Coraz więcej firm w Polsce i na świecie deklaruje, że GenAI jest integralną częścią ich strategii rozwoju. Problem w tym, że dla wielu organizacji to nadal etap eksperymentów – pojedyncze wdrożenia nieprzynoszą spójnego efektu, a wartość dodana często ginie w szumie komunikacyjnym. Jak wskazuje McKinsey w najnowszym raporcie o tzw. agentic age, prawdziwy przełom przyniesie dopiero połączenie dyscypliny procesowej z kulturą uczenia się i eksperymentowania.

Organizacje, które łączą kompetencje ludzi i inteligentnych agentów, zaczynają tworzyć nowy standard zarządzania. Nie chodzi już o szybkie wdrożenia technologii, ale o zbudowanie systemu, w którym uczenie maszynowe staje się katalizatorem uczenia organizacyjnego, a dobrze zaprojektowane modele i agenci wspierają prace ludzi i podejmowanie decyzji.

Co się wydarzyło

1. Nowa fala inwestycji w automatyzację i AI
   Zarówno w Polsce, jak i za granicą przyspiesza automatyzacja procesów przemysłowych i back-office. Wiceminister przemysłu podkreśla, że przyszłość krajowego przemysłu to synergia energii i technologii, a firmy takie jak Cisco czy EbiCom pokazują, jak efektywnie wykorzystywać dane i algorytmy w procesach zarządzania.
2. Gigafabryki i partnerstwa międzynarodowe
   Rozmowy o wspólnych projektach z Czechami czy nowa strategia Lux Med pokazują, że kluczowa staje się zdolność do budowy ekosystemów wspieranych przez GenAI – nie tylko narzędziowo, ale strategicznie.
3. AI w sektorze publicznym
   Niemcy testują wykorzystanie AI do wsparcia zarządzania państwem, a Polska analizuje podobne możliwości w obszarze energetyki i administracji. Kluczowym wyzwaniem pozostaje standaryzacja procesów i zapewnienie bezpieczeństwa danych.

Jak to widzę jako doradca operacyjny

Wdrażanie GenAI to nie projekt technologiczny, lecz transformacja operacyjna. W organizacjach, z którymi współpracujemy, widać wyraźnie, że sukces nie zależy od liczby wdrożeń, ale od tego, czy GenAI został właściwie wpleciony w procesy decyzyjne i zarządcze.

1. AI bez procesu to nowoczesne marnotrawstwo.
   Firmy zaczynają sygnalizować, że cierpią na zjawisko tzw. workslop – zalewu treści tworzonych przez AI bez wartości biznesowej. Dlatego nie wystarczy wdrożyć narzędzie. Trzeba jasno określić, gdzie AI tworzy wartość, a gdzie generuje szum.
2. Od narzędzi do systemów agentowych.
   Kolejny etap dojrzałości to budowa „agentic workflows” – procesów, w których ludzie i agenci wspólnie realizują cele, dzieląc odpowiedzialność za wynik. To wymaga przebudowy struktury organizacyjnej i standardów pracy, ale przede wszystkim zdefiniowania tych standardów i ich konsekwentnej realizacji.
3. Kultura uczenia się zamiast kontroli.
   Raport McKinsey The Learning Organization pokazuje, że firmy, które uczą się szybciej niż konkurencja, zyskują przewagę złożoną z tysięcy drobnych usprawnień. AI może być motorem tej zmiany, ale tylko w organizacji, która wspiera eksperymentowanie i uczenie przez działanie.
4. Nowa rola lidera.
   Liderzy muszą modelować odpowiedzialne korzystanie z AI – pokazywać, że narzędzie nie zastępuje myślenia, ale wspiera refleksję. To nowy wymiar przywództwa procesowego.

Co możesz wdrożyć teraz

1. Zacznij od właściwych pytań.
   Zanim wdrożysz AI, zdefiniuj obszary, gdzie technologia naprawdę może pomóc: które zadania się powtarzają, gdzie personalizacja ma znaczenie, gdzie potrzebna jest lepsza treść lub analiza danych .
2. Zmapuj kluczowe procesy i punkty bólu.
   Określ, które czynności są najbardziej czasochłonne lub powtarzalne. Wykorzystaj mapowanie procesów, by odkryć realne okazje do automatyzacji.
3. Dopasuj możliwości AI do konkretnych potrzeb.
   Nie wdrażaj AI dla samej technologii. Wybierz rozwiązania, które odpowiadają na jasno określony problem biznesowy i mogą być łatwo przetestowane.
4. Zacznij od małego testu i mierz efekty.
   Uruchom pilotaż w ograniczonym zakresie – np. w jednym procesie lub dziale. Ustal wskaźniki sukcesu i wykorzystaj wyniki do skalowania rozwiązań.

Zasada tygodnia

“The greatest waste in any organization is the waste of human potential.”
— Shigeo Shingo

Interpretacja:
GenAI może zwielokrotnić potencjał ludzi – lub go zmarnować. Wszystko zależy od tego, czy będzie wspierać procesy, czy je zastępować. Technologia bez mądrej struktury i kultury pracy to tylko koszt, nie przewaga.

Polecane treści z BDO Advisory

Ile kosztuje audyt operacyjny?

Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?

Poprawa efektywności jest możliwa w każdej firmie

Warto przeczytać

AI nie zabiera nam pracy. Przynajmniej jeszcze.

Cisco: Kraków w elicie technologicznej. „Mówimy o lokalizacji strategicznej”

CSIRE w praktyce. Ebicom ma za sobą pierwsze udane wdrożenie. „Game changer w energetyce”

Wakacyjna intensyfikacja planów inwestycyjnych i roszad kadrowych w wielu organizacjach wyraźnie pokazuje że obszar funkcji wsparcia może być źródłem przewagi konkurencyjnej i że wiele organizacji potrzebuje nowego podejścia do zarządzania tymi procesami. Kluczowy staje się powrót do pytań fundamentalnych: ile kosztuje nas back-office, jakie funkcje są rzeczywiście potrzebne, a które można skonsolidować, ustandaryzować lub zautomatyzować?

Z raportu „Driving Competitive Advantage Through Back-Office Consolidation” opublikowanego przez Shared Services & Outsourcing Network (SSON) jasno wynika, że:

• Konsolidacja funkcji wspierających (finanse, HR, IT, zakupy, administracja) nie jest już tylko narzędziem cięcia kosztów, ale fundamentem odporności operacyjnej i
• Liderzy rynkowi wykorzystują centralizację back-office do budowy platformy pod dalszą transformację cyfrową i automatyzację, integrując dane, procesy i decyzyjność.
• Firmy, które wcześniej zainwestowały w konsolidację zaplecza, łatwiej adaptują się do zmian otoczenia i szybciej wdrażają nowe modele operacyjne.

Jak widać sprawne procesy wspierające, to nie tylko kwestia optymalizacji kosztowej, ale fundament nowoczesnej organizacji.

Co się wydarzyło

1. Energetyczna zmiana kursu i nowe plany inwestycyjne
   Przedłużenie życia elektrowni węglowych i nowe inwestycje w sektorze energetycznym zwiększą presję na efektywność organizacyjną. Uporządkowane struktury zaplecza będą konieczne do zarządzania coraz bardziej złożonym otoczeniem regulacyjnym i kosztowym.
2. LOT, CPK i zarządzanie zmianą
   Wyzwania operacyjne związane z harmonogramem realizacji CPK oraz zmiany w otoczeniu LOT-u pokazują, że funkcje wsparcia muszą działać jako jeden organizm, nie zbiorowisko silosów. Tylko wtedy możliwe jest skuteczne zarządzanie projektami o takiej skali.
3. Cyfryzacja i AI w natarciu
   Raport BDO Digital Global oraz dane z rynku pokazują rosnące znaczenie automatyzacji i sztucznej inteligencji w funkcjach wsparcia. Ale wartość z tych narzędzi da się uzyskać tylko wtedy, gdy dane są zintegrowane, a procesy ustandaryzowane.
4. Geopolityczne napięcia i rola odporności operacyjnej
   Sytuacja na granicy i ryzyka związane z cyberbezpieczeństwem pokazują, jak ważna jest spójna, centralnie zarządzana architektura wsparcia: od infrastruktury IT po finanse.

Jak to widzę jako doradca operacyjny

1. Back-office to dziś dźwignia zmiany organizacyjnej, nie tylko kosztowej
Zbyt długo funkcje wsparcia traktowano jak pasywny koszt operacyjny. Dobrze zaprojektowany back-office to dziś aktywne centrum operacyjne – spina dane, procesy i systemy decyzyjne, umożliwiając szybsze reakcje na zmiany i skalowanie modelu biznesowego.

2. Standaryzacja to warunek skalowalności
Bez wspólnych definicji procesów, jednolitych systemów i spójnych wskaźników – automatyzacja, AI czy migracja do chmury będą generować więcej problemów niż korzyści. Dojrzałe organizacje zaczynają od uporządkowania fundamentów – dopiero potem inwestują w technologię.

3. Konsolidacja to także transformacja ludzi
Zmiana modelu funkcjonowania funkcji wsparcia wymaga nowej roli zespołów – z wykonawców stają się partnerami dla biznesu. To oznacza zmianę kompetencji, mindsetu i struktury pracy. Bez tego, nawet najlepsze centrum usług wspólnych nie dostarczy wartości.

4. Nowy model partnerstw – od dostawców do strategicznych sojuszy
Rosnące znaczenie technologii i outsourcingu wymusza redefinicję relacji z zewnętrznymi partnerami. Kluczowa jest zdolność do współdzielenia odpowiedzialności za wyniki i rozwój, a nie tylko dostarczanie usług zgodnie z SLA.

5. Pomiar sukcesu to więcej niż koszt jednostkowy
Redukcja kosztów operacyjnych to nie wszystko. Prawdziwym miernikiem skuteczności jest zdolność organizacji do adaptacji, integracji i skalowania rozwiązań – czyli to, czy back-office wspiera realizację strategii, a nie tylko ją obsługuje.

Co możesz wdrożyć teraz

1. Zidentyfikuj obszary, w których Twoje funkcje wsparcia się dublują
   Czy naprawdę potrzebujesz trzech systemów zakupowych albo pięciu zespołów raportujących w różnych formatach?
2. Rozpocznij od zmapowania procesów w obszarze finansów, HR, IT i zakupów
   Dokumentacja procesów to pierwszy krok do ich uproszczenia, standaryzacji i automatyzacji.
3. Oceń dojrzałość swojego back-office
   Czy funkcje wsparcia mają jasne KPI, regularne przeglądy, definiowane cele? Czy działają według spójnych zasad?
4. Rozważ model SSC lub Center of Excellence
   Nawet jeśli jesteś średnią firmą, możesz wykorzystać podejście SSC w skalowalny sposób – buduj kompetencje, nie struktury.

Zasada tygodnia

“Improvement usually means doing something that we have never done before.”
– Shigeo Shingo

Interpretacja:
Prawdziwa zmiana nie polega na powielaniu znanych schematów. W konsolidacji back-office największą barierą nie są technologie, lecz gotowość organizacji do zmiany podejścia. To wymaga odwagi i dyscypliny.

Polecane treści z BDO Advisory

• Ile kosztuje audyt operacyjny?
• Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?
• Poprawa efektywności jest możliwa w każdej firmie

Warto przeczytać

• Jak SaMasz podszedł do transformacji cyfrowej
• Hydro-Vacuum – jak poradził sobie z zawirowaniami łańcuchów dostaw
• Dobrze dobrane cele i system zarządzania podstawą sukcesu Seleny

• Polska odebrała pierwsze AH‑64D Apache w ramach leasingu (trzy maszyny, 16–17 czerwca), wstęp do wdrożenia 96 wersji AH‑64E (dostawy planowane na 2028–2032).
• LOT zamówił 40 samolotów Airbus A220 (opcja na kolejne 44), co stanowi pierwszy krok do budowy nowoczesnej floty regionalnej (dostawy od 2027).

Ale pytanie pozostaje: czy zakłady i magazyny są gotowe, by te strategiczne decyzje przełożyć na sprawne operacje?

Cykl „Komentarz tygodnia BDO Advisory” dostarcza syntetycznej analizy gospodarczych wydarzeń przez pryzmat wyzwań operacyjnych.

Co się wydarzyło? (Fakty)

• 16.06.2025 r. Polska odebrała pierwsze AH‑64D Apache na leasingu – to przedsmak większego kontraktu na 96 AH‑64E z opcją do 2032 r.
• LOT podpisał kontrakt z Airbusem, zamawiając 40 A220, z opcją kolejnych 44.
• Rząd wspiera nowe huby logistyczne – pojawiają się zapowiedzi ogromnych projektów infrastrukturalnych.
• Biznes przyspiesza cyfrową transformację – od e-zamówień po zarządzanie energią.

Źródła: Puls Biznesu, Business Insider, własna analiza raportów BDO.

Jak to widzę jako doradca biznesowy? Od lat obserwuję, jak strategiczne plany – często imponujące na slajdach – nie przekładają się na codzienne decyzje w hali czy magazynie. Firmy mają świadomość konieczności inwestycji, ale bardzo rzadko potrafią odpowiedzieć na pytanie: „czy jesteśmy gotowi, by realnie coś zmienić?”. W ostatnich tygodniach realizowaliśmy diagnozy dla firm z sektora przemysłowego – i w każdej z nich widziałem podobny wzór, który obserwuję od lat: mocne ambicje i słabe nawyki egzekucyjne, wielkie cele strategiczne i brak przełożenia na codzienne działania, system raportowania tonący w morzu danych i brak świadomości na czym trzeba się skupić, wreszcie brak umiejętności systemowego podejścia do sytuacji niepożądanej, do negatywnego odchylenia KPI od celu.

Co więcej, wielu kierowników liniowych mierzy się z chronicznym przeciążeniem – łączeniem zadań operacyjnych, wdrożeń systemowych, raportowania i bieżących zadań zespołu. Gaszenie pożarów staje się standardem. To nie tylko kwestia efektywności, ale też wypalenia i błędnych decyzji.

Dodatkowo obserwujemy zjawisko wdrażania „gotowych rozwiązań”, które nie są dostosowane do kultury i dojrzałości operacyjnej firmy. To często prowadzi do frustracji i odwrotnego efektu – zniechęcenia zespołu i niskiego zaangażowania.

Wnioski z audytów operacyjnych BDO Nasze dane z projektów pokazują: 72% liderów liniowych nie zna priorytetów operacyjnych na najbliższy tydzień, gonią za bieżącymi tematami i nie są w stanie systematycznie pogodzić codziennych działań z projektami długofalowymi, a projekty wewnętrzne konsumują zasoby firmy ale są luźno związane z celami strategicznymi. Ponad połowa zespołów nie ma ustalonego rytmu codziennych odpraw. Systemy KPI są, ale działają „od tyłu” – do rozliczeń, nie do działania. Strategia nie wchodzi do organizmu firmy.

Zasada tygodnia:

Zanim zainwestujesz w nowe technologie lub infrastrukturę – zdiagnozuj, czy twoje podstawowe procesy działają stabilnie.

Co możesz zrobić teraz? (Praktyka)

• Zrób przegląd rytmu operacyjnego w zakładzie: czy liderzy znają priorytety na dany tydzień?
• Sprawdź, czy Twój system wskaźników jest wykorzystywany do bieżącego działania, czy tylko do rozliczeń.
• Oceń, czy potrafisz powiązać kluczowe wskaźniki z konkretnymi zachowaniami pracowników liniowych.
• Przeanalizuj swoje procesy, czy wiesz jak działają, czy masz je zmapowane – czy są aktualne? Czy zespół zna krytyczne punkty procesu? Czy pracujesz ciągłe nad ich doskonaleniem?
• Przeprowadź mini-audyt kompetencji kierowników liniowych: czy potrafią zarządzać przez cele, czy tylko reagują na bieżące sytuacje?

Jeśli chcesz sprawdzić, jak wygląda to u Ciebie z zewnętrznej perspektywy – daj znać, przeprowadzimy szybką wizytację lub kompleksowy audyt, które pokażą realną sprawność twojego systemu zarządzania. Nie chodzi o raport – chodzi o zdolność działania.

Polecane tematy z ubiegłego tygodnia, które zwróciły moją uwagę:

• Kosztowna rewolucja w polskiej armii – jak przekłada się na sektor przemysłowy?
• Nowe samoloty LOT – wnioski dla firm logistycznych
• Tydzień nowych strategii w gospodarce – sygnały i wnioski

Polecane treści ze strony BDOA:

• Efektywność operacyjna to dziś warunek przetrwania i rozwoju – analiza i rekomendacje dla liderów produkcji
• Dlaczego raportowanie jest potrzebne do zarządzania procesami?
• Lean Manufacturing wyeliminuje marnotrawstwo w firmach

Nasze szkolenia:

• Mapowanie Strumienia Wartości VSM – stan obecny
• Problem Solving czyli rozwiązywanie problemów
• s9x – Budowa organizacji LEAN w warunkach laboratoryjnych

W niestabilnym środowisku biznesowym coraz więcej organizacji dostrzega potrzebę przebudowy swoich łańcuchów dostaw. Kluczowym elementem tej transformacji jest zrozumienie, jak naprawdę przebiegają przepływy materiałów, informacji i decyzji w ramach całej sieci dostawców, zakładów i klientów. Tu właśnie swoją rolę odgrywa Value Stream Mapping (VSM) – narzędzie Lean Management, które coraz częściej znajduje zastosowanie nie tylko w obrębie pojedynczych zakładów, ale także w mapowaniu i optymalizacji międzyzakładowych procesów w łańcuchu dostaw.

Czym jest VSM w kontekście łańcucha dostaw?

VSM to wizualna technika, która pozwala zobaczyć i zrozumieć przepływ wartości w łańcuchu dostaw – od momentu złożenia zamówienia aż po dostarczenie produktu końcowemu klientowi. Mapowanie międzyzakładowe rozszerza to podejście na cały strumień wartości – obejmując dostawców, centra dystrybucyjne, zakłady produkcyjne i klientów końcowych.

W praktyce oznacza to analizę:

• jak długo trwa realizacja zleceń na poszczególnych etapach,
• gdzie powstają zapasy buforowe i zatory,
• jak przebiega wymiana informacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi,
• które elementy procesu nie dodają wartości z punktu widzenia klienta.

Dlaczego warto stosować VSM do procesów międzyzakładowych?

Firmy często mają dokładnie zmapowane procesy produkcyjne wewnątrz zakładów, ale tracą kontrolę nad tym, co dzieje się „pomiędzy”. Brak tej perspektywy skutkuje:

• nadmiernymi zapasami w magazynach przejściowych,
• długimi czasami zamrożenia gotówki,
• opóźnieniami wynikającymi z niezsynchronizowanych planów produkcji i logistyki,
• brakiem możliwości szybkiego reagowania na zmiany popytu.

Mapowanie VSM pozwala zidentyfikować i zwizualizować te problemy w sposób przystępny dla wszystkich interesariuszy – od działu operacyjnego po zarząd. Co istotne, uwidacznia również tzw. „czas wartości dodanej” (Value-Added Time) w stosunku do całkowitego Lead Time – często dramatycznie niski w złożonych strukturach dostaw.

Jak wygląda wdrożenie międzyzakładowego VSM?

1. Wybór rodziny produktów i punktu widzenia klienta – dla których produktów i w którym miejscu łańcucha analizujemy przepływ.
2. Mapowanie stanu obecnego (Current State Map) – wizualizacja rzeczywistego przebiegu procesu i przepływu informacji.
3. Analiza strat i identyfikacja punktów krytycznych – przestoje, nadprodukcja, zatory, niespójności planowania.
4. Projektowanie stanu docelowego (Future State Map) – nowy, uproszczony i zoptymalizowany model przepływu.
5. Plan działań wdrożeniowych – z konkretnymi inicjatywami (np. SMED, layouty, pull systemy, zarządzanie wizualne).

Efekty zastosowania VSM w łańcuchach dostaw

Z doświadczenia projektowego BDO Advisory wynika, że międzyzakładowe VSM pozwala osiągać:

• redukcję lead time, czyli całkowitego czasu przejścia w łańcuchu wartości, co poprawia pozycję konkurencyjną, minimalizuje ryzyko i zwiększa zadowolenie klienta końcowego
• lepszą synchronizację planowania produkcji i logistyki,
• obniżenie zapasów w toku i zapasów bezpieczeństwa, co pozwala osiągać wysokie oszczędności wynikające z zaangażowanego kapitału pracującego ale również minimalizacji kosztów braków i błędów,
• wyższą terminowość dostaw (OTIF),
• lepsze wykorzystanie zasobów i poprawę komunikacji między działami.

Podsumowanie

W czasach niepewności i rosnących wymagań klientów, znajomość przepływu wartości w całym łańcuchu dostaw staje się kluczowym atutem konkurencyjnym, który pozwala na sprawne zarządzanie i doskonalenie procesu. Mapowanie strumienia wartości (VSM) – właściwie wdrożone i oparte na danych – przekształca nieczytelny system w przejrzystą mapę działań, którą można systematycznie doskonalić.

To nie tylko narzędzie Lean, ale sposób myślenia o optymalizacji łańcucha dostaw jako systemu naczyń połączonych, w którym każdy element wpływa na ostateczną wartość dostarczaną klientowi.

ZAPROSZENIE NA WEBINAR

Już 28 maja zapraszamy na bezpłatny webinar:

„Doskonalenie łańcucha dostaw w niestabilnym świecie. Co, jak i kiedy zmieniać?”

Dowiesz się m.in. jak:

• identyfikować ryzyka geopolityczne,
• dobierać kluczowe wskaźniki do podejmowania decyzji,
• reorganizować i decentralizować supply chain,
• budować partnerskie relacje z dostawcami,
• wdrażać zmiany skutecznie i bez przeciążenia organizacji.

👉 Zarejestruj się już dziś: Webinar BDO: Doskonalenie łańcucha dostaw w niestabilnych warunkach makroekonomicznych i zmiennej gospodarce.

Masz pytania lub chcesz porozmawiać szybciej?
Skontaktuj się bezpośrednio: jaroslaw.sobkowiak@bdoadivsory.pl, tel. 606461800