzeba pamiętać, że w warunkach pracy zdalnej możliwość wymiany doświadczeń i najlepszych praktyk jest istotnie ograniczona. Będzie to oczywiście wpływało negatywnie na jakość pracy zespołu i możliwość poprawy jego efektywności. Dlatego systemowe podejście od właściwej organizacji pracy zdalnej musi również obejmować ten aspekt. Dobrym przykładem systemu, który kompleksowo odpowiada na wszystkie potrzeby związane zarówno z rozwojem wiedzy, jej dystrybucją, jak i przechowywaniem oraz udostępnianiem właściwych standardów, jest opracowany i rozwijany przez nas system bazujący na platformie Moodle. Dodatkową zaletą naszego systemu jest ciągle rozwijana biblioteka szkoleń elearningowych tworzonych przez najlepszych specjalistów BDO oraz we współpracy z innymi ośrodkami. 

Podsumowując, praca zdalna i hybrydowa niesie ze sobą wiele wyzwań wynikających z nowego modelu współpracy i wymiany informacji oraz funkcjonowania w środowisku rozproszonym. Wyzwania te mają charakter zarówno techniczny, jak też organizacyjny. Właściwie zorganizowana może stanowić wielką przewagę konkurencyjną, ale trzeba też mieć świadomość, że wiąże się z istotnymi ograniczeniami, które nie zawsze są łatwe do rozwiązania. 

Jarosław Sobkowiak

Czytaj więcej:

• Automatyzacja procesów logistycznych
• Dział utrzymania ruchu jako wsparcie działu produkcyjnego