2 lata temu pisaliśmy o aplikacjach, które warto wdrożyć w organizacji, aby pracować efektywniej. Tym razem przedstawiamy kolejne 5 propozycji dla firm, dzięki którym wykonywanie obowiązków będzie sprawniejsze i łatwiejsze!

• Asana

Jedna z najpopularniejszych aplikacji do zarządzania czasem. Pozwala na planowanie i współdzielenie zadań, przejrzyste zapisywanie w kalendarzu, przypisywanie ich do konkretnych projektów lub osób, dodawanie załączników czy komentowanie. Jest często stosowana w dużych korporacjach lub firmach z branży IT czy kreatywnej. Dużą zaletą narzędzia jest przyjemny i prosty interfejs. 

• HeySpace

Warto zwrócić uwagę także na polską aplikację HeySpace, łączącą funkcje komunikacyjne i zarządzanie projektem. To coś jak połączenie Slacka i Trello lub Asany. Co więcej, interfejs bardzo przypomina ten należący do Slacka lub Asany, więc poruszanie się po oprogramowaniu będzie łatwe. Użytkownicy skorzystają z tablic z zadaniami oraz z chatu. Ciekawym elementem jest podgląd procentowego stopnia realizacji zadania, co pomaga menedżerom projektów mieć kontrolę nad procesem.

• Realtime board

Narzędzie to pomoże w pracy grupowej. Wszelkie burze mózgów czy wspólne prace koncepcyjne będą łatwiejsze, jeśli skorzystamy z tablic dzielonych w czasie rzeczywistym. Można skorzystać z już gotowych szablonów (m.in. kanban, wykres Gantta, dni tygodnia) lub stworzyć własny według potrzeb. W realtime board użytkownicy załączają pliki, a jeśli logują się do aplikacji przez konto Google, mogą również wstawiać pliki z chmury bądź zapisywać bezpośrednio w niej. Tworzą także wykresy, rysunki i teksty, uzyskując szczegółowe notatki. 

• OneTab

Znacie ten moment, w którym macie już tyle otwartych zakładek, że przestajecie się orientować, gdzie znaleźć potrzebne informacje? Jeśli korzystacie z Google Chrome, warto zwrócić uwagę na wtyczkę OneTab. Zamienia ona wiele otwartych zakładek w jedną kartę z linkami umieszczonymi w formie listy. Co istotne, korzystanie z wtyczki pozwala odciążyć pamięć RAM – jak deklaruje producent, nawet o 95%. Komputer będzie zatem działał szybciej, a Wy nie musicie się martwić szukaniem tej zakładki, która akurat jest potrzebna.

• Feedly

Świetne narzędzie dla ciekawych świata. Przydaje się niezależnie od branży. Pomaga zebrać najważniejsze dane dotyczące np. danej branży czy konkurencji, dlatego będzie szczególnie przydatny tym, którzy dzień muszą zaczynać od researchu. Agreguje wiadomości z różnych serwisów i blogów, dzięki czemu nie trzeba przeglądać każdej strony osobno, a wszystko jest w zasięgu ręki. Umożliwia oznaczenie np. do przeczytania później lub przeniesienie do aplikacji Pocket, która zbiera i zapisuje artykuły nawet bez dostępu do sieci. Co istotne, Feedly podpowiada również inne podobne media z wybranego zakresu tematycznego. Warto zatem korzystać z tej platformy, aby zaoszczędzić czas na robieniu codziennej prasówki.

Narzędzi do zarządzania zadaniami i zasobami ludzkimi jest wiele. Warto wybrać dwa lub trzy kluczowe, które pełnią różne funkcje i korzystać z nich, aby praca w firmie była efektywniejsza. Dobrze, jeśli cała organizacja korzysta z tych samych narzędzi – dzięki temu łatwiej jest planować zadania dla całego zespołu.

Mimo rosnącego zainteresowania tym tematem, mała popularnośćMachine Learning spowodowana jest brakiem zaufania do nowości, jeżeli chodzi o przemysł. Uważa się, że stabilność procesu jest na tyle ważna, że należy trzymać się sprawdzonych rozwiązań. Aby jednak poszerzać horyzonty i wprowadzać rozwój w zakładzie produkcyjnym, można zacząć od zastosowań nie mających bezpośredniego wpływu na proces, jak np. monitorowanie.

Predictive Maintenance

jest ostatnio bardzo popularnym terminem, ale niestety nie zawsze marketingowy slogan niesie ze sobą prawdziwą innowacyjność. Producenci maszyn, wykorzystując uczenie maszynowe oraz ewentualnie dodatkowe czujniki, mogą informować użytkownika o tym, że z maszyną dzieję się coś niewłaściwego – zanim dojdzie do awarii.

Metody uczenia maszynowego w tego typu aplikacjach są niezwykle skuteczne, ponieważ z ich pomocą można stworzyć model poprawnego działania maszyny i badać różnicę w stosunku do realnego jej zachowania. Dodatkowo, przy produkcji większej ilości maszyn, algorytm jest jeden – a sam model uczy się dla każdego egzemplarza indywidualnie.Dodatkowo, maszyna może podczas swojego działania zbierać dane, które mogą zostać wykorzystane przez producenta do analizy działania na przestrzeni kilku lat. Takie dane są bazą do wykrywania najbardziej awaryjnych części maszyny i pozwalają wprowadzać rozwiązania zwiększające jakość produktu.

Systemy wizyjne

Ilekroć zdarza się, że system wizyjny staje się kompletnie bezużyteczny przy zmianie takich parametrów jak: wykrywany produkt, warunki otoczenia (np. jasność, dodatkowe oświetlenie), czy pozycja kamery? Wiele takich przypadków kończy się tym, że program analizujący obraz trzeba napisać niemal na nowo. A jeżeli algorytm adaptował by się samodzielnie, tak aby skupić się na celu działania? Takie możliwości daje uczenie maszynowe, nie mamy bowiem do czynienia ze stałym modelem, a zmiennym – adaptującym się do aktualnych warunków. Nawet jeżeli w systemie wizyjnym nie ma żadnych inteligentnych algorytmów online to posiłkując się omawianymi metodami możemy znacznie uprościć i przyśpieszyć proces kalibracji – uczenia nowego modelu. Wadą tego typu aplikacji na pewno jest konieczność programowania każdej grupy aplikacji oddzielnie i bardziej kompleksowe podejście. Nie wykorzystamy dedykowanych rozwiązań,za pomocą odpowiednik bibliotek skroimy rozwiązanie pod siebie. Na pewno wydłuży to koszt i czas uruchomienia, zatem należy to wziąć pod uwagę podczas projektowania.

Optymalizacja ruchów nieprodukcyjnych

O ile wielu klientów boi się aby „sztuczna inteligencja” sterowała procesem, z uwagi na przywiązanie do bardziej sprawdzonych metod,optymalizacja zachowania maszyny podczas stanów pośrednich może okazać się strzałem w dziesiątkę. Jeżeli maszyna wykonuje jakąś część, to oczywiście wszystkie ruchy takie jak obróbka, docisk itp. muszą wynikać z parametrów technologicznych i często nie opłaca się tutaj stosowanie skomplikowanych algorytmów. Jednak w wielu przypadkach aby przygotować się do kolejnego cyklu, lub przejścia – maszyna musi zmienić swoje położenie (np. szybki odjazd wrzeciona maszyny numerycznych i przemieszczenie się do pozycji startowej kolejnego przejścia). Jeżeli czas nie jest tutaj parametrem najważniejszym, bo np. przed kolejnym taktem podsystem musi poczekać na inną operację, ruchy takie można z powodzeniem zoptymalizować.

WPS online. Jak tworzyć raporty szczegółowe?

Oczywiście należy tutaj zdefiniować funkcję celu, np. redukcja zużycia łożysk, czyli redukcja przyśpieszeń ruchu serwonapędu i ich pochodnych do minimum, lecz tak aby zdążyć w wymaganym czasie. Algorytm ucząc się, będzie na bieżąco korygował swoje zachowanie – zależnie od wyniku aktualnej iteracji. W związku z czym im więcej przejść, tym większa szansa na optymalny wynik, nawet jeżeli warunki się zmienią. Np. obciążenie wynikające z zużycia się elementów mechanicznych, spowoduje zwiększenie przyśpieszeń, ale tylko na tyle aby napęd zdążył przed kolejnym taktem. Czyli po kilku iteracjach wynik będzie wciąż optymalny – mimo zmiany warunków.

Oczywiście istnieje również o wiele więcej przykładowych zastosowań uczenia maszynowego, jednakże opisane powyżej są stosunkowo łatwe do wdrożenia, uniwersalne oraz nie powinny odstraszyć użytkownika końcowego maszyny. Oczywiście takie rozwiązania wymagają innego niż tradycyjne podejścia do budowy maszyn, jednak to właśnie ta różnica może spowodować przewagę rynkową takich urządzeń. Z takim podejściem można zoptymalizować niemal każdy fragment zachowania maszyny i jednocześnie dostarczyć użytkownikowi i producentowi większą ilość danych na temat aktualnego stanu urządzenia.

Źródło: Redakcja Portal Przemysłowy.pl

Choć wiele osób traktuje raporty A3 jako proste narzędzie rozwiązywania problemów, to według mnie jest to opinia powierzchowna. Dzięki strukturalnemu wbudowaniu cyklu PDCA raporty te są potężnym narzędziem umożliwiającym poszukiwanie i wdrażanie skutecznych rozwiązań istniejących problemów. Co więcej, wpływają one na cały system zarządzania poprzez jego standaryzację i właśnie promowanie postępowania zgodnie z PDCA. Można spotkać się nawet z opiniami, że to właśnie raporty A3 są jednym z fundamentów sukcesu Toyoty. Myślę, że raporty te skutecznie wspierają stosowanie wszystkich fundamentalnych zasad Lean, którym poświęciłem ostatnie wpisy na moim blogu. Można podsumować, że raporty A3 to:

• Sposób zarządzania w organizacji,
• narzędzie nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami,
• metoda prezentacji pomysłów i pracy zespołowej,
• platforma do konsultacji i coachingu w firmie,
• sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych,
• metoda planowania zmian w firmie.

Dobrze, ale czy raport A3 powinien być stosowany w każdej sytuacji przy okazji każdego problemu? Bardzo często w prowadzonych pracach wdrożeniowych stajemy przed dylematem, że zainicjowany przez nas system pracy na bazie raportów A3 z jednej strony jest bardzo korzystny dla organizacji, dla jej zmian w każdym aspekcie (operacyjnym, systemowym, kulturowym), ale z drugiej strony (szczególnie w początkowym etapie) szybko stanie się niewydolny, gdyż pojawia się tendencja do rozwiązywania wszystkich problemów i prowadzenia wszystkich projektów przy wykorzystaniu raportów A3. Jest to szczególnie widoczne gdy pracownicy i menedżerowie przekonają się co do skuteczności tego narzędzia. Warto więc uporządkować w jakiej sytuacji stosować, a w jakiej nie stosować tego narzędzia. Ciekawym podejściem do raportowania A3 podstawie modelu Cynefin wykazał się Norbert Majerus. Model Cynefin ma pięć podstawowych obszarów:

• Prosty – związek między przyczyną a skutkiem jest dla wszystkich oczywisty. Proponowany schemat działania: odczuj-klasyfikuj-reaguj. Można stosować najlepsze praktyki.
• Skomplikowany – związek między przyczyną a skutkiem wymaga analizy lub innej formy badań i/lub zastosowania wiedzy ekspertów. Proponowany schemat działania: odczuj-analizuj-reaguj. Można stosować dobre praktyki.
• Złożony – związek między przyczyną a skutkiem mogą być dostrzeżony w retrospekcji (z perspektywy czasu), ale nie da się go przewidzieć. Proponowany schemat działania: sonduj-odczuj-reaguj. Możemy wykryć nową praktykę.
• Chaos – nie ma żadnego związku między przyczyną a skutkiem na poziomie systemów. Proponowany sposób działania: działaj-odczuj-reaguj. Możemy odkryć powieściową praktykę

Piąta domena zwana „nieporządkiem” to stan niewiedzy o rodzaju istniejącej przyczynowości, w której osoby wracają do własnej strefy komfortu podczas podejmowania decyzji (źródło: Cynefin).

Norbert Majerus zaproponował podejście wg modelu Cynefin do podejmowania decyzji w sprawie emitowania raportów A3, w podziale na cztery obszary:

• Prosty – decyzje są podejmowane na podstawie najlepszych praktyk, istniejących standardów, obowiązujących zasad. Raport A3 w takiej sytuacji będzie zbędnym choć czasochłonnym zadaniem. Po prostu jakbyśmy strzelali z armaty do komara. W takiej sytuacji należy po prostu zastosować funkcjonujące zasady, procedury, standardy itp.
• Skomplikowany – decyzje bazują na czystym związku przyczynowo-skutkowym i wiedzy ekspertów, może istnieć więcej niż jedna prawidłowa odpowiedź. Nie potrzeba raportów A3, aby poradzić sobie z rozwiązaniem takich skompilowanych problemów jak matematyczne obliczenia w obszarze R&D, opracowanie nowej formuły produkcji określonego materiału itp.
• Złożony – to obszar w którym raporty A3 sprawdzą się świetnie. Pytania mogą mieć więcej niż jedną odpowiedź, a problem może być dobrze zrozumiany na podstawie wcześniejszych doświadczeń. W tym przypadku analiza i eksperymentowanie jest niezbędne, a rozwiązanie jest wynikiem złożonego i niejednoznacznego procesu. Raport A3 pozwala uporządkować proces badań i eksperymentowania w sposób pozwalający na osiągnięcie zakładanego celu. Raport wymusza od uczestników drobiazgowe przeanalizowanie wszystkich przyczyn źródłowych, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego celu nawet jeżeli będzie to wymuszało emisję kolejnych raportów dla problemów, które ujawniły się w trakcie prac nad raportem początkowym.
• Chaos – nie ma możliwości wykorzystania raportów A3 w tej domenie. Decyzje i działania w takiej sytuacji mają na celu uporządkowanie niestabilnego i dynamicznego środowiska. W biznesie może to odpowiadać reakcji na sytuację kryzysową. Trzeba szybko zatrzymać rozprzestrzenianie się problemu a następnie zastosować właściwe narzędzia aby usunąć proste, skomplikowane lub złożone problemy leżące u podstaw tej sytuacji kryzysowej.

Nie ma znaczenia, czy jest. To miejsce musi się znaleźć. Nawet najdoskonalsza aplikacja czy komunikacyjna platforma nie jest w stanie zastąpić choćby porannej burzy mózgów przy kawie czy szczerej rozmowy menedżera ze swoim pracownikiem. Dziś niestety często o tym zapominamy, a nie ułatwia nam tego pędzący technologiczny rozwój.

Slack to nie wszystko!

W tym przypadku nie chodzi absolutnie o odstawianie na bok SLACK’ów, Messengerów, aplikacji typu Trello, Asana czy Nozbe. Choć większość z nich dedykowana jest przede wszystkim zarządzaniu projektami, stanowi doskonałą oś towarzyszącej temu procesowi komunikacji – wymiany myśli, uwag, spojrzeń, porządkowaniu rzeczy.

Czasem jednak organizacyjny wir i pędzenie za terminami przenosi komunikację zbyt bardzo w sferę narzędzi dostępnych online, na margines spychając rozmowę oraz towarzyszące jej spontaniczne kreślenie uwag ołówkiem na kartce papieru czy malowanie po ścianie pomysłów z sali w trakcie burzy mózgów.

W komunikacji niewerbalnej siła

Pamiętajmy, że komunikacja bezpośrednia spełnia również funkcje, które niedostępne są dla uczestników procesu komunikowania się drogą elektroniczną. To niewerbalny transfer emocji, wrażeń, czasem nawet opinii, które stanową fundament międzyludzkich relacji. To czynnik niezwykle istotny w procesie zarządzania np. zespołem w organizacji – nie jest możliwe poznanie do końca swoich pracowników, zrozumienie ich potrzeb i zdefiniowanie potencjału bez regularnych spotkań.

W komunikacji bezpośredniej mniej niż 35% informacji przekazują sobie ludzi w sposób werbalny, a ponad 65% informacji przekazywanych jest niewerbalnie. Zatem komunikacja pozasłowna odgrywa znaczącą rolę w porozumiewaniu się między ludźmi. Szczególnie ważna jest w pierwszych chwilach rozmowy, w których rozmówcy wyrabiają o sobie opinię. Jest to tak zwane pierwsze wrażenie, które jest tworzone w 55% przez zachowania niewerbalne, w 38% przez ton głosu i tylko w 7% z tego co się mówi.

Piotr Wachowiak, Profesjonalny menedżer. umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa 2001

Kompetencje można nabywać online. Doświadczenie i wiedzę również. Ale budowanie tzw. team spirit bez wypitej wspólnie kawy, nakreśleniu wspólnymi siłami i jednym markerem mapy rozwoju czy przedyskutowania w biurze popołudnia nie jest możliwe.

Czytaj więcej:

• Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?
• Big data w prowadzeniu firmy

Grupa robocza powinna być stworzona z pracowników różnych obszarów funkcjonalnych, którzy mogą mieć wpływ na rozwiązanie postawionego przed nimi problemu:

• Grupa jest zwykle powołana na dłuższy czas i zorganizowana zgodnie z jasno określonymi zasadami
• Jest zainteresowana poprawą organizacji w drodze ewolucyjnego poprawiania zasad realizacji procesów
• Koncentruje się na poprawie sytuacji poprzez identyfikację i eliminacją marnotrawstwa
• Powinna się składać średnio z czterech do sześciu pracowników. Nie mniej niż dwóch, nie więcej niż 15
• Liczba osób w grupie może być określona na podstawie liczby i rodzaju problemów, jakie mają być przedmiotem pracy grupy, procesów produkcyjnych, obszarów itp.
• Podstawowym zadaniem grupy jest rozwiązanie postawionego problemu
• Grupa robocza musi mieć lidera.

Przykładami pracy grupowej jest realizacja projektów wewnętrznych w oparciu o raporty A-3, a także stosowane w praktyce HBC raporty AAP (Arkusz Analizy Problemu) i RRP (Raport Rozwiązywania Problemu). W każdym z tych przykładów stosujemy modelowe rozwiązania bazujące na pracy grupowej – grupy zaangażowane w prace tworzone są przez pracowników z różnych obszarów funkcjonalnych, cel pracy jest jednoznacznie określony i mierzony w trakcie prac, jednoznacznie określony jest lider odpowiedzialny za realizację prac i raportowanie, zasady pracy zdefiniowane są procedurami.

Co do szczegółów związanych z tym czym są raporty A-3, AAP i RRP to zajmę się nimi w przyszłości, więc gorąco zachęcam do dalszego śledzenia blogosfery BDO HBC.

Wszystko, co chciałbyś wiedzieć o lean manufacturing,
ale boisz się zapytać [e-book] 

Nasza misja

Nasza misja niezmiennie wskazuje nam kierunek, w którym podążamy. Opisuje cel naszej firmy i stanowi punkt odniesienia dla podejmowanych przez nas działań i decyzji.

Chcemy dawać światu orzeźwienie.
Chcemy inspirować i wywoływać uśmiech szczęścia.
Chcemy się wyróżniać poprzez budowanie trwałych wartości.

Nasza wizja

Nasza wizja wyznacza ramy działania i kieruje każdym aspektem naszej działalności. Określa i pomaga stopniowo osiągać zrównoważony, jakościowy wzrost

COCA COLA

Misja:

Jesteśmy zaufanym dostawcą energii dla domu i biznesu.

Wizja:

Odpowiedzialnie i efektywnie dostarczamy innowacyjne rozwiązania energetyczne.

PGNiG

To tylko dwa przykłady – jednej z największych marek na świecie i jednej z największych polskich spółek. Jestem przekonany, że zarówno w przypadku Coli jak i PGNIG wizja i misja nie są przypadkowym zbiorem składających się na zdania słów, a kompletnym, spójnym i przemyślanym fundamentem strategii ich działaności.

Trudno dziś wyobrazić sobie funkcjonowanie firmy chyba w każdej branży, bez określenia misji i wizji. Czyli w praktyce tego, jak widzimy swoją firmę w przyszłości (wizja) i tego, jaki jest główny cel działalności i sens istnienia. A jednak kilkunastoletnia praktyka pokazuje, że takie przypadki zdarzają się w wielu obszarach.

Dlaczego jest to tak istotne, choć przecież misja i wizja zwykle zamknięte są w kilku czy kilkunastu słowach? Przede wszystkim dlatego, żeby mieć pełną świadomość drogi, którą się podąża. Czasem powrót do misji i wizji, rozebranie ich na czynniki pierwsze, pozwala odpowiedzieć na błahe z pozoru, aczkolwiek często stawiane na zebraniach czy zarządach pytanie: czym my się tak naprawdę zajmujemy? Produkowaniem dla samego produkowania, czy może produkowaniem dla zaspokojenia potrzeb naszych klientów, którzy są dla nas najważniejsi?

Pędząca konkurencyjność, pojawiające się kolejne wyzwania (wewnętrzne i zewnętrzne), rosnąca presja ze strony różnych grup interesariuszy często powodują, że chcąc zaspokoić potrzeby każdej z nich, wypełniając jednocześnie założone plany sprzedażowe, firma wpada w wir, w którym nie ma czasu na refleksję.

Ona czasem jest jednak niezbędna, i najlepiej gdy zaczyna się właśnie od powrotu do podstaw, fundamentów. A nimi zwykle są (lub powinny być) właśnie misja i wizja. Czyli w praktyce to, dokąd i po co zmierzamy.

Muszę przyznać, że szczególnie w firmach działających na rynku produktów FMCG, widoczne są silne tendencje tworzenia wyjątków i dróg na skróty tylko po to, aby szybko przygotować nowy produkt i równie szybko zacząć go sprzedawać. Najczęściej jest to efektem dużej presji rynkowej. Trzeba przy tym pamiętać, że często mamy w takich firmach do czynienia z portfelem produktów składającym się z dużej liczby indeksów, co dodatkowo utrudnia cały proces PLM. W takich sytuacjach warto pamiętać o tzw. Rule of 10 czyli Zasadzie 10, która jest tym ważniejsza, im mniejszą sprawnością organizacyjną cechuje się dana firma.

W projektowaniu nowych i wprowadzaniu zmian do już istniejących produktów wszelkie błędy są wyjątkowo kosztowne, a im więcej czasu zajmuje znalezienie przyczyny i wyeliminowanie pomyłki, tym większe są koszty takiego procesu. Zasada 10 (Rule of 10) w projektowaniu wyrobów mówi, że w każdym następnym etapie opracowywania produktu korekta i wyeliminowanie błędu kosztuje 10 razy więcej czasu, pieniędzy i zasobów. To proste. Usunięcie problemu wykrytego na etapie prototypu kosztuje 10 razy więcej, niż gdybyśmy go usunęli na etapie przygotowywania projektu. Jeżeli problem pojawi się na etapie próbnej produkcji, jego usunięcie będzie 10 raz bardziej kosztowne, niż gdybyśmy go rozwiązali na etapie prototypu. Gdy produkt znajdzie się już w produkcji seryjnej, to oczywiście koszty jego poprawy i związane z tym konsekwencje będą 10 razy większe, niż gdybyśmy je znaleźli na etapie produkcji próbnej. Niestety, droga na skróty, czyli pominięcie któregoś z etapów lub jego nieprawidłowe przeprowadzenie, nie powoduje, że dany mnożnik wypadnie nam z równania.

Przykładowo, gdybyśmy bezpośrednio po zaprojektowaniu wprowadzili produkt do produkcji seryjnej, pomijając prototypowanie i produkcję próbną, to każdy błąd wykryty na etapie produkcji seryjnej będzie nas kosztował 1000 razy więcej, niż gdybyśmy się go pozbyli przygotowując projekt.

Nie wiem czy mnożnik 10 jest prawidłowy w każdej sytuacji i w każdej branży. Być może w kontekście konkretnego wyrobu powinien przyjąć wartość 6 albo 15. Niezależnie od tego warto pamiętać, że proces projektowania i wprowadzenia wyrobu do obrotu należy systematycznie rozwijać i bardzo skrupulatnie egzekwować. Tym bardziej, że projektowanie produktu i procesu jest przyczyną około 80% całkowitych kosztów działania firmy, choć większość aktywności związanych z ciągłym doskonaleniem koncentruje się na procesach odpowiedzialnych za pozostałe 20% kosztów.

LAMDA czyli PDCA w pracach rozwojowych

Idea LAMDA jest nowa lecz opiera się na od dawna stosowanym cyklu Deminga czyli PDCA (Plan-Do-Check-Act). Pomimo swojego bezdyskusyjnego znaczenia PDCA nie jest najlepszym rozwiązaniem dla każdej firmy. W 2002 roku Allen Ward z University of Michigan’s Japan Technology Education Program rozwinął koncepcję PDCA do LAMDA w celu jej wykorzystania w pracach rozwojowych. Ward doszedł do wniosku, że PDCA w niewystarczający sposób opisuje sposób działania Toyoty i innych wiodących producentów japońskich mających na celu rozwiązanie problemów w obszarze rozwoju i projektowania wyrobów. Cykl LAMDA możemy opisać w następujący sposób:

LAMDA – L czyli Look

Popatrz na problem i dokładnie się z nim zapoznaj. Zdobądź jak najwięcej bezpośredniej wiedzy i doświadczenia jeśli chodzi o przedmiotowe zagadnienie. Jeżeli problem występuje w obszarze produkcji, to idź tam i sprawdź na czym polega, jeżeli to możliwe samodzielnie wykonując operacje. Jeżeli sam nie możesz zaobserwować i ocenić problemu, to szczegółowo przedyskutuj to z właściwymi pracownikami, możesz wykorzystać pomoce wideo lub zdjęcia. Potem zbierz wszystkie dostępne dane opisujące rozwiązywany i podobne, już rozwiązane w przeszłości.

LAMDA – A czyli Ask

Po zapoznaniu się z problemem musisz zadać dwa fundamentalne pytania:

1. Co już wiemy o naszym problemie?
2. Dlaczego?

Kto jest ekspertem w przedmiotowej dziedzinie? Kto już wcześniej rozwiązał taki lub podobny problem? Co już wiemy o problemie? Dlaczego on występuje? Wykorzystaj metodę 5Why oraz inne narzędzia analizy przyczynowo-skutkowej, aby dogłębnie zrozumieć przyczyny i odpowiedzieć na pytanie Dlaczego?

LAMDA – M czyli Model

Na podstawie zdobytej wiedzy opracuj prosty model, który pozwoli ci ją uporządkować. W większości sytuacji będzie to model fizyczny, prototyp lub diagram, rysunek, mapa czy graf. Taki sposób obrazowania, modelowania problemu pozwala poradzić sobie z nieefektywnością wynikającą z problemów komunikacyjnych i ograniczeń słowa pisanego czy mówionego.

LAMDA – D czyli Discuss

Przedyskutuj problem i proponowane rozwiązania z jak największą liczbą osób, w szczególności z ekspertami oraz osobami mającymi bezpośredni kontakt z rozwiązywanym problemem, a także z osobami decyzyjnymi. Konsultacje takie pomagają zweryfikować rozwiązanie oraz pozyskać poparcie dla jego wdrożenia.

LAMDA – A czyli Act

Teraz można przystąpić do działania, co nie oznacza, że cykl został zakończony.

Look Again w cyklu LAMDA

Po rozpoczęciu wdrożenia musisz jeszcze raz przyjrzeć się problemowi i ocenić czy osiągnięte zostały postawione cele. Czy zastosowane rozwiązanie jest zgodne z oczekiwaniami i sygnalizowanymi potrzebami.

W praktyce LAMDA nie zawsze jest stosowana w taki liniowy sposób. Poszczególne kroki nakładają się na siebie i są powtarzane.

PDCA natomiast to dwa cykle LAMDA wykonane sekwencyjnie:

• Dla rozwinięcia i przetestowania hipotezy
• Dla przeglądu wyników testu, korekty planu i jego implementacji.

Komunikacja wewnętrzna to wciąż w wielu przypadkach kwestia może nie tyle pomijana, co nie traktowana w sposób należyty. Oczywiście wiele zależy od samej organizacji – branży, w której funkcjonuje, struktury organizacyjnej, a przede wszystkim panującej w niej kultury organizacyjnej.

Jednak gdy dochodzimy do kwestii szeroko pojętej zmiany i nią zarządzania, komunikacja wewnętrzna i odpowiednie do niej podejście jest czynnikiem absolutnie decydującym.

Świadomość zarządu i kadry menedżerskiej

Załóżmy, że zarząd spółki przyjął nową strategię rozwoju, która determinować będzie szereg koniecznych do przeprowadzenia zmian w wielu obszarach organizacji. Niezależnie od oceny strategii przez kadrę menedżerską, która z pewnością na podstawie wielu szczegółowych analiz i informacji będzie się pozytywnie na jej temat wyrażać, takiego zrozumienia może ona nie znaleźć na niższych pionach firmy. W tym przypadku decydujący będzie przede wszystkim poziom świadomości zarządu i kadry menedżerskiej, jak ważna jest właśnie odpowiednia komunikacja strategii w dół organizacji, skoro wprowadza ona do organizacji istotne zmiany.

Wszyscy, których zmiana, będąca konsekwencją wypracowanej strategii dotknie, muszą wiedzieć:

• dlaczego wdrażana jest strategia, a jeśli była wcześniejsza inna, dlaczego jest zmieniana,
• jakie są jej cele,
• jakie będą dla organizacji korzyści z jej wdrożenia oraz planowanych zmian.

Opór wobec zmiany pracowników niższych szczebli jest wobec niezrozumienia bądź co gorsze niewiedzy, czymś absolutnie zrozumiałym. Jeśli nie wiedzą, dokąd zmierzają, tracą zaangażowanie, osłabia się ich entuzjazm, zmniejsza poziom utożsamiania się z organizacją. Powstają tym samym bariery trudne do pokonania, bo pozostające w sferze umysłów, a nie namacalnych procesów, które usprawnić można wdrożeniem tego czy innego narzędzia. Nie można tego zrobić, bo jest po prostu za późno.

Plan działań

Zanim nowa strategia, koncepcja zmiany kultury organizacyjnej czy założenia nawet najmniejszej, aczkolwiek wpływającej na pracowników wszystkich szczebli firmy opuści gabinet zarządu i menedżerów, powinien zostać opracowany szczegółowy i dopracowany w każdym calu plan komunikacji wewnętrznej z tym związany.

Przy czym trudno wyobrazić sobie na tym polu sukces, jeśli firma nie zna swoich pracowników. A tak niestety często się zdarza. Czy poszczególne działy są zintegrowane, z jakich narzędzi komunikacji korzystają? Są wzrokowcami (stajemy się społeczeństwem obrazkowym), czy chętniej sięgają po materiały tekstowe?

To wszystko zagadnienia, na które zarząd i poszczególnie menedżerowie muszą znać odpowiedzi. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że plan komunikacji wewnętrznej będzie jedynie stratą czasu i środków, a opór kadry zamiast maleć, będzie tylko dalej w niezrozumieniu rósł.

Z jakich narzędzi korzystać i jak proces komunikacji przeprowadzić? O kilku pomysłach i wykorzystywanych narzędziach w następnym wpisie, który już niebawem pojawi się w blogosferze hbc.pl.

Nie wiem, jaką książkę wziąłbym ze sobą jadąc na bezludną wyspę, ale gdybym musiał wybrać tylko jedną koncepcję z szerokiej palety oferowanych przez Lean, zdecydowałbym się na Continuous Improvement – ciągłe doskonalenie. W mojej opinii to najważniejsza umiejętność firmy do wykształcenia, oczywiście oprócz kompetencji związanych z realizacją głównego procesu biznesowego.

Zdolność do kształcenia pracowników w zakresie rozwiązywania problemów – umiejętność tworzenia nałogowych „rozwiązywaczy” problemów, działających odruchowo zgodnie z wystandaryzowaną metodą zgodną z cyklem PDCA (PDSA, DMAIC czy jakimkolwiek innym akronimem się posłużymy) wydaje się jedną z kluczowych kompetencji kształtowanych w procesie transformacji do przedsiębiorstwa leanowego.

Co więcej, w mojej opinii skuteczne stworzenie odpowiedniego mindsetu (nie znalazłem odpowiedniego słowa po polsku, za co przepraszam) np. powszechne wprowadzenie raportów A3 jako podstawy do rozwiązywania problemów, zarządzania projektami, wyszukiwania obszarów doskonalenia itp., jest kluczową umiejętnością dla każdego przedsiębiorstwa, które chce skutecznie konkurować i ciągle się doskonalić.

Ciągłe doskonalenie a zmiany

Skuteczne przeprowadzenie w firmie takiej zmiany nie jest zadaniem łatwym. Często wymaga działań niestandardowych i nieintuicyjnych. W szczególności jeśli zdamy sobie sprawę ze skali wyzwania. Dążymy do takiego stanu, aby każdy pracownik, w tym (a może w szczególności) menedżerowie, identyfikowali się z tezą, że jedną z największych przewag przedsiębiorstwa jest powszechne przekonanie, iż każdy pracownik jest personalnie odpowiedzialny za rozwiązywania problemów w swoim zakresie obowiązków i że jest to integralna część jego zakresu obowiązków.

Dążymy do takiego stanu, w którym (zgodnie ze stroną internetową zakładów) w zakładzie produkcyjnym Toyoty w Georgetown, zatrudniającym około 7000 pracowników rocznie, składanych jest 90 000 sugestii w ramach programu ciągłego doskonalenia. Co więcej 95% ze złożonych sugestii zostało wdrożonych! Uff, to naprawdę nie jest łatwe zadanie! Takie wyniki dowodzą, że kultura organizacyjna firmy skutecznie promuje zbiór wartości wspierających narzędzia ciągłego doskonalenia. W jaki sposób więc taką kulturę stworzyć, pamiętając, że mamy trzy główne narzędzia kształtowania kultury organizacyjnej (wielokrotnie już o nich pisałem) – przywództwo, szkolenia i właściwą dystrybucję informacji.

Odpowiedzialność za ciągłe doskonalenie

Oczywiście nie wyobrażam sobie, aby można było osiągnąć taki stan poprzez proste wpisanie do zakresu obowiązków odpowiedzialność za ciągłe doskonalenia i rozwiązywanie problemów. Albo raczej można na tym poprzestać, ale nie da to żadnego efektu. Skuteczna zmiana kultury organizacyjnej w kulturę ciągłego doskonalenia wymaga dobrowolności i automatyzmu w postępowaniu pracowników. Nie uzyskamy tego systemem nakazowym, albo mówiąc w duchu terminologii Lean stosując „push”. Środowisko stworzone w przedsiębiorstwie musi kreować „pull”, pracownicy muszą dobrowolnie angażować się w rozwiązywanie problemów których doświadczają. Musi być na to moda, przyzwolenie i system, który podpowie w jaki sposób postępować. Musi być wreszcie świadomość i umiejętność wykorzystywania technik ciągłego doskonalenia. A więc musi zostać stworzona właściwa kultura organizacyjna i to jest właśnie największe wyzwanie.

Pod tymi dwoma skrótami kryje się w mojej ocenie klucz do sukcesu większości realizowanych przez z nas działań, i to nie tylko w sferach zawodowych. Oczywiście nie chodzi o to, żeby iść w myśl tych koncepcji przez całe życie, wdrażając je 24 godziny na dobę. Jednak czasem, szczególnie w kontekście podejmowanych zawodowo działań, koniecznie rozpocząć należy najpierw od SMART-a, potem konsekwentnie pracując na cyklu Deminga, czyli właśnie PDCA.

Pierwsze pojęcie, zapewne znane szerszej publice, to nic innego jak koncepcja ustalania i określenia celów, które jednak spełniać powinny ukryte w owym skrócie cechy:

• S (specific) – czyli sprecyzowany (innymi słowy konkretny)
• M (measurable) – czyli mierzalny
• A (achievable) – realny do osiągnięcia
• R (relevant) – ważny, istotny
• T (time-bound) – określony w czasie

Niektóre koncepcje rozwijają ten skrót o dwa kolejne elementy, które szczególnie mnie przypadły do gusty i które sam staram się wdrażać:

• E (exciting) – ekscytujące
• R (recorded) – zapisane (co niezapisane, nie istnieje!)

Po co to wszystko? Po pierwsze nie sposób przystępować do działania, nie określając wcześniej tego, co chcemy osiągnąć (celu – czyli miejsca, do którego zmierzamy). Jak jednak kraj długi i szeroki podejmowanych przez przedsiębiorstwa, menedżerów i pracowników działań dla samego działania jest całe mnóstwo. Jeśli nie wiemy, dokąd zmierzamy, jaki sens ma w ogóle podejmowane działanie?

Samo luźne rzucenie celu jednak nie wystarczy. Możemy przecież powiedzieć sobie, że polecę na księżyc. Ale ani nie jest to określone w czasie, ani specjalne realne, nie mówiąc już o tym, czy jest to jakoś specjalnie z punktu widzenia danej jednostki istotne.

Jeśli jednak już udało się nam cel określić (a może być to np. cel dotyczący oszczędzania na emeryturę), koniecznie w możliwie największym stopniu musimy panować nad procesem, który właśnie rozpoczęliśmy. W tym miejscu doskonale nada się druga wspomniana przeze mnie koncepcja, czyli PDCA: PLAN-DO-CHECK-ACT, zwany również cyklem Deminga (od twórcy – Williama Edwardsa Deminga)

Jeśli masz cel, nakreśl plan i działaj. Pamiętaj jednak o tym, żeby regularnie cały proces monitorować, na bieżąco mierzyć efekty i sprawdzać, czy wszystko działa jak należy. A jeśli nie działa, to na podstawie posiadanych danych podejmuj działania korygujące, ponieważ jedyną stałą rzeczą, które możemy być pewni, jest zmiana. Zmiana wszech obecna i atakująca nas z każdej strony. I nie ma znaczenia, czy na myśli mamy zarządzanie domowym budżetem, odkładanie na przyszłą emeryturę, prowadzenie jednoosobowej działalności czy kroczenie przez życie na czele globalnej korporacji.

Pewne rzeczy są dla wszystkich tych przykładów wspólne: umiejętne określanie celów i świadome dążenie do ich realizacji poprzez panowanie nad całym procesem. Teoretycznie – łatwizna. Ale praktyka każdego dnia przynosi zaskakujące często zwroty akcji. Ważne, aby być na nie odpowiednio przygotowanym.

(Cykl PDCA, ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl PDSA z ang. Plan-Do-Study-Act lub „koło Deminga”) to schemat ilustrujący model postępowania obowiązujący w organizacja uczących się. Dla organizacji których kulturowym fundamentem jest zasada ciągłego doskonalenia. Rrozwiązanie wpisane w system Lean Manufacturing, Kaizen oraz zasady skutecznej optymalizacji.

Koncepcja cyklu PDCA

Opracowanie koncepcji PDCA przypisuje się W. Shewhart-owi, który w latach 30-tych XX wiek był pionierem rozwiązań związanych z statystycznym sterowaniem jakością (procesem) . W latach pięćdziesiątych, uczeń i współpracownik Shewharta  – W.E. Deming, systematycznie ją rozwijał i efektywnie rozpropagował – mi. podczas swoich szkoleń w Japonii , dlatego często model PDCA określa się jako Koło Deminga.

Najbardziej znana obecnie forma cyklu PDCA, związana z normami dotyczącymi zarządzania jakością. Składa się z postępujących po sobie działań, realizowanych w ściśle określonej sekwencji (porządku logicznym).

Cykl PDCA w porządku logicznym

ZAPLANUJ (ang. Plan): Opracuj pomysły, które mogą rozwiązać zidentyfikowany problem Zidentyfikuj i zaplanuj wdrożenie lepszego sposobu działania / lepszej metody.

WYKONAJ, DZIAŁAJ (ang. Do): Wprowadź plan w życie.

SPRAWDŹ REZULTAT (ang. Check): Sprawdź uzyskane wyniki, oceń czy nowy sposób działania daje oczekiwane efekty.

POPRAW/USTANDARYZUJ (ang. Act): Jeśli na metoda działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę i rozpowszechnij, jeśli zaobserwowałeś  jej błędy lub nowe, potencjalne możliwości wyciągnij wnioski – popraw (aktywnie reaguj)

Edwards Deming w ostatnich latach życia wprowadził korektę  do interpretacji trzeciego kroku cyklu, która nie ujmowała sensu metodyki projektowania eksperymentalnego (DOE). Można więc w praktyce spotkać się również z cyklem PDSA.

ZAPLANUJ (ang. Plan): Planuj każdą zmianę z wyprzedzeniem. Pamiętając o tym aby z góry przemyśleć, co powinieneś zmierzyć, aby przekonać się, czy zrealizowałeś swój cel.

WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Przeprowadź testowe (pilotażowe) wdrożenie zmiany, w mniejszej skali i w bezpiecznych –  kontrolowanych warunkach (przeprowadź eksperyment, zbuduj prototyp).

ZBADAJ (ang. Study): Dokładnie przeanalizuj wyniki przeprowadzonej próby. Wyciągaj wnioski – określ co zebrane dane mówią na temat skuteczności eksperymentu

ZASTOSUJ, WPROWADŹ (ang. Act): Na podstawie uzyskanych wniosków, podejmuj działania, aby opracować i wdrożyć standard, który umożliwił uzyskanie najbardziej pożądanych rezultatów.