Dlaczego projekty wdrożeniowe budzą obawy zarządów?

Nawet dobrze zaprojektowane programy Operational Excellence potrafią się załamać w obszarach, które na starcie wyglądają niewinnie: decyzyjności, systemie zarządzania czy kulturze organizacyjnej. Decydenci (zarządy i C-level) zwykle nie kwestionują sensu doskonalenia — kluczowe jest ograniczenie ryzyka: czy organizacja osiągnie i utrzyma zakładany efekt oraz czy dowiezie go bez paraliżu działalności bieżącej i bez kosztów dodatkowych. Wątpliwości rosną szczególnie wtedy, gdy inicjatywa dotyka jednocześnie procesów, struktury, kompetencji i zarządzania zmianą, a warto podkreślić, że wiele kompleksowych programów optymalizacyjnych porusza wszystkie te sfery. Poniżej opisujemy najczęstsze ryzyka projektów oraz pokazujemy, co należy zrobić, aby je ograniczyć.

W pierwszej części artykułu przedstawiliśmy analizę sumaryczną opartą na ponad 1000 godzinach obserwacji bezpośrednich. W tej części pogłębiamy badanie, koncentrując się na podziale danych na dwie główne grupy: pracowników produkcyjnych oraz logistyczno-magazynowych. Dodatkowo analizujemy różnice pomiędzy operatorami wykonującymi operacje manualne (niewymagające maszyn) a tymi, którzy obsługują maszyny. Taki podział pozwala precyzyjniej identyfikować potencjał usprawnień oraz trafniej projektować działania prowadzące do jego wykorzystania.

Aby przeczytać dalszą część artykułu, zapisz się na newsletter.

twojadres@email.pl

Poprzez wysłanie tego zgłoszenia wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez BDO Advisory w celu otrzymywania newslettera. Szczegóły: https://bdoadvisory.pl/rodo

Loading...

Produkcja a logistyka – gdzie więcej strat?

Prezentowany wykres pokazuje dane w podziale na operatorów logistyczno-magazynowych oraz produkcyjnych. Wyraźnie widać różnice w strukturze udziału procentowego pomiędzy VA, SVA i NVA. Czas pracy operatorów magazynowych w 43% wypełniają czynności VA, podczas gdy w przypadku operatorów produkcyjnych udział ten wynosi 51%. W efekcie inaczej rozkłada się udział strat procesowych – odpowiednio 57% w magazynie i 49% na produkcji. Warto podkreślić, że poziom strat w obszarach magazynowych (SVA + NVA) jest wyższy niż w produkcji, a jednocześnie występuje znacząca różnica w kategorii SVA – 44% w magazynach wobec 28% w produkcji. Może to wskazywać, że w obszarze logistyki istnieje większy potencjał do usprawnień niż w produkcji. Wymaga on jednak wdrożenia zmian o charakterze głębokiej transformacji procesów operacyjnych.

Wykresy Pareto – jak rozkładają się straty?

Przyjrzyjmy się ponownie, jak kształtują się wyniki w podziale na SVA i NVA dla operatorów. W tym celu przedstawiono cztery wykresy Pareto, pokazujące udział procentowy poszczególnych kategorii w całkowitym czasie pomiaru – osobno dla magazynu i produkcji. W przypadku operatorów magazynowych najczęściej występujący przedział dla SVA to 45–56%, a dla NVA – 10–15%. Jeśli chodzi o NVA, wyniki te są spójne z danymi dla całej analizowanej próbki. Porównując SVA między magazynem a produkcją, widać wcześniej wspomnianą różnicę w rozkładzie wartości: dla produkcji dominujący przedział SVA to 15–31%, a dla NVA – 0–13%. Warto zauważyć, że przedział 13–27% dla NVA w produkcji wykazuje bardzo zbliżoną liczność do dominującego przedziału.

Manualna praca vs. obsługa maszyn

 Powróćmy do wyników operatorów produkcji. Warto zweryfikować, czy występują różnice pomiędzy operatorami obsługującymi maszyny (np. centra obróbcze) a tymi, którzy wykonują operacje manualne. Prezentowany wykres przedstawia dane VA, SVA i NVA w podziale na te dwie grupy. Różnice są wyraźne: udział czynności VA wśród operatorów wykonujących prace manualne wynosi 61%, podczas gdy wśród operatorów obsługujących maszyny – jedynie 37%.

Dla osób mających doświadczenie w produkcji, takie wyniki mogą nie być zaskoczeniem. Niemniej jednak warto zwrócić uwagę na poziom SVA i NVA. Wysoki udział SVA wiąże się z koniecznością monitorowania pracy maszyn podczas realizacji operacji technologicznych. Z kolei wyniki NVA (27%) wskazują, że w wielu przypadkach czas ten upływa na biernej obserwacji lub braku jakiejkolwiek aktywności ze strony operatora.

Dostosowanie działań do charakteru pracy

W zależności od charakterystyki procesów w Twojej organizacji, konieczne będą różne działania, które pozwolą uwolnić istniejący potencjał operacyjny. W przypadku obsługi maszyn będą to działania ukierunkowane na przydzielanie dodatkowych zadań manualnych operatorom lub zmiany w układzie komórek produkcyjnych – na przykład w kierunku gniazd opartych na przepływie jednej sztuki. Z kolei dla operatorów wykonujących prace manualne odpowiednie będą działania z zakresu organizacji stanowiska roboczego i ergonomii pracy.

Oczywiście, działania te warto – a nawet należy – łączyć, aby osiągać lepsze rezultaty w skali całego procesu.

Podsumowanie i dalsze kroki

Zaprezentowane dane jednoznacznie potwierdzają ogromny potencjał istniejących w procesach operacyjnych. Zarówno dla obszaru produkcyjnego 49%, jak również magazynowego 57%. Należy jednakże podkreślić wyraźnie zaobserwowany rozdział dla czynności typu SVA (44% magazyn, 28% produkcja). Wskazuje on na konieczność planowania odmiennych działań dla obszarów produkcyjnych i magazynowych. Działania w zakresie produkcyjnym mogą w większym zakresie koncentrować się na filozofii Kaizen. Natomiast dla obszarów logistyczno-magazynowych wymagają szerszego spojrzenia i zaplanowania działań doskonalących. Uzyskanie podobnych rezultatów poprawy będzie wiązało się z większymi nakładami dla obszarów magazynowych, a niżeli dla obszarów produkcyjnych. Nieodnoszących się w kontekście działalności projektowej wyłącznie do nakładów finansowych, ale również czasu trwania projektów doskonalących czy też innych elementów.

Na uzyskiwane wyniki wpływa wiele czynników, m.in. jak wykazano powyżej istnieje znacząca różnica między wynikami operatorów produkcji realizującymi operacja manualne (SVA+NVA 39%), a takimi którzy obsługują maszyny (SVA+NVA 63%). W efekcie możliwe są do uzyskania odmienne rezultaty, ale wymagają one zaplanowania odpowiednich działań optymalizacyjnych i doskonalących. W przypadku zainteresowania poruszaną tematyką w niedalekiej przyszłości pogłębimy analizę o uwzględnienie wyników obserwacji migawkowych dla maszyn i urządzeń, jak również kadry nadzorczej (lider zespołu/brygadzista/kierownik zmiany). Zarządzanie na poziomie operacyjnym jest w końcu kluczowym elementem zapewniającym systematyczne uzyskiwanie planowanych celów.

Nie pytaj tylko o cenę, pytaj o wartość która za nią stoi.

Większość firm unika rozmowy o cenie. Zwłaszcza gdy rozwiązania są „szyte na miarę”. Ale jeśli jesteś CEO, właścicielem lub CFO – dobrze wiesz, że każda decyzja inwestycyjna zaczyna się od pytania: ile to kosztuje? I czy to się opłaca? W BDO Advisory wierzymy, że zaufanie zaczyna się od przejrzystości. Dlatego pokazujemy, co naprawdę wpływa na koszt audytu operacyjnego – i dlaczego to nie wydatek, lecz inwestycja, która się zwraca.

Wzrost produktywności to wartość dodana dla każdej organizacji – pozwala produkować więcej, szybciej i taniej. Ale w niektórych branżach, które mierzą się z dużym wzrostem popytu, takich jak obecnie przemysł obronny, produkcja komponentów strategicznych czy urządzeń specjalistycznych, zwiększenie produktywności staje się koniecznością – nie tylko ze względu na koszty, lecz przede wszystkim z uwagi na presję czasu i oczekiwania rynku co do terminowości dostaw i realizacji rosnących wolumenów.

Produktywność, rozumiana jako stosunek ogólnej ilości produkcji do łącznej ilości zasobów, które zostały wykorzystane przy produkcji, to nie tylko sprawność działania pojedynczych maszyn, ale sposób organizacji całego systemu produkcyjnego. Przy czym system produkcyjny to zestaw procesów, zasobów i zasad, które wspólnie tworzą sposób funkcjonowania organizacji. Obejmuje zarówno część technologiczną (maszyny, urządzenia, layout, przepływ), jak i część zarządczą (planowanie, organizacja, kompetencje, struktura odpowiedzialności). W ramach systemu produkcyjnego produktywność obejmuje zarówno czas i poziom wykorzystania zasobów, jak i eliminację wszelkich form marnotrawstwa – nadprodukcji, oczekiwania, błędów czy zbędnych operacji.

Tak rozumiana produktywność jest spójna z podejściem Lean Manufacturing. Nadrzędną ideą Lean Manufacturing jest bowiem poprawa przepływu, dzięki systematycznej eliminacji marnotrawstwa, przez co powodujemy, że proces jest tańszy, bardziej efektywny i daje coraz lepszej jakości produkty lub usługi, a więc realizuje trzy podstawowe cele każdej organizacji: jakość i nowoczesność produktów, wzrost produktywności i obniżkę kosztów własnych wytwarzania . Lean Manufacturing realizuje to dzięki ciągłemu doskonaleniu, drobnymi krokami, przy zaangażowaniu wszystkich bez wyjątku pracowników organizacji, dzięki kolektywnemu, systemowemu, grupowemu podejściu do współpracy. Taichi Ohno, będący twórcą Systemu Produkcyjnego Toyoty (a więc prekursora Lean Manufacturing) powiedział: „Wszystko co robimy, polega na skracaniu czasu od momentu złożenia zamówienia przez KLIENTA do momentu kiedy dostaniemy pieniądze. Ciągle redukujemy ten czas przez eliminację marnotrawstwa”.

W warunkach szybko rosnącego popytu, zwiększenie zdolności produkcyjnych poprzez inwestycje infrastrukturalne często trwa miesiące, a w przypadku zaawansowanych i niszowych linii – nawet lata. Rozwiązania organizacyjne bazujące np. na Lean Manufacturing są niezależne od inwestycji, można je wdrażać natychmiast – równolegle do projektów rozwojowych – i zacząć osiągać wymierne efekty już po kilku tygodniach. Ich wdrożenie pozwala elastycznie reagować na zmieniające się otoczenie rynkowe, a przy tym stanowi fundament dla długoterminowego rozwoju organizacji. W sytuacji dużego popytu, to właśnie takie działania umożliwiają wykorzystanie istniejącego potencjału organizacji tu i teraz. W sytuacji jakiejkolwiek zmiany rynkowej dobrze wdrożona metodyka ciągłego doskonalenia pozwala skutecznie i elastycznie na nie reagować.

Jak zacząć reorganizację systemu produkcyjnego?

Jak już wspomniałem organizację procesów należy postrzegać jako spójny system – zbudowany z ludzi, maszyn, danych, informacji i zasad zarządzania. Tylko spojrzenie całościowe – a nie punktowe usuwanie wąskich gardeł – pozwala osiągnąć mierzalną i trwałą poprawę. W praktyce wiele zakładów działa w trybie reaktywnym, bez właściwych danych technologicznych, nieposiadając efektywnego, zintegrowanego systemu planowania, nieposiadając właściwie zmapowanych i zarządzanych procesów oraz zidentyfikowanych i spriorytetyzowanych problemów. Co więcej często organizacje nie są analizowane jako całość, a lokalna poprawa w jednym obszarze może jedynie przesunąć problem w inne miejsce – zamiast go rozwiązać.

Z tych powodów każdą zmianę należy poprzedzić szczegółowym audytem operacyjnym – będącym fotografią stanu obecnego i punktem wyjścia do dalszego rozwoju. To właśnie od jakości tej diagnozy zależy skuteczność działań naprawczych i rozwojowych. Błędne wnioski z audytu mogą prowadzić do kosztownych błędów wdrożeniowych i rozminięcia się z celami strategicznymi. Audyt powinien obejmować zarówno szczegółową analizę procesów i problemów w nich występujących, analizę pracy i wykorzystania czasu, analizę dostępnych danych i systemu zarządzania jak i analizę filarów technicznych (layout, przepływ, dane technologiczne, organizacja pracy, utrzymanie ruchu) oraz filarów zarządczych (system planowania, struktura decyzyjna, kompetencje liderów, system spotkań i wskaźników).

W przykładowej firmie produkcyjnej ponad 30% czasu pracy operatorów stanowiły czynności niedodające wartości, a efektywność stanowisk wahała się od 54% do 75%. Straty dotyczyły zarówno organizacji stanowisk (brak oznaczeń, szukanie narzędzi, zbyt duże odległości), jak i procesów wspierających (niepełna dostępność materiałów, nieprecyzyjne dane planistyczne, przestoje techniczne). Dane te nie są danymi wyjątkowymi, a raczej przykładem, który często występuje w organizacjach i ma na celu pokazać jaki potencjał ukryty jest we właściwej organizacji i ciągłym doskonaleniu.

Jak przygotować program zmian? – działania krótkie, rozwojowe i strategiczne

Efektem audytu powinien być opracowany program zmian, podzielony na działania:
1. **szybkie (0–6 miesięcy)** – poprawiające widoczne nieefektywności i stanowiące pierwszy przyczółek w pokonywaniu oporu przed zmianą,
2. **rozwojowe (6–18 miesięcy)** – budujące system zarządzania operacyjnego i szczegółowe rozwiązania poprawiające efektywność procesów,
3. **strategiczne (18–36 miesięcy)** – wdrażające bardziej złożone rozwiązania, które wymagają dłuższego czasu i zmian kulturowych.

Poniżej przedstawiam przykłady takich działań:

**Działania szybkie:**
– reorganizacja layoutu i logistyki wewnętrznej,
– wdrożenie 5S, systemów tablic, wizualizacja standardów,
– urealnienie danych technologicznych i planistycznych,
– budowa tablic wskaźników i codziennych spotkań zespołów,
– pierwszy etap TPM – porządki, checklisty, analiza przyczyn awarii.

**Etap rozwojowy:**
– wdrożenie systemu kaskadowania celów,
– integracja planowania (MPS, MRP) z aktualnymi danymi,  [komentarz: dodaj na końcu przypisy co to jest MPS, MRP]
– rozwój struktury liderów, matryce kompetencji,
– wdrożenie pełnego TPM z planem prewencji i analizą OEE, [komentarz: dodaj na końcu przypis co to jest OEE]
– rozbudowa systemu jakości (SPC, analiza przyczyn źródłowych). [komentarz: dodaj na końcu przypis co to jest SPC]

**Działania strategiczne:**
– wdrożenie struktur KAIZEN,
– zespoły PDCA, [komentarz: dodaj na końcu przypis co to jest PDCA]
– zarządzanie wiedzą i kompetencjami,
– integracja celów strategicznych z operacyjnymi.

Mierzalne efekty – czego można się spodziewać?

Bazując na ponad 150 projektach operacyjnych zrealizowanych w ostatnich latach, typowe efekty wdrożeń organizacyjnych to:
– +25–35% wzrost produktywności,
– -20–40% skrócenie czasu realizacji zamówień,
– -30–50% redukcja zapasów w toku,
– +15–25% wzrost dostępności maszyn,
– -30–60% mniej błędów i reklamacji,
– wyższe zaangażowanie i satysfakcja zespołu operacyjnego.

W jednej z organizacji, dla której przygotowany został program reorganizacji, wdrożenie działań krótkoterminowych pozwoliło uwolnić ponad 20% rezerwy operacyjnej w czasie krótszym niż 3 miesiące. Kolejne etapy programu objęły budowę struktury liderów, przebudowę planowania i rozwój TPM – z mierzalnymi efektami w zakresie dostępności i jakości.

Co istotne – zdecydowaną większość z tych efektów można osiągnąć bez kosztownych inwestycji. Wystarczy dobra diagnoza, sprawny program i właściwe zarządzanie zmianą kulturową oparte o silne przywództwo.

To działa – i to w wielu branżach

Choć Lean Manufacturing powstał w branży motoryzacyjnej (Toyota), dziś znajduje zastosowanie w niemal każdej branży produkcyjnej – od przemysłu chemicznego i spożywczego, przez produkcję elektroniki, aż po meblarstwo i przetwórstwo metali. Metody organizacyjne są wykorzystywane przez globalnych liderów (Nestlé, Bosch, Siemens, GE), jak i przez firmy średniej wielkości, które chcą skalować swój rozwój bez ryzykownych inwestycji.

Jeśli Twoja organizacja stoi przed wyzwaniem zwiększenia wydajności – warto zacząć od organizacji. Bo produktywność to nie tylko wynik techniczny, to zdolność całej organizacji do szybkiego działania wtedy, gdy czas ma znaczenie.

**Przypisy:**

*Lean Manufacturing – metodyka zarządzania procesami produkcyjnymi skoncentrowana na eliminacji marnotrawstwa, poprawie jakości i maksymalizacji wartości dla klienta.

*5S – system organizacji stanowiska pracy oparty na pięciu zasadach: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina.

*TPM (Total Productive Maintenance) – systemowe podejście do utrzymania ruchu, angażujące operatorów i utrzymanie w działania prewencyjne i usprawniające.

*MPS (Master Production Schedule) – główny harmonogram produkcji, definiujący co i kiedy ma być produkowane.

*MRP (Material Requirements Planning) – planowanie zapotrzebowania materiałowego na podstawie harmonogramu produkcji i stanów magazynowych.

*OEE (Overall Equipment Effectiveness) – wskaźnik efektywności maszyn, uwzględniający dostępność, wydajność i jakość.

*SPC (Statistical Process Control) – statystyczna kontrola procesu, metoda monitorowania i kontroli jakości. *PDCA (Plan-Do-Check-Act) – cykl doskonalenia procesów składający się z planowania, działania, sprawdzania i wdrażania działań korygujących.

Jarosław Sobkowiak, prezes zarządu BDO Advisory, w swoim artykule podkreśla, że wzrost produktywności to nie tylko kwestia sprawności maszyn, ale efekt dobrze zorganizowanego systemu działania całej firmy. Zgodnie z podejściem Lean Manufacturing, skuteczne zwiększanie efektywności produkcji wymaga systematycznego eliminowania marnotrawstwa i budowania kultury ciągłego doskonalenia – angażującej wszystkich pracowników.

Autor zwraca uwagę, że w obliczu rosnącego popytu i presji czasowej, kluczowe jest wdrożenie rozwiązań organizacyjnych niezależnych od dużych inwestycji. Proponuje rozpoczęcie zmian od audytu operacyjnego, który pozwala zidentyfikować faktyczne rezerwy i bariery. Na tej podstawie budowany jest program działań – od szybkich wdrożeń, przez rozwiązania rozwojowe, aż po projekty strategiczne.

Bazując na doświadczeniu z ponad 80 projektów, wskazuje możliwe efekty: wzrost produktywności o 25–35%, skrócenie czasu realizacji zamówień o 20–40%, spadek liczby błędów i reklamacji o 30–60% czy większe zaangażowanie zespołu.

Artykuł stanowi praktyczny przewodnik dla firm, które chcą poprawić swoją efektywność operacyjną w sposób szybki, trwały i skalowalny – niezależnie od branży.

Cały artykuł: https://pro.rp.pl/biznes/art42620261-zmiany-organizacyjne-pozwola-na-zwiekszenie-produktywnosci-firmy

Dlaczego SCM jest dziś decyzją strategiczną?

W tradycyjnym ujęciu łańcuch dostaw to system realizacji zamówień: zakupy, magazyn, transport. Jednak współczesne realia rynkowe – geopolityka, regulacje ESG, zmienność popytu – sprawiły, że SCM staje się „układem nerwowym” firmy. To właśnie tu ważą się losy marży, cash flow, lojalności klientów i ryzyka operacyjnego. Z raportu Ivalua wynika, że aż 70% firm uznaje dziś SCM za krytyczny czynnik konkurencyjności, a 62% wskazuje brak widoczności jako największe zagrożenie.

Warto pamiętać, że skuteczność SCM przekłada się bezpośrednio na kluczowe wskaźniki: marżę brutto (poprzez redukcję kosztów), cash-to-cash cycle (poprzez zarządzanie zapasem i należnościami), OTIF (On Time In Full – poziom obsługi klienta), czy SC cost % (udział kosztów SCM w przychodach).

Co to znaczy: odporny łańcuch dostaw?

Odporność (resilience) stała się jednym z najczęściej używanych terminów w kontekście zarządzania operacyjnego. Ale co to właściwie oznacza?

Z badań Gartnera i McKinsey wynika, że odporność nie jest pojedynczym działaniem, lecz systemem złożonym z komplementarnych filarów: dywersyfikacji dostawców, widoczności end-to-end, współpracy z partnerami, bezpieczeństwa zapasu, zdolności scenariuszowych i cyfryzacji. Przykładowo, firmy wdrażające model dual sourcing i nearshoring skracają lead time średnio o 24% i redukują koszty awaryjnych zakupów o 18%.

Jednak odporność to także kompetencja decyzyjna. Zdolność do podjęcia właściwej decyzji, w oparciu o dane – a nie intuicję – zadecyduje, czy firma zareaguje na kryzys z wyprzedzeniem, czy dopiero po szkodzie.

Jakie modele SCM stosują liderzy?

Firmy, które traktują łańcuch dostaw jako przewagę strategiczną, wdrażają różne modele zarządzania – dopasowane do swojego profilu, rynku i poziomu zmienności. Kluczowe podejścia, które wyznaczają dziś kierunki rozwoju:

• Demand-driven (McDonald’s) – Model oparty na realnym popycie, nie prognozie. Dane z punktów POS sterują całym łańcuchem. Efekt: niższe zapasy, mniejsze straty, ale wysoka zależność od systemów IT i standaryzacji.
• Agile (Zara) – Superszybka adaptacja do zmiennego popytu. Produkty nieprzewidywalne produkowane lokalnie, pewne – offshore. Klucz to logistyka i krótkie serie. Kosztem jest wyższy koszt jednostkowy.
• Lean (Toyota) – Eliminacja marnotrawstwa (Muda), standaryzacja i system pull. Wysoka efektywność, ale duża wrażliwość na zakłócenia.
• Circular (IKEA) – Zamknięty obieg: recykling, ponowne użycie, minimalizacja odpadów. Wysokie inwestycje, ale zgodność z ESG i przewaga reputacyjna.
• Collaborative (P&G) – Planowanie z partnerami (CPFR, VMI). Stabilność, niskie koszty operacyjne, ale wysokie wymagania w relacjach B2B.
• Resilient (Pfizer) – Zdywersyfikowany model z buforem bezpieczeństwa. Kluczowy przy produktach mission-critical, ale generujący wyższe koszty.
• Digital (AI, ERP, IoT) – Łańcuch sterowany danymi, prognozą, automatyzacją. Wysoka szybkość decyzji, ale zależność od jakości danych.

Większość firm łączy te podejścia w modelach hybrydowych. Przykład: Zara działa agile, ale z komponentami resilient w krytycznych obszarach.

Value Stream Mapping – kluczowe narzędzie zarządcze

Jednym z najważniejszych, a często niedocenianych narzędzi w pracy nad łańcuchem dostaw jest Value Stream Mapping (VSM). Wbrew pozorom nie jest to wyłącznie technika dla inżynierów procesu – to strategiczne narzędzie zarządcze, które pozwala spojrzeć na organizację z perspektywy klienta i przepływu wartości.

VSM polega na zmapowaniu całego procesu – od zamówienia do dostawy do klienta – pokazując nie tylko, co się dzieje, ale także: gdzie czekamy, gdzie decydujemy „dla zasady”, a gdzie naprawdę powstaje wartość. Ujawnia wąskie gardła, niedopasowania i mikrostraty decyzyjne. VSM łączy też w jednej mapie perspektywę procesu, systemu zarządzania i linię czasu, która jest pośrednio miernikiem sprawności procesu. Firmy, które nie widzą swojego procesu jako całości, nie są w stanie efektywnie go doskonalić.

W projektach BDO Advisory, VSM stosujemy jako punkt wyjścia do reorganizacji SCM. Najpierw tworzymy mapę stanu obecnego, mierząc czasy, kolejność decyzji, punkty przecięć. Następnie z zespołem definiujemy mapę stanu przyszłego – w której eliminujemy działania zbędne, upraszczamy ścieżki i łączymy dane.

Przyszłość zarządzania SCM – trendy 2025

Z badań Gartnera i ASCM wynika, że w nadchodzących latach strategia SCM będzie coraz silniej determinowana przez:

• AI i predykcję – systemy uczące się zwiększają trafność prognoz do 92% i skracają czas reakcji o 35%.
• SCaaS (Supply Chain as a Service) – 40% firm planuje outsourcing wybranych funkcji SCM (Gartner).
• ESG i regulacje (CSDDD, CSRD) – 17 tys. firm w UE zostanie objętych obowiązkiem raportowania pełnego łańcucha wartości.
• Nearshoring i friendshoring – skracanie łańcucha dostaw i przenoszenie go do regionów politycznie bezpiecznych.
• Digitalizacja i integracja danych – cyfrowy bliźniak (Digital Twin), integracja APS, IoT, systemy TMS.
• Circular economy – projektowanie produktów z myślą o zamkniętym obiegu staje się standardem.
• Zarządzanie ryzykiem – modele predykcyjne, AI w wykrywaniu zagrożeń, alternatywne scenariusze dostaw.

Wnioski dla zarządu – co dalej?

Największym ryzykiem nie jest dziś brak systemów czy technologii – ale brak świadomości i decyzyjności. Dlatego kluczowe pytania dla zarządu powinny brzmieć:

• Czy widzimy cały łańcuch – czy tylko jego fragmenty?
• Czy nasze KPI wspierają decyzje – czy są tylko ozdobą PowerPointa?
• Czy obecny model chroni wynik finansowy – czy tylko „utrzymuje ruch”?

Jak pokazuje raport McKinsey, firmy, które integrują strategię SCM z celami biznesowymi i wdrażają zarządzanie przez cele (ZPC – Zarządzanie przez Cele, ang. Hoshin Kanri), osiągają 2 razy szybsze efekty transformacyjne.

Podsumowanie

Zarządzanie łańcuchem dostaw to dziś decyzja strategiczna. Wymaga spojrzenia całościowego, odwagi w podejmowaniu decyzji i gotowości do reorganizacji. Ale nie chodzi o rewolucję – chodzi o systematyczne zmiany, które przynoszą realne efekty: lepszy cash flow, wyższy OTIF, niższe straty, większą odporność.

W BDO Advisory pomagamy organizacjom w przekształceniu SCM z funkcji operacyjnej w strategiczny mechanizm przewagi. Jeśli chcesz porozmawiać o swoim modelu, danych i wyzwaniach – zapraszam do kontaktu: jaroslaw.sobkowiak@bdoadvisory.pl lub 606 461 800.

Wiele firm na świecie, ale również w Polsce testuje krótszy, np. czterodniowy tydzień pracy. W większości przypadków takie eksperymenty dają bardzo pozytywne rezultaty, korzystne i dla pracodawców, i pracowników – mówi w rozmowie z portalem fpg24.pl Jarosław Sobkowiak, prezes zarządu BDO Advisory.

Pandemia znacznie zmieniła tryb pracy. Praca zdalna czy hybrydowa to już jest norma. Część firm idzie jednak dalej i próbuje sprawdzić efektywność pracowników przy krótszym tygodniu pracy. Czy warto w firmie testować np. czterodniowy tydzień pracy i jakie może to dać korzyści?

Jak najbardziej jestem za testowaniem nowych rozwiązań. Daleko idąca automatyzacja i poprawa efektywności pracy musi powodować mniejsze zapotrzebowanie na czas. Oczywiście pociągnie to za sobą wiele konsekwencji, a być może najważniejszą będzie konieczność zmierzenia się z dodatkowym dniem wolnym. Z perspektywy organizacji jednak pewnym wyzwaniem organizacyjnym na pewno będzie zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi we wszystkich dniach tygodnia, w których przedsiębiorstwo pracuje.

Na co warto zwrócić uwagę, jeśli firma myśli o skróceniu tygodnia pracy?

W mojej ocenie takie przedsiębiorstwo będzie musiało się zmierzyć z pracą w różnych dniach, a więc z jednej strony ważne będzie właściwy pomiar czasu dla celów rozliczeniowych. Jednak znacznie ważniejszym problemem będzie kwestia właściwej komunikacji, delegacji zadań, koordynacji, kierowania. Choćby system zarządzania, a w szczególności struktura spotkań zarządczych i raportowania będą musiały być rozważnie przemyślane i przeorganizowane, aby praca została wykonana na dotychczasowym poziomie.

Czy przy tego typu testach ważny będzie pomiar czasu pracy?

Jak najbardziej. Pomiar, a w szczególności pomiar czasu w przypadku procesów usługowych lub wspierających, jest zmienną kluczową. Bez pomiaru nie ma możliwości wyciągnięcia wniosków z testowania krótszego tygodnia pracy, a tym samym nie ma szans na ciągłe doskonalenie.

Cały artykuł można przeczytać pod linkiem: Krótszy tydzień pracy może dać firmom sporo korzyści [WYWIAD] – Forum Polskiej Gospodarki (fpg24.pl)

Lean Manufacturing to zmiana sposobu myślenia i stylu zarządzania przedsiębiorstwem, to metodyka ciągłego doskonalenia. Decyzja o wejściu na drogę Lean może przynieść firmie wiele korzyści – mówi Jarosław Sobkowiak, prezes BDO Advisory w rozmowie z portalem fpg24.pl.

Przeciągające się spowolnienie gospodarcze powoduje, że przedsiębiorcy szukają sposobów na optymalizację procesów w swoich firmach. Jedną z dróg, na którą wchodzą, jest Lean Manufacturing. Czy to słuszna decyzja?

Oczywiście, choć muszę podkreślić, że spowolnienie gospodarcze traktuję jedynie jako sytuację, która skłania wielu przedsiębiorców do poszukiwań, w jaki sposób podnieść dodatkowo efektywność własnego przedsiębiorstwa. Nie wątpię, że naturalną cechą każdego przedsiębiorcy jest dążenie do optymalizacji, ciągła poprawa, szukanie oszczędności i poprawa efektywności. Lean Manufacturing jest metodologią, która umożliwia realizację tych celów w sposób systematyczny, poparty doświadczeniami zebranymi przez wiele przedsiębiorstw, na czele z Toyotą, i przez wiele dziesięcioleci. Warto jednak od razu na wstępie naszej rozmowy podkreślić, że z Lean Manufacturing jest jak z dietą. To zmiana sposobu myślenia i stylu zarządzania, a nie jednorazowa akcja, która ma uzdrowić organizację. Musimy mieć bowiem świadomość, że Lean Manufacturing jest metodyką ciągłego doskonalenia, a więc nigdy się nie kończy, no i wreszcie – jak każda zmiana kultury organizacyjnej – wymaga czasu i zaangażowania, a więc na pewno nie będzie remedium dla firm w sytuacji krytycznej. One bowiem najczęściej wymagają radykalnej i głębokiej restrukturyzacji.

Czym dokładnie Lean Manufacturing jest w praktyce?

Taichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, a więc prekursora Lean Manufacturing, powiedział: „Wszystko, co robimy, polega na skracaniu czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, kiedy dostaniemy pieniądze. Ciągle redukujemy ten czas poprzez eliminację marnotrawstwa”. Nadrzędną ideą Lean jest więc poprawa przepływu dzięki systematycznej eliminacji marnotrawstwa, co powoduje, że proces jest tańszy, bardziej efektywny i daje coraz lepszej jakości produkty lub usługi. Sama nazwa Lean Manufacturing została stworzona przez Amerykanów Jima Womacka i Dana Jonesa na określenie Toyota Production System. Spopularyzowali ją James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos po wydaniu w 1990 r. książki „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat). Nie ma jednak jednej naukowej definicji Lean Manufacturing. Zamiast tego możemy powiedzieć, że Lean to: szczupłe wytwarzanie; zdolność do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (czynności niedodających wartości); że polega na przeorganizowaniu wszystkiego, co dotyczy firmy; że robi się to tak, aby porzucić wszystkie czynności niepotrzebne, w taki sposób, aby zamówienie klienta zmieniało się na dostawę wielokrotnie taniej, szybciej, lepiej, przyjemniej dla pracowników, zapewniając większe dochody firmie; że działa w celu pozyskania nowych klientów, skrócenia cykli realizacji produkcji, jak najwyższej jakości produkcji, usprawnienia organizacji i zarządzania, podnoszenia produktywności produkcji i pracy, minimalizowania zapasów i kosztów produkcji oraz uzyskania jak najwyższych wyników ekonomicznych.

Od czego proces Lean w firmie się zaczyna?

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej rozpocząć od kompleksowego audytu procesowego przedsiębiorstwa, który pozwoli na zbudowanie długofalowej wizji podzielonej na krótsze kroki. W mojej ocenie najlepszym rozwiązaniem jest przygotowanie średnioterminowej strategii 3-5 letniej podzielnej na etapy półroczne. Pozwala ona dostosować priorytety dobrane do sytuacji przedsiębiorstwa.
Każdy etap powinien zaczynać się od jednoznacznego zdefiniowania celów o charakterze SMART, a kończyć na ocenie efektów, przeprowadzeniu audytu weryfikującego sytuację i skutkującego ewentualną korektą planów.
Równocześnie nie należy zapominać, że ważnym aspektem programu wdrożenia Lean Manufacturing są z jednej strony mierzalne efekty, bo dla nich przecież realizujemy działania optymalizacyjne, ale z drugiej rozwój wiedzy. Lean Manufacturing to przede wszystkim zmiana kultury organizacyjnej. W tym celu koniecznością jest przygotowanie i realizacja programu szkoleń, które szczególnie w początkowych fazach rozwoju tej metodyki mają znaczenie kluczowe.

W naszej praktyce początek wdrożenia to jednak nie tylko szkolenie i rozwój rozwiązań organizacyjnych, to także duża koncentracja i dbałość o wszystkich interesariuszy tak, aby byli właściwie poinformowani i aby zadbać o właściwe zaangażowanie pracowników w program. Tylko to bowiem daje gwarancje sukcesu.

Cała rozmowa jest dostępna pod tym linkiem: Lean Manufacturing wyeliminuje marnotrawstwo w firmach [WYWIAD] – Forum Polskiej Gospodarki (fpg24.pl)

Przedsiębiorstwa, które nie wdrożą rozwiązań dla pracy hybrydowej będą miały problem z pozyskaniem nowych lub utrzymaniem obecnych pracowników, ale też osłabią swoją pozycję konkurencyjną. Na ten temat z Sebastianem Kochańcem, partnerem w BDO Advisory rozmawia portal fpg24.pl.

Pandemia COVID-19 nieodwracalnie wpłynęła na formę pracy na całym świecie. Konieczność przejścia z dnia na dzień wielu firm na tryb zdalny była początkowo szokiem, ale bardzo szybko przeszła do fazy czegoś naturalnego. Dziś część pracowników na takiej formie współpracy została lub zamieniła ją na hybrydę. Czy doradzając klientom w zakresie m.in. poprawy efektywności możecie powiedzieć, jak praca zdalna czy hybryda na tę efektywność przedsiębiorstw wpłynęła?

Wszyscy nasi obecni klienci oraz ci, z którymi współpracowaliśmy w roku ubiegłym wprowadzili u siebie możliwość pracy zdalnej. Oczywiście skala tego zjawiska jest różna i wynika głównie z charakteru działalności firmy, ale bez wątpienia można powiedzieć, że u wszystkich klientów bez wyjątku w działach administracyjnych, finansowych, zarządzania projektami wprowadzono możliwość hybrydy. Czy wpłynęła na efektywność? Tutaj musimy doprecyzować, co rozumiemy przez efektywność, gdyż powszechnie dla wielu osób efektywność, wydajność czy nawet produktywność to tożsame pojęcia, a tak nie jest. W skrócie: efektywność to realizacja zadania przy jak najmniejszych zaangażowanych zasobach i nakładach, a wydajność to liczba zrealizowanych zadań w ramach czasu poświęconego na ich realizację. W efektywności – chcąc ją zwiększyć – firmy starają się redukować liczbę roboczogodzin i innych nakładów do realizacji tego samego poziomu produkcji, a w wydajności chodzi o to, aby zwiększyć poziom produkcji na roboczogodzinę. Niby bardzo podobnie, ale jednak różnie.

Czy możemy to jakoś zobrazować?

Jako wyjaśnienie różnicy podam przykład z jednego z moich ostatnich projektów z obszaru sprzedaży w dużym przedsiębiorstwie, które posiada własne zespoły handlowców. Zwiększenie wydajności to zwiększenie liczby wykonanych telefonów w celu zdobycia klienta, a zwiększenie efektywności to zwiększenie liczby odsetka skuteczności takich rozmów.

To wróćmy do pytania o hybrydę.

Tak. W sensie wymiernym na pewno ma to odzwierciedlenie w kosztach związanych z pracą w siedzibie lub oddziałach, mniejszym zapotrzebowaniem na powierzchnię biurową, zaplecze, choć oczywiście niektóre firmy jeszcze nie zdążyły tego skonsumować, choćby z uwagi na terminowe umowy najmu czy też fakt, że nie podjęto jeszcze decyzji, co zrobić z własną powierzchnią – czy uda się ją na przykład podnająć. Natomiast domyślam się, że pytanie dotyczyło bardziej wydajności pracowników. No bo jeśli pracują z domu, a efekty ich pracy nie są mierzone lub są trudne do zmierzenia, to wówczas pytanie staje się bardzo zasadne: czy dla firmy lepiej, aby pracowali zdalnie, hybrydowo, czy aby jednak wrócili do pracy w biurze.

Cały wywiad można przeczytać pod tym linkiem: Hybryda to już nie tylko życzenie pracowników. To obowiązek pracodawców [WYWIAD] – Forum Polskiej Gospodarki (fpg24.pl)

Nie ma znaczenia sektor, charakter działalności czy model biznesowy. Każda firma może poprawić swoją efektywność. Metodyka ciągłego doskonalenia to fundament poprawy efektywności, jej zasady są znane i uniwersalne – zapewnia Jarosław Sobkowiak, prezes BDO Advisory w wywiadzie dla portalu fpg24.pl.

Poprawa efektywności to w wielu firmach sztandarowe hasło. Dobrze jest jednak, aby na hasłach się nie kończyło. Czy faktycznie poprawa efektywności jest realna w praktyce?

Jedno pytanie, a wiele bardzo istotnych wątków. Oczywiście poprawa efektywności to na pewno dążenie wielu organizacji, niestety w wielu przypadkach ta poprawa efektywności to przede wszystkim deklaracje niepoparte systematyczną pracą i systemowym podejściem, co powoduje, że kończy się na akcjach, które dają pewne efekty, ale nie wykorzystując pełnego potencjału przedsiębiorstwa.

O jakich obszarach efektywności mówimy? Zapewne będzie ona uzależniona od sektora czy charakteru działalności danego przedsiębiorstwa.

Może wydać się to dziwne, ale z mojej perspektywy nie ma znaczenia sektor, charakter działalności, branża, model biznesowy. Metodyka ciągłego doskonalenia, która dla mnie jest fundamentem poprawy efektywności jest znana i uniwersalna. 10 fundamentalnych zasad leżących u podstaw KAIZEN, czyli metodyki ciągłego doskonalenia to:
1. Problemy stwarzają możliwości – pojawiający się problem może być bodźcem do zainicjowania procesu KAIZEN. Analiza przyczyn problemu nie dość, że wykaże jego źródło, to jeszcze pozwoli wprowadzić takie zmiany, żeby problem więcej się nie powtórzył (error-proofing). Dodatkowo może uda się znaleźć inne kwestie, które można „przy okazji” ulepszyć, idąc za ciosem.
2. Pytaj 5 razy: „dlaczego?” – powszechnie stosowana metoda wykrywania przyczyn źródłowych problemów. Nie zawsze musi być to 5 pytań, ale rzadko się zdarza, żeby po 5 pytaniach trzeba było pytać dalej.
3. Bierz pomysły od wszystkich – czasem najprostsze rozwiązania są najlepsze, a mimo to inżynierowi nie przyjdą głowy właśnie ze względu na ich prostotę. Warto posłuchać operatora, co ma do powiedzenia. On spędza na stanowisku cały dzień. Inżynier procesu czasami tylko kilkanaście minut.
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia – można rozważać, czy superskomplikowana maszyneria za milion dolarów rozwiąże problem. Tylko po co, skoro nikt nie da nam na nią środków albo nie będzie, gdzie jej wstawić. Lepiej myśleć nad realnymi rozwiązaniami, najlepiej do wdrożenia „od zaraz”.
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy – nie można się blokować twierdzeniem: „nie da się tego zmienić”. Bo tak było od zawsze. Bo żadna zmiana nic nie pomoże.
6. Nie koncentrujmy się na wymówkach, że czegoś nie da się zrobić – to w zasadzie rozwinięcie powyższego. Często odrzucanie propozycji zmian wynika z naszego lenistwa i niechęci do ich przeprowadzenia. Pamiętajmy, że jeżeli nie spróbujemy, to nie będziemy wiedzieć.
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne. Zamiast inwestować w automatyczny podajnik, który będzie dozował materiał na stanowisko, może mały pojemnik z materiałem sprawdzi się równie dobrze? Albo chociaż nie będzie dużo gorszy? Pojemnik możemy postawić natychmiast, a dozownik trzeba kupić i czekać, aż zostanie dostarczony. Bardzo często prowizorka jest równie skuteczna, a przede wszystkim pozwala sprawdzić rozwiązanie przed wydaniem dużych pieniędzy na ostateczne wyposażenie.
8. Myśl głową, nie portfelem – pewnie, zawsze można wydać grube pieniądze na jakieś rozwiązanie. I pewnie nawet będzie ono skuteczne. Ale może wcale nie trzeba? Może zamiast tablicy świetlnej z informacją, co będziemy produkować i w jakiej kolejności lepiej postawić zwykłą tablicę i te same informacje wypisać zmywalnym markerem? Skuteczność ta sama, ale o ile tańsza.
9. Pomyłki koryguj na bieżąco – wdrażamy zmianę, pojawia się problem. Trzeba go rozwiązać od razu – nawet jeśli prowizorycznie. Ważne, żeby działało jak najszybciej. Nie ma sensu czekać i cofać zmian. Oczywiście, o ile jesteśmy pewni, że zmiana jest na lepsze.
10. Ulepszenie nie ma końca – wdrożone zmiany działają i się sprawdzają? Świetnie! Co jeszcze możemy ulepszyć?

Jak widać zasady ciągłego doskonalenia, a więc co za tym idzie ciągłej poprawy efektywności, są na tyle uniwersalne, że można je stosować zawsze i wszędzie. Nawet jeżeli w celu lepszego wyjaśnienia wykorzystałem przykłady dotyczące produkcji.

Cały wywiad można przeczytać pod tym linkiem: Poprawa efektywności jest możliwa w każdej firmie [WYWIAD] – Forum Polskiej Gospodarki (fpg24.pl)

Cykl PDCA został opracowany w Japonii na podstawie koła Shewharta, które było propagowane podczas seminariów realizowanych przez Waltera Edwardsa Deminga. Sama koncepcja cyklu jest prosta, ale wielu praktyków podkreśla, że główną trudnością jest jego praktyczne wdrożenie i konsekwentne stosowanie. 

Cykl PDCA składa się z czterech etapów: 

• Plan – planowanie Jest to faza kluczowa. Podczas tego etapu pracownicy definiują problemy, które powinny być odpowiednio zaadresowane. Na tym etapie dokonuje się dokładnego rozpoznania tych problemów, zbiera niezbędne dane i dokonuje analizy przyczynowo-skutkowej oraz opracowuje propozycje rozwiązań, stanowiących hipotezy wymagające przetestowania i weryfikacji. Planowanie może być etapem czasochłonnym, jednak jakość uzyskanych w tym kroku danych jest podstawą wypracowania trafnych rozwiązań. 

• Do – wykonanie. To etap, w którym wprowadzamy w życie wypracowane, hipotetyczne rozwiązania. Jest to faza eksperymentu, w której rozwiązanie testowane jest na małą skalę i przede wszystkim skrupulatnie mierzone. Wyniki tego pomiaru będą niezbędne do realizacji fazy trzeciej, czyli:
• Check – a więc kontrola.Sprawdzenie (kontrola), czy przeprowadzony eksperyment przyniósł oczekiwane efekty. W tym etapie przeprowadzamy analizę porównawczą uzyskanych wyników, z wynikami uzyskiwanymi w obszarze pilotażowym przed wprowadzeniem zmian. Wyniki tej analizy prowadzą są niezbędne w kolejnym kroku.
• Act – co tłumaczymy jako działanie (utrwalanie). Jest to wprowadzenie zmian na pełną skalę, jeżeli uzyskane wyniki spełniły nasze oczekiwania lub powrót do fazy planowania, jeżeli eksperyment w etapie Do zakończył się niepowodzeniem. Znaczy to, tyle, ile uzyskane i zmierzone efekty nie osiągnęły zakładanych celów. 

Czteroetapowy cykl PDCA umożliwia wprowadzanie zmian we wdrażaniu, rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie procesów pracy. Dla jego prawidłowego i skutecznego działania konieczne jest stosowanie metod naukowych, a więc ciągła praca na mierzalnych danych oraz zaangażowanie całego zespołu do wspólnego wysiłku. Cykl PDCA musi być stosowany w sposób ciągły i stać się elementem kultury organizacyjnej tak by powtarzające się drobne zmiany prowadziły do coraz doskonalszej organizacji.  

Zapamiętajmy, że największą siłą stosowania cyklu PDCA jest konsekwencja i powtarzalność. Aby ciągłe doskonalenie uruchomić w praktyce konieczne jest jednak przełamanie wielu stereotypów myślowych i dużej determinacji.