Myślę, że jak zwykle rzeczywistość znajdzie się gdzieś po środku. Z jednej strony pandemia będzie katalizatorem i zwiększy zastosowanie rozwiązań home office. Z drugiej chyba jednak nie na tak wielką skalę, jak to się ma obecnie, czy też jak chcieliby bezkrytyczni zwolennicy takiej organizacji pracy. Niezależnie od tego, czy w trybie zdalnym, czy nie, pogorszenie koniunktury gospodarczej wymusi większą koncentrację na oszczędnościach, a więc również na poprawie efektywności operacji biurowych, niezależnie od tego, czy będzie to dotyczyło tylko back office, czy też firm, gdzie praca biurowa jest core businessem. Oczywiście
w największym stopniu dotyczy to firm, gdzie ten typ operacji przeważa i które zatrudniają dużą ilość pracowników biurowych. 

Mój artykuł jest próbą przedstawienia zarządzania, które sprawdzi się również w trybie pracy zdalnej, ale przede wszystkim będzie zorientowane na jak najszybsze uzyskanie oszczędności kosztowych oraz na ciągłe doskonalenie. Co najważniejsze, przedstawiony przykład bazuje na stosowaniu narzędzi, które są rozpowszechnione i relatywnie niskokosztowe, choć nie wyklucza innych rozwiązań systemowych, np. szerokiego wykorzystania MS Teams.  

Założenia 

Celem zreorganizowanego systemu pracy w obszarze operacji biurowych ma być jak najszybsze uzyskanie oszczędności kosztowych, a więc wzrost produktywności, przy jednoczesnym uruchomieniu ciągłego doskonalenia, pozwalającego na dalszą systematyczną poprawę sprawności działania organizacji. W tym celu rekomenduję zastosowanie zasad Lean Office. Fundamentalne reguły tej metodyki to: 

• koncentracja na poprawie efektywności, 
• praktyczne zachęcenie i zaangażowanie całego zespołu do doskonalenia strumienia wartości, poprzez zaangażowanie pracowników do faktycznych i skutecznych działań proefektywnościowych, 
• zmiana systemu zarządzania w taki sposób, by wspierał działania optymalizacyjne, 
• wdrożenie mierników pozwalających na pomiar efektów i wsparcie decyzji zmierzających do eliminacji nieefektywności. 

System zarządzania 

Wdrożenie elastycznej i odchudzonej organizacji, która zachowa zdolność do ciągłego doskonalenia, wymaga zmiany systemu zarządzania. Tym bardziej, jeżeli miałaby to być organizacja pracująca w trybie zdalnym. System taki powinien bazować na pełnej transparentności, pomiarze kluczowych danych i skutecznej informacji, a więc miałby za zadanie: 

• precyzyjnie definiować plan spotkań zarządczych na wszystkich szczeblach zarządzania. Spotkania te powinny zapewniać sprawny przepływ informacji w obu kierunkach organizacji. Z jednej strony powinny umożliwić sprawną informację o aktualnym stanie procesu, a z drugiej sprawną dystrybucję decyzji w całej organizacji, 
• definiować zasady prowadzenia i zakres tych spotkań tak, aby wspierały one podejmowanie decyzji w celu osiągania założonych celów, a więc żeby umożliwiały analizę pozyskanych danych i podejmowanie, a następnie rozliczanie inicjatyw proefektywnościowych, 
• wykorzystywać narzędzia wizualnego zarządzania pozwalające na prezentację metod pracy, pomiar pracy, analizę odchyleń i wizualizację postępowania, np.: 
  • tablicę, przy której mogą być organizowane spotkania zarządcze, np. spotkania dzienne, a która będzie obrazować poziom celów, aktualny poziom mierzonych wskaźników oraz przydzielone zadania podjęte w celu optymalizacji procesu, 

Przykład tablicy zarządczej jako narzędzia wizualnego zarządzania 

• • interaktywną mapę procesu z naniesionymi aktualnymi wskaźnikami – mapę taką można przygotować w oparciu o program Microsoft Power BI, przy wykorzystaniu danych zbieranych przez system WPS Online, 
  • dashboardy stanowiskowe, pokazujące aktualny poziom wskaźników dla danego stanowiska lub obszaru pracy (także możliwe do przygotowania w ramach systemu WPS Online), 

• bazować na wskaźnikach wspierających optymalizację procesów biurowych. Wskaźniki te powinny obejmować co najmniej:

• • wskaźnik produktywności, charakterystyczny dla danego procesu, może to być np. ilość faktur zaksięgowanych na osobę w jednostce czasu, czy też ilość przygotowanych ofert. Wskaźnik ten jest wskaźnikiem kluczowym i musi być zdefiniowany dla danego procesu w z uwzględnieniem  celów całej organizacji, 
  • czas przejścia, czyli całkowity czas realizacji procesu od momentu wejścia informacji źródłowej od momentu przekazania produktu/usługi końcowej, 
  • czas procesu, czyli dla każdej czynności rzeczywisty czas jej realizacji, 
  • kolejkę, czyli ilość informacji, które oczekują do przetworzenia w danym procesie, może ona przyjmować wiele form np. kolejkę maili lub kolejkę faktur do zaksięgowania ale również kolejkę osób oczekujących na połączenie na infolinii, 
  • liczbę osób w procesie, czyli liczbę osób która pracuje na poszczególnych stanowiskach lub w gniazdach, 
  • czas VA, NVA, SVA, a więc odpowiednio czas czynności, które z punktu widzenia klienta końcowego dodają wartość (VA), czas czynności, które dla klienta końcowego nie mają wartości i są stratą (NVA) oraz czas czynności, które nie dodają wartości, ale są konieczne dla funkcjonowania procesu (SVA). Jest to bardzo istotny obszar wskaźników z punktu widzenia poprawy efektywności i optymalizacji procesu. Stopniowa eliminacja czynności niedodających wartość (NVA) na rzecz dodających wartość (VA) będzie skutkowała większą produktywnością całego systemu. Pozwoli więc na osiągnięcie co najmniej tych samych efektów przy mniejszych nakładach, a więc na uzyskanie realnych korzyści kosztowych, 
  • wszystkie te wskaźniki mogą być na bieżąco  gromadzone, analizowane i wizualizowane w ramach WPS Online, 

• wykorzystywać narzędzia ciągłego doskonalenia w oparciu o cykl PDCA. Cykl ten, w najbardziej rozpowszechnionej formie, przyjmuje postać ośmiokrokową: 

1. • określenie problemu, 
   • obserwacja i zbieranie danych, 
   • ustalenie celu, 
   • identyfikacja przyczyn problemu, 
   • opracowanie rozwiązań, 
   • wdrażanie rozwiązań, 
   • potwierdzenie rezultatów, 
   • wdrożenie nowego standardu.  

Cykl ten powinien być wykorzystywany i wpisany w działanie nowego systemu zarządzania. Popularnym i bardzo efektywnym narzędziem, które bazuje na PDCA, jest raport A3, który może być stosowany w projektowanym systemie. 

Narzędzia 

Efektywnie zorganizowany system zarządzania procesami musi wykorzystywać narzędzia informatyczne, które szczególnie w trybie zdalnym, będą wspierały lub wręcz umożliwiały efektywną pracę. Poniższa tabela przedstawia różne funkcje, które muszą być realizowane w pracy biurowej i przykłady aplikacji, dzięki którym te funkcje mogą być realizowane. W przypadku autorskiej aplikacji BDO HBC, jaką jest WPS Online, zapraszam do naszego kanału YT, na którym można więcej się dowiedzieć o jej funkcjonalności: https://www.youtube.com/channel/UCS_FxgUSboH2iVfd-yctldw. 

Standardowy dashboard główny systemu WPSO. 

Wdrożenie 

W celu opracowania i wdrożenia systemu zarządzania, który obejmowałby przedstawione powyżej założenia i narzędzia, rekomenduję następujący sposób postępowania: 

1.  Wdrożenie WPSO: 

• Przygotowanie mapy procesu oraz matrycy RACI dla procesu – stan obecny i stan przyszły, 
• Przygotowanie “drzewa” czynności (stanowiącego układ powiązań czynności, które chcemy mierzyć), 
• Zdefiniowanie mierników procesu, które będą stosowane w systemie zarządzania 
• Przygotowanie dashboardów. 
• Konfiguracja, szkolenie i uruchomienie systemu. 

2. Opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania: 

• Plan spotkań zarządczych. 
• Narzędzia wizualne. 
• Procedury postępowania z uwzględnieniem narzędzi ciągłego doskonalenia. 
• Wybór i zastosowanie aplikacji w celu realizacji koniecznych funkcji. 

3. Podjęcie systematycznej pracy przy wykorzystaniu dostępnych danych i narzędzi: 

• Rozwoju kompetencji przy wykorzystaniu systemu elearningu, w tym kompetencji z obszaru Lean Office. 
• Poprawy przejrzystości procesu dzięki rozwojowi WPS Online i narzędzi wizualnego zarządzania. 
• Zdefiniowanie lokalnych celów dla poszczególnych pracowników. 
• Wdrożenie KAIZEN. 
• Wdrożenie pracy standaryzowanej. 
• Wdrożenie przepływu – reorganizacja organizacji przepływu w poszczególnych gniazdach, w tym zdefiniowanie potrzebnych zasobów wg czasu taktu oraz zdefiniowanie ich ról. 
• Wdrożenie systemu ssącego – aktywne poziomowanie procesu dzięki WPSO. 

Podsumowanie 

Niezależnie od tego, czy w trybie zdalnym, czy też w biurze, kwestia optymalizacji procesu, poprawy jego efektywności i uzyskania istotnych oszczędności kosztowych będzie miała bardzo duże znaczenie w nadchodzącej rzeczywistości gospodarczej. W ostatnich latach zarówno świadomość jak i kompetencje związane z organizacją procesów biurowych nie były przedmiotem szczególnego zainteresowania i presji. Zwrócenie szczególnej uwagi na ten obszar dzięki rozwinięciu sprawnego systemu pracy opartego o zbierane w sposób cyfrowy dane związane z aktywnością organizacji, który na przykład umożliwiałby także kontrolę kosztów procesów, czy bieżącą analizę ich opłacalności powinien w szybkim czasie  przynieść wymierne efekty. 

W przeciwieństwie do tradycyjnych, ustrukturyzowanych informacji zawartych w klasycznych bazach danych big data są mniej uporządkowane. Mogą one obejmować wiele zestawów danych, takich jak np. teksty, materiały wideo, dźwięki, dane pobrane z czujników i kamer. Ich analiza we wzajemnym kontekście pozwala na uzyskanie wartościowych informacji, które mogą być przydatne do rozwijania biznesu.

Aby mówić o big data, zbiór musi mieć duży rozmiar. Typowy zbiór big data liczy od kilku terabajtów (mały) do kilku petabajtów (duży).

Big data, czyli co?

Typowy zbiór big data ma wielkość kilku tysięcy terabajtów wytwarzanych, rozprowadzanych i wykorzystywanych w czasie od kilku sekund do kilku godzin. Zebrane dane mogą mieć postać strukturalną bądź niestrukturalną, więc niemożliwa jest analiza przy pomocy dotychczasowych narzędzi. Żeby je poprawnie analizować potrzebne są zasoby ludzkie i odpowiednie technologie do analizowania danych i zarządzania nimi. W analizie big data istotne jest rozszerzanie perspektyw i umiejętność znalezienia przemyślanego punktu widzenia i prognozowania.
Najczęściej mówi się, o trzech cechach big data (tzw. 3V):

• volume –ilość danych jest bardzo duża, musi być ona analizowana przez odpowiednią infrastrukturę informatyczną, żeby można nią było efektywnie zarządzać;
• variety – różnorodność danych, które pochodzą z różnych często niespójnych ze sobą źródeł;
• velocity – szybkość napływania nowych danych i ich analizy, w czasie zbliżonym do rzeczywistego.

Przy takich cechach niemożliwe jest traktowanie danych w sposób klasyczny, (jak choćby analizowanie wszystkich informacji, jakie posiadamy) i należy przyjąć do ich analizy odmienne założenia. Odmienność podejścia w big data wynika w szczególności z dwóch cech tego zjawiska czyli bezładu danych i korelacji pomiędzy nimi.

Wykorzystanie controllingu w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa

Bezład towarzyszy gromadzeniu i przetwarzaniu szybko napływających bardzo dużych ilości danych z różnych źródeł. Przy małej ilości danych naturalne było redukowanie ich liczby w celu zapewnienia ich wysokiej jakości. W dużych zbiorach danych nie ma możliwości osiągnięcia takiej jakości, ale to nie przeszkadza zobaczyć korzyści wynikających z ich analizy. Żeby je uzyskać, należy jednak zaakceptować bezład jako nieodzowną cechę zebranych danych, a nie traktować nieuporządkowanie jako coś, co należy wyeliminować.

Błędy nie są przeszkodą?

W zbiorach danych zawsze pojawiają się błędne liczby i zniekształcone informacje. Błędy nie przeszkadzają, jeśli udaje się poznać ogólny trend. Jeśli nie można im zapobiec, należy je tolerować, ponieważ tak długo jak jesteśmy w stanie przewidzieć generalny trend – dokładność przestaje być głównym celem analizy. Istotniejsze staje się wyszukanie trendu wśród danych, które można zebrać w szybki sposób i bez weryfikacji, dlaczego tak się dzieje. Błędy nie mogą mieć charakteru błędu systemowego – trzeba podkreślić, że ryzyko pojawienia się nagle błędu systemowego w ukształtowanym biznesie jest ograniczone.

Pełna treść artykułu dostępna jest w najnowszym numerze  Lean On! 

Jednym z narzędzi wpływania na pracowników jest motywowanie, które jest „siłą sprawczą, motorem naszych działań, wprawia nas w ruch i sprawia, że mamy jakieś cele i decydujemy się na ich realizację”. Jednym z elementów motywowania pracowników, jest system premiowy działający w przedsiębiorstwach a promujący i nagradzający tych pracowników, który spełniają nałożone na nich zadania i wykazują zachowania preferowane przez kierownictwo. Aby jednak pracownik mógł spełniać pokładane w nim nadzieje i oczekiwania musi wcześniej poznać zasady, jakie decydują o rozdziale funduszy premiowych w przedsiębiorstwie.

Tworząc system motywacyjny przedsiębiorstwa należy pamiętać, iż cele wyznaczane pracownikom powinny być celami o charakterze SMART, czyli powinny spełniać następujące kryteria. Wg niech cele muszą być:

1. Skonkretyzowane, czyli określone w jak najbardziej dokładny sposób,
2. Mierzalne, czyli muszą być określone wskaźniki, za pomocą których realizacja wykonanego zadania zostanie obiektywnie oceniona,
3. Akceptowalne, czyli pracownik musi zapoznać się z zaplanowanym dla niego celem i wyrazić akceptację dla jego wykonania,
4. Realne, czyli przydzielone pracownikowi zasoby i uprawnienia muszą być wystarczające dla realizacji wyznaczonego zadania,
5. Terminowe, czyli posiadać termin wykonania przydzielonego zadania.

W związku z dużym znaczeniem mierzalności celu i potrzebą jego dokładnego określenia, niezbędne jest skonstruowanie określonych wskaźników oceny oraz ich rozliczanie. Wykonanie tych działań powinno w znacznym stopniu zostać przekierowane na działy controllingu, które w sposób czynny powinny uczestniczyć w tworzeniu systemów motywacyjnych oraz powinny tworzyć schematy rozliczania premii lub premię to naliczać za realizację nałożonych działań.

Nieprawidłowe skonstruowanie celów może wywołać niekorzystne skutki w postaci nieosiągania zamierzonych celów lub doprowadzić do rozwoju organizacji w innym niż zamierzony kierunek. Jest to główny powód zaangażowania działów controllingu w tworzenie systemów motywacyjnych, gdyż pozwala na dostosowanie celów operacyjnych przedsiębiorstwa do wcześniej opracowanych celów strategicznych.

Skutecznym rozwiązaniem wydaje się więc być wprowadzenie systemu motywacyjnego opartego o indywidualne rozliczanie wyników. Wymaga on jednak przeprowadzenia gruntownych zmian w organizacji przedsiębiorstwa. Niezbędne staje się przeprowadzenie analizy, która określi, czy istniejąca w praktyce struktura organizacyjna pokrywa się z tą, która funkcjonuje w formalnych dokumentach. W przypadku niezgodności trzeba zaprojektować nową strukturę organizacyjną z dokładnie wyodrębnionymi kierownikami jednostek organizacyjnych oraz z dokładnym podziałem kompetencji.

Przejście z centralnego stylu zarządzania do stylu zespołowego jest niezbędnym elementem w przypadku zarządzania zorientowanego na potrzeby rynkowe i chęci zdobycia przewagi konkurencyjnej. Niezbędne staje się również w tym przypadku przeniesienie kompetencji na niższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwa. Trzeba pamiętać, iż delegowanie zadań przyczynia się do poszerzania umiejętności pracowników, co przekłada się na krótkoterminowe i długoterminowe korzyści dla organizacji. Tylko tak przeprojektowana struktura organizacyjna daje podstawy do prawidłowego funkcjonowania systemu motywacyjnego.

Pełna treść artykułu dostępna jest w najnowszym numerze  Lean On! 

/

Komunikacja wewnętrzna to wciąż w wielu przypadkach kwestia może nie tyle pomijana, co nie traktowana w sposób należyty. Oczywiście wiele zależy od samej organizacji – branży, w której funkcjonuje, struktury organizacyjnej, a przede wszystkim panującej w niej kultury organizacyjnej.

Jednak gdy dochodzimy do kwestii szeroko pojętej zmiany i nią zarządzania, komunikacja wewnętrzna i odpowiednie do niej podejście jest czynnikiem absolutnie decydującym.

Świadomość zarządu i kadry menedżerskiej

Załóżmy, że zarząd spółki przyjął nową strategię rozwoju, która determinować będzie szereg koniecznych do przeprowadzenia zmian w wielu obszarach organizacji. Niezależnie od oceny strategii przez kadrę menedżerską, która z pewnością na podstawie wielu szczegółowych analiz i informacji będzie się pozytywnie na jej temat wyrażać, takiego zrozumienia może ona nie znaleźć na niższych pionach firmy. W tym przypadku decydujący będzie przede wszystkim poziom świadomości zarządu i kadry menedżerskiej, jak ważna jest właśnie odpowiednia komunikacja strategii w dół organizacji, skoro wprowadza ona do organizacji istotne zmiany.

Wszyscy, których zmiana, będąca konsekwencją wypracowanej strategii dotknie, muszą wiedzieć:

• dlaczego wdrażana jest strategia, a jeśli była wcześniejsza inna, dlaczego jest zmieniana,
• jakie są jej cele,
• jakie będą dla organizacji korzyści z jej wdrożenia oraz planowanych zmian.

Opór wobec zmiany pracowników niższych szczebli jest wobec niezrozumienia bądź co gorsze niewiedzy, czymś absolutnie zrozumiałym. Jeśli nie wiedzą, dokąd zmierzają, tracą zaangażowanie, osłabia się ich entuzjazm, zmniejsza poziom utożsamiania się z organizacją. Powstają tym samym bariery trudne do pokonania, bo pozostające w sferze umysłów, a nie namacalnych procesów, które usprawnić można wdrożeniem tego czy innego narzędzia. Nie można tego zrobić, bo jest po prostu za późno.

Plan działań

Zanim nowa strategia, koncepcja zmiany kultury organizacyjnej czy założenia nawet najmniejszej, aczkolwiek wpływającej na pracowników wszystkich szczebli firmy opuści gabinet zarządu i menedżerów, powinien zostać opracowany szczegółowy i dopracowany w każdym calu plan komunikacji wewnętrznej z tym związany.

Przy czym trudno wyobrazić sobie na tym polu sukces, jeśli firma nie zna swoich pracowników. A tak niestety często się zdarza. Czy poszczególne działy są zintegrowane, z jakich narzędzi komunikacji korzystają? Są wzrokowcami (stajemy się społeczeństwem obrazkowym), czy chętniej sięgają po materiały tekstowe?

To wszystko zagadnienia, na które zarząd i poszczególnie menedżerowie muszą znać odpowiedzi. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że plan komunikacji wewnętrznej będzie jedynie stratą czasu i środków, a opór kadry zamiast maleć, będzie tylko dalej w niezrozumieniu rósł.

Z jakich narzędzi korzystać i jak proces komunikacji przeprowadzić? O kilku pomysłach i wykorzystywanych narzędziach w następnym wpisie, który już niebawem pojawi się w blogosferze hbc.pl.

Pod tymi dwoma skrótami kryje się w mojej ocenie klucz do sukcesu większości realizowanych przez z nas działań, i to nie tylko w sferach zawodowych. Oczywiście nie chodzi o to, żeby iść w myśl tych koncepcji przez całe życie, wdrażając je 24 godziny na dobę. Jednak czasem, szczególnie w kontekście podejmowanych zawodowo działań, koniecznie rozpocząć należy najpierw od SMART-a, potem konsekwentnie pracując na cyklu Deminga, czyli właśnie PDCA.

Pierwsze pojęcie, zapewne znane szerszej publice, to nic innego jak koncepcja ustalania i określenia celów, które jednak spełniać powinny ukryte w owym skrócie cechy:

• S (specific) – czyli sprecyzowany (innymi słowy konkretny)
• M (measurable) – czyli mierzalny
• A (achievable) – realny do osiągnięcia
• R (relevant) – ważny, istotny
• T (time-bound) – określony w czasie

Niektóre koncepcje rozwijają ten skrót o dwa kolejne elementy, które szczególnie mnie przypadły do gusty i które sam staram się wdrażać:

• E (exciting) – ekscytujące
• R (recorded) – zapisane (co niezapisane, nie istnieje!)

Po co to wszystko? Po pierwsze nie sposób przystępować do działania, nie określając wcześniej tego, co chcemy osiągnąć (celu – czyli miejsca, do którego zmierzamy). Jak jednak kraj długi i szeroki podejmowanych przez przedsiębiorstwa, menedżerów i pracowników działań dla samego działania jest całe mnóstwo. Jeśli nie wiemy, dokąd zmierzamy, jaki sens ma w ogóle podejmowane działanie?

Samo luźne rzucenie celu jednak nie wystarczy. Możemy przecież powiedzieć sobie, że polecę na księżyc. Ale ani nie jest to określone w czasie, ani specjalne realne, nie mówiąc już o tym, czy jest to jakoś specjalnie z punktu widzenia danej jednostki istotne.

Jeśli jednak już udało się nam cel określić (a może być to np. cel dotyczący oszczędzania na emeryturę), koniecznie w możliwie największym stopniu musimy panować nad procesem, który właśnie rozpoczęliśmy. W tym miejscu doskonale nada się druga wspomniana przeze mnie koncepcja, czyli PDCA: PLAN-DO-CHECK-ACT, zwany również cyklem Deminga (od twórcy – Williama Edwardsa Deminga)

Jeśli masz cel, nakreśl plan i działaj. Pamiętaj jednak o tym, żeby regularnie cały proces monitorować, na bieżąco mierzyć efekty i sprawdzać, czy wszystko działa jak należy. A jeśli nie działa, to na podstawie posiadanych danych podejmuj działania korygujące, ponieważ jedyną stałą rzeczą, które możemy być pewni, jest zmiana. Zmiana wszech obecna i atakująca nas z każdej strony. I nie ma znaczenia, czy na myśli mamy zarządzanie domowym budżetem, odkładanie na przyszłą emeryturę, prowadzenie jednoosobowej działalności czy kroczenie przez życie na czele globalnej korporacji.

Pewne rzeczy są dla wszystkich tych przykładów wspólne: umiejętne określanie celów i świadome dążenie do ich realizacji poprzez panowanie nad całym procesem. Teoretycznie – łatwizna. Ale praktyka każdego dnia przynosi zaskakujące często zwroty akcji. Ważne, aby być na nie odpowiednio przygotowanym.

Geneza Lean Accounting sięga lat 50. dwudziestego wieku, kiedy to Toyota, rozwijając system organizacji pracy (Toyota Production System, stanowiący podstawy Lean Manufacturing) określiła zasady nowatorskiego podejścia do rachunkowości zarządczej. Lean Accounting koncentruje się na tworzeniu i skutecznym komunikowaniu informacji finansowych i niefinansowych dla menedżerów i pracowników, wspiera proces podejmowania decyzji i realizację strategii w przedsiębiorstwach, które funkcjonują, opierając się na koncepcji Lean.

• Tradycyjny system rachunkowości zarządczej nie jest kompatybilny z przedsiębiorstwem Lean z kilku powodów (wszystkie ona mają swoje źródła w fundamentalnie innym podejściu do organizacji procesu, wynikającym z podstawowych zasad Lean Manufacturing):
• Tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań.
• Tradycyjny rachunek kosztów ukierunkowany jest na kalkulację kosztu produktu lub kosztów działań, w koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.
  Tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu.

Lean Accounting koncentruje się na strumieniach wartości oraz eliminowaniu marnotrawstwa z każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa. Procesy kalkulacji i analizy kosztów, pomiaru dokonań, budżetowania czy kontroli ukierunkowane są na najważniejszy cel tej koncepcji, czyli tworzenie użytecznej wartości dla klienta, która kształtuje przychody i zyskowność przedsiębiorstwa.

Lean Accounting to system informacyjny, którego istota polega na pozyskiwaniu, gromadzeniu, przetwarzaniu, analizowaniu oraz raportowaniu informacji. Podstawowe zasady Lean Accounting:

• jest ukierunkowana na eliminowanie marnotrawstwa w procesach związanych z realizacją transakcji, raportowaniem i w każdym innym obszarze tradycyjnej rachunkowości oraz umożliwia zmianę sposobu zarządzania zapasami.
• w sposób kompleksowy wspiera informacyjnie wdrażanie i wykorzystanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie, dostarczając właściwych, aktualnych, łatwych do zrozumienia informacji, a także umożliwia kalkulację i analizę kosztów zorientowanych na strumień wartości, a nie na proces wytwarzania produktu czy świadczenia usługi.
• umożliwia stworzenie systemu pomiaru dokonań podporządkowanego koncepcji Lean Manufacturing, który odnosi się do przynajmniej trzech niezbędnych poziomów: gniazda produkcyjnego, strumienia wartości oraz poziomu strategicznego przedsiębiorstwa.
• wspiera system budżetowania i kontroli, który jest ukierunkowany na osoby odpowiedzialne za osiąganie wyników.

Naturalna i niejako automatyczna odpowiedź na pytanie czy da się wdrożyć Lean w sprzedaży jest: oczywiście, że tak. Jeżeli Lean można wdrażać w każdej zorientowanej procesowo organizacji, to również w tych jej obszarach, które są odpowiedzialne za sprzedaż.

Jeżeli Lean możemy luźno zdefiniować jako szeroki zbiór metod, praktyk i doświadczeń bazujących na osiągnięciach zarządzania naukowego, zmierzający do systematycznej, ciągłej eliminacji marnotrawstwa, a przez to doskonalenia procesu, tak, aby coraz lepiej zaspokajał ona potrzeby Klienta, to nie ma przeciwwskazań, aby rozwijać go także w obszarze sprzedaży.

Jeżeli Lean skoncentrowany jest na eliminacji muda, to jakie są specyficzne rodzaje marnotrawstwa w procesach sprzedażowych?

Jednym z największych wyzwań sprzedaży jest to, że obowiązki tego działu są bardzo różnorodne, a sprzedawcy muszą przyjmować różne role w wielkim systemie, jakim jest rynek.

Sprzedaż realizuje charakterystyczne dla tego obszaru, specyficzne procesy takie jak prognozowanie sprzedaży, ustalanie cen, analizę środowiska konkurencyjnego oraz przyjmowanie i przetwarzanie zamówień. Jako że wszystkie te procesy są ze sobą powiązane, a także są głęboko zintegrowane i wpływają na pozostałe procesy realizowane w przedsiębiorstwie jakiekolwiek nieefektywności, których można uniknąć lub zminimalizować w obszarze sprzedaży, przyczyniają natychmiast do zwiększenia wartości generowanej przez przedsiębiorstwo.

Przykładowo, przygotowywanie zbyt dużej liczby materiałów sprzedażowych (broszury, maile, video) nie tylko konsumuje istotny czas konieczny do ich opracowania, ale dodatkowo doprowadza do przeciążenia odbiorców, poprzez tworzenie zbędnego szumu informacyjnego, nawet jeżeli będzie to związane wyłącznie z koniecznością ich usunięcia ze skrzynki mailowej przez adresata (w naszej firmie będziemy mieli do czynienia z nadprodukcją a także często ze zbędnymi zapasami).

Innym przykładem marnotrawstwa może być zbyt duża sprzedaż (być może można tę stratę zakwalifikować jako nadprodukcję) w przypadku niewystarczających zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. Jeżeli nie jest możliwe terminowe dostarczenie odpowiedniej jakości produktu lub usługi do klienta końcowego, to nie tylko prowadzi to do problemów wewnętrznych oraz zewnętrznych (w sytuacji krańcowej może spowodować utratę klienta oraz pogorszenie pozycji rynkowej, często będzie też pociągać za sobą problemy jakościowe), ale jest też w jawnej sprzeczności z jednym z pryncypiów Lean, wg którego wszystko, co robi przedsiębiorstwo, powinno być analizowane z punktu widzenia wartości dla klienta końcowego.

Jak widać, osiem typów strat (nadprodukcja, zapasy, nadmierne przetwarzanie, nadmierny ruch, zbędny transport, oczekiwanie, braki i błędy czy niewykorzystany potencjał pracowników) można dostosować do specyfiki obszaru sprzedaży. Warto jednak zastanowić się nad dodatkowym typem straty – zła strategia. Być może w obszarze sprzedaży jest on istotniejszy niż nadprodukcja w obszarze operacji (która przecież czasem nazywana jest matką wszystkich strat).

Jeżeli nie mamy dobrze zdefiniowanego celu oraz strategii, to generujemy marnotrawstwo dla całej organizacji, a także naszych potencjalnych klientów, inwestorów, dostawców. Oczywiście na dłuższą metę sytuacja taka skończy się dla nas fatalnie.

W większości organizacji dział marketingu i sprzedaży jest ostatnim, który włączany jest do programu ciągłego doskonalenia w ramach transformacji Lean. Niestety, gdyż poprawa procesów realizowanych w tym obszarze pozwala na lepsze wykorzystanie i poprawę efektywności pozostałych procesów, a także lepsze zdefiniowanie wartości generowanej dla klienta. Co, jak pisałem wcześniej, jest fundamentalnym elementem jednego z pryncypiów Lean, a więc bezpośrednio wpływa na efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych mających na celu poprawę całej organizacji.

Istotnym problemem dla wdrożenia rozwiązań Lean w obszarze sprzedaży jest także fakt, że większość case study i dobrych praktyk dotyczy obszaru operacji, niezależnie od tego, czy mówimy o produkcji czy usługach.

Aby możliwe było wdrożenie Lean w sprzedaży po pierwsze ludzie z tego obszaru muszą uwierzyć, że jest to możliwe (zresztą nie dotyczy to tylko sprzedaży, ale wielu wielu obszarów i przedsiębiorstw, które nie wierzą że Lean to nie tylko Toyota), po drugie język wdrożenia musi posługiwać się pojęciami zrozumiałymi i wykorzystywanymi w obszarze sprzedaży oraz być dostosowany do pracowników tego obszaru – jasny i zrozumiały.

Jakiś czas temu pisałem o Lean Office, w szczególności o definicji ośmiu typów marnotrawstwa z perspektywy Lean Office. Obiecałem wtedy zająć się wkrótce tematem wskaźników, które w procesach biurowych mogą być wykorzystane do właściwego pomiaru i zarządzania procesami. W mojej opinii temat właściwego zarządzania procesami biurowymi staje się coraz bardziej istotny.

Lean Office – optymalizacja procesów i właściwe zarządzanie.

Firmy, które tworzą wartość głównie w tym obszarze powołują jednostki odpowiedzialne za optymalizację procesów i właściwe nimi zarządzanie. Nie sposób robić to skutecznie bez odpowiednich mierników. Pamiętajmy, co powiedział Peter Drucker „Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”.

Ciągłe doskonalenie procesów biurowych w ramach Lean Office

W przypadku rozpoczęcia działań mających na celu ciągłe doskonalenie procesów biurowych lub usługowych, należy zdać sobie sprawę z kilku pryncypiów, leżących u podstaw sukcesu takiego przedsięwzięcia:

1. Koncentracja na poprawie efektywności w obszarze strumienia wartości musi zostać przyjęta jako istotny kierunek strategiczny, co do którego wszyscy będą zgodni, że musi być podjęty i skutecznie zrealizowany. Działań tego typu po prostu nie da się realizować skutecznie przy okazji (przy okazji, to przytoczyć można i trzeba jedną z definicji strumienia wartości –  strumień wartości to zbiór wszystkich dodających i niedodających wartości działań, które są niezbędne, aby produkt lub usługa  przeszedł drogę od koncepcji do wprowadzenia na rynek (strumień wartości rozwoju produktu/usługi) lub od zamówienia do dostawy (operacyjny strumień wartości). Działania uwzględniają przetwarzanie informacji uzyskanych od klienta oraz przetwarzanie produktu/usługi na drodze do klienta.
2. Konieczne jest skuteczne zaangażowanie osób odpowiedzialnych operacyjnie za proces w działania korygujące i poprawę efektywności. Nikt tak dobrze nie zna problemów i możliwości ich rozwiązania, jak osoby bezpośrednio się z nimi stykając. Tak więc rozwój właściwych kompetencji, zachęcenie i wsparcie zespołu w zakresie zarządzania strumieniem wartości jest kolejnym elementem kluczowym dla osiągnięcia systemu.
3. Niezbędne będą zmiany systemu zarządzania, które będą wspierać powyższe pryncypia.
4. I wreszcie to, co nas dzisiaj najbardziej zajmuje. Aby skutecznie zarządzać procesem i ciągle go poprawiać, konieczne będzie wdrożenie mierników pozwalających na ocenę realizowanych działań.

Pomiar i analiza danych – Lean Office.

Choć, jak wspomniałem, pomiar i analiza danych ilościowych jest niezbędna do skutecznego zarządzania procesami, to w przypadku procesów biurowych i usługowych najczęściej brak jest w firmach danych pozwalających na systematyczną pracę nad redukcją nieefektywności w tym obszarze. Wiele przedsiębiorstw zbiera, przetwarza i analizuje duże ilości danych, ale jeśli chodzi o dane pozwalające na ocenę procesu to najczęściej ich po prostu brakuje. Nieco lepsza sytuacja jest w obszarach produkcyjnych.  W obszarach biurowych i usługowych najczęściej spotykamy się z pustynią w tym względzie, choć wskaźniki są łatwe do zebrania i interpretacji. Oto kilka przykładów:

1. Czas procesu – rzeczywisty czas realizacji procesu lub czynności. Tylko czas związany z dodawaniem wartości, a więc np. czas zaksięgowania faktury bez występujących potencjalnie przerw.
2. Czas przejścia – całkowity czas realizacji procesu od momentu wejścia informacji źródłowej od momentu przekazania produktu/usługi końcowej. Dotyczy tak całości analizowanego procesu, jak i poszczególnych jego składowych. Czas przejścia jest zwykle dłuższy niż czas procesu, gdyż obejmuje także czas czynności nie dodających wartości, w tym strat.
3. %CA jest miarą jakości procesu określającą jak często odbiorca otrzymuje kompletną i terminową informację wejściową niezbędną do realizacji procesu. Otrzymywane dane lub dokumentacja mogą być niepełne, nieterminowe lub błędne i wymagać korekty bądź uzupełnienia. Najczęściej powoduje to problemy z ciągłością prac, a czasami konieczność poprawiania już zrealizowanych działań.
4. Liczba iteracji – W niektórych sytuacjach wykonanie działania lub procesu może wymagać kilku prób/iteracji w celu jego prawidłowego wykonania. Szczególnym przypadkiem jest sytuacja gdy wskaźnik %CA < 100%, czyli taka gdy dane wejściowe nie mają właściwej jakości lub sytuacja gdy w procesie wystąpił błąd bądź problem techniczny.
5. Wielkość/długość partii – Wielkość partii lub czas realizacji partii odzwierciedla jak często lub w jakich partiach realizowane jest dane zadanie. Praca w partiach jest często stosowana w procesach biurowych. Przykładowo w małej firmie księgowość może pracować w następujący sposób:

1. Poniedziałek – księgowanie faktur
2. Wtorek – płynność i realizacja płatności
3. Środa – płace
4. Czwartek – raportowanie
5. Piątek – księgowanie faktur

Przykład Lean Office

W tym przykładzie czynności realizowane są co tydzień, a więc czas realizacji partii będzie wynosił jeden tydzień. W konsekwencji część prac będzie musiała oczekiwać tydzień, zanim nie zostaną wykonane.

1. Wskaźnik popytu – przedstawia oczekiwania klienta w zakładanym okresie czasu. Jest kluczowym wskaźnikiem opisującym oczekiwania klienta, przykładowo liczba zamówień dziennie, liczba faktur miesięcznie itp. Wskaźnik ten jest niezbędny do właściwego zaprojektowania procesu. Jego analiza powinna też uwzględniać przyczyny odchyleń. Wskaźnik ten jest różny dla różnych procesów i czynności.

1. Liczba osób uczestniczących w procesie
2. Kolejka – Kolejka może przyjmować wiele form w procesach biurowych i usługowych, może to być kolejka informacji do przetworzenia, kolejka klientów oczekujących na usługę. Kolejka zwykle jest oznaką problemów z przepływem. W przypadku kolejki informacji zwykle przybiera ona formę dokumentów lub plików. W zależności od procesu biznesowego jednostka pomiaru może mieć rożne formy:
   1. Liczba zleceń oczekujących w systemie na przetworzenie
   2. Liczba dokumentów oczekujących na zaksięgowanie
   3. Ilość maili oczekujących na załatwienie (informacje, prośby o informacje, pliki)
   4. Liczba zleceń zakupowych oczekujących na realizację
   5. Ilość klientów oczekujących na infolinii lub w kolejce

Kolejki najczęściej związane są z pracą zorganizowaną w partiach, długimi czasami przejścia mogą być wskaźnikiem wąskiego gardła w procesie.

Jak widać, zestaw użytecznych wskaźników ani nie jest zbyt szeroki, ani trudny do zrozumienia. Dla osób chcących dowiedzieć się więcej o Lean Office, polecam książkę Drew Lochera „Lean w biurze i usługach”, która była jedną z inspiracji niniejszego wpisu.

Jarosław Sobkowiak