1. Planowanie strategiczne i określanie długoterminowych celów organizacji.
2. System planowania okresowego, pozwalający na połączenie celów strategicznych z celami okresowymi oraz systemem budżetowania przedsiębiorstwa.
3. System zarządzania pozwalający na okresową weryfikację realizacji celów wraz z systemem ciągłego doskonalenia, pozwalającym na analizę przyczyn źródłowych oraz inicjowanie działań korygujących w przypadku zagrożenia osiągnięcia celów organizacji.
4. System motywacyjny wspierający skuteczną realizację celów w graniach zaplanowanego budżetu. 

Jak widać, w efekcie uzyskujemy złożony system naczyń połączonych pozwalający na koordynację działań całej organizacji i zapewnienie z jednej strony przejrzystości i kontroli nad realizowanymi działaniami, a z drugiej wspierający podejmowanie decyzji na podstawie systematycznie aktualizowanych danych i ich sprawną dystrybucję w ramach organizacji. Tym samym promuje zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację wytyczonej strategii firmy. Przypatrzmy się teraz przykładom rozwiązań w poszczególnych obszarach. 

Planowanie strategiczne i długoterminowe cele organizacji  

Strategia przedsiębiorstwa w interesującym nas zakresie, związanym z jej przełożeniem na operacje przedsiębiorstwa, powinna obejmować co najmniej wizję organizacji oraz strategie funkcjonalne, wspierające tą wizję. Tak przygotowany system pozwala na operacjonalizację celów strategicznych oraz ich powiązanie z bieżącymi działaniami przedsiębiorstwa. Dzięki temu wizja organizacji i jej cele strategiczne przestają być bytem abstrakcyjnym, dostępnym i zrozumiałym wyłącznie dla właściciela i wyższej kadry zarządzającej. Cele te przekładają się na cele cząstkowe i zadania (KPI i KAI), które są zrozumiałe na każdym szczeblu organizacji, budowane są bowiem w oparciu o zasadę SMART, czyli cele: 

S – sprecyzowane 

M – mierzalne 

A – akceptowalne 

R – realne i 

T – oznaczone w czasie 

Co więcej zgodnie z zasadami Hoshin Kanri rekomenduję stosowanie mechanizmu Catchball w procesie ustalania celów cząstkowych. W ten sposób jesteśmy w stanie zapewnić nie tylko pełne zrozumienie, ale też skuteczną dystrybucję i zaangażowanie załogi w realizację celów.  

Reasumując, system zarządzania strategicznego w minimalnym zakresie powinien obejmować: 

1. Wizję przedsiębiorstwa oraz zasady jej okresowej weryfikacji i aktualizacji – wizja powinna nam odpowiedzieć na pytania: 

• W jakim kierunku powinna się rozwijać firma? 
• Gdzie powinniśmy się znaleźć za 3-5 lat? 
• Jakie zmiany powinniśmy wprowadzić, by odnieść sukces na rynku? 
• Jak będzie wyglądała nasza firma, jeśli w najlepszy sposób wykorzystamy dostępne zasoby i pojawiające się możliwości? 

Aby wizja spełniła swoją rolę kierunkowskazu dla zarządzających, powinna precyzyjnie określać wspólny docelowy obraz firmy oraz przedstawiać konkretne liczby, dane i fakty podpierające każdy jego element. Może określać na przykład: udział w rynku, przychód ze sprzedaży czy też liczbę oddziałów. Dzięki temu staje się wyobrażalna dla każdego – tak, że wszyscy czytający rozumieją (prawie) to samo. Bardziej szczegółowa część wizji (z liczbami i konkretnymi opisami) skierowana jest do wewnątrz firmy, do kadry i pracowników. Część ogólna wizji, bez liczb, może być skierowana do klientów, pokazując im ambicje firmy i ogólne zamierzenia na przyszłość. Z wizji organizacji wynikają jej cele i strategia. Sama wizja nie wystarczy, ponieważ współodpowiada na pytanie o to, co firma chce osiągnąć.

Odpowiedź na pytanie „Jak to osiągnąć?” należy do strategii, w szczególności strategii funkcjonalnych. 

2. Strategie funkcjonalne dla każdego obszaru funkcjonalnego organizacji.

„Strategia funkcjonalna jest elementem wspierającym w ogólnym zestawie strategicznym, który określa kierunek wydzielonego podsystemu funkcjonalnego zarządzania firmą, który zapewnia osiągnięcie celów i realizację powierzonych zadań. Okazuje się, że strategie wyższego poziomu (konkurencyjne i korporacyjne) dają zadania, a funkcjonalne pokazują, w jaki sposób można wdrożyć te lub inne rozwiązania.”

Innymi słowy strategie funkcjonalne są klasycznym narzędziem wdrożenia strategii przedsiębiorstwa. W strategiach funkcjonalnych następuje konkretyzacja zamierzeń, jakie powinno się realizować w wyodrębnionych w przedsiębiorstwie obszarach zarządzania. Ich celem jest umożliwienie zmiany działalności organizacji ze względu na nowy kierunek wynikający z nowej lub zaktualizowanej wizji. Przykład podsumowania strategii funkcjonalnej dla przykładowego obszaru obrazuje poniższa grafika: 

 Jak widać strategia funkcjonalna w zagregowany sposób definiuje wizję, cele i zadania związane z rozwojem danego obszaru funkcjonalnego (w tym przypadku operacji) zgodnie z wizją strategiczną przedsiębiorstwa. Jest doskonałym punktem wyjścia do planowania szczegółowego w ramach celów, planów i budżetów rocznych. Pozwala na przełożenie ogólnej wizji strategicznej na konkretne inicjatywy w ramach różnych obszarów funkcjonalnych i przede wszystkim nie ogranicza się wyłącznie do danego roku ale ma szerszy horyzont, najczęściej kilkuletni, odpowiadający horyzontowi wizji całej firmy. Oczywiście podobnie jak wizja, strategia funkcjonalna powinna podlegać okresowej weryfikacji i aktualizacji. 

3. Audyt strategiczny pozwalający na okresową ocenę mikrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz pozycji i potencjału strategicznego przedsiębiorstwa jako podstawy do ewentualnej weryfikacji wizji i w konsekwencji strategii funkcjonalnych.

4. Planowanie strategiczne obejmujące porównanie wyników audytu z wizją i strategiami funkcjonalnymi oraz określenie i kaskadowanie celów przy wykorzystaniu techniki Catchball.

5. Zarządzanie strategiczne a więc system zarządzania pozwalający na miesięczną kontrolę realizacji celów oraz uruchamianie projektów strategicznych pozwalających na ich wspieranie na poziomie całej organizacji, wymagającym współdziałania pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi.  

Następne obszary zbudowanego przez BDO Advisory rozwiązania, służą skutecznemu wdrożeniu systemu zarządzania przez cele, które efektywnie wspierają zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie i będą przedmiotem kolejnej części artykułu. Będzie ona poświęcona planowaniu okresowemu oraz organizacji systemu zarządzania. 

Jarosław Sobkowiak

Jest takie powiedzenie, że „krowa, która głośno muczy, mało mleka daje”. Po raz kolejny w mojej praktyce spotkałem się z sytuacją, która może stanowić bardzo poważny kryzys w projekcie, a dla organizacji może być bardzo groźna i powodować istotne, długoterminowe straty.

W trakcie ostatnich dwóch programów wdrożeniowych nastąpiła wymiana dyrektora produkcji na osobę z zewnątrz, przypominającą właśnie taką „krowę” z zacytowanego powiedzenia. Niestety w obu tych przypadkach przyjście nowej osoby stało się dla firmy, dla konsultanta oraz dla całego projektu sytuacją kryzysową.

Jest to w szczególności groźne, gdy nowy człowiek nie ma doświadczenia we wprowadzaniu zmian (a tak jest niestety częściej), a jeszcze gorzej, gdy nie ma wystarczających kompetencji. Dotyczy to szczególnie sytuacji, w której szefem produkcji staje się na przykład osoba, która wcześniej zarządzała na przykład wyłącznie działem utrzymania ruchu. Jeszcze większym zagrożeniem staje się nowy człowiek wtedy, gdy nie do końca ma pojęcie o Lean Manufacturing. Nawet gdy zatrudniamy osobę wcześniej pracującą w bardzo zaawansowanej organizacyjnie firmie, nie oznacza to, że ma ona świadomość Leanu. Co więcej, najczęściej była wyłącznie użytkownikiem, a nie przygotowywała i wdrażała rozwiązania. 

Problemy i zagrożenia wynikające z takiej sytuacji dotyczą nie tylko konsultanta, ale też firmy. Co więcej, konsekwencje dla niej mogą być znacznie poważniejsze, choćby ze względu na to, że dokładna ocena pracownika to często okres kilku, jeśli nie kilkunastomiesięczny. 

Jak się przed tym bronić? Niestety prostej recepty nie ma. Na pewno skutecznym i perspektywicznym rozwiązaniem jest postawienie na rozwój i awans wewnętrzny pracowników, albo zwracanie jak największej uwagi na praktyczne doświadczenie i referencje kandydata, a po jego zatrudnieniu, baczna obserwacja sposobu zachowania i wymiernych efektów wykonywanych zadań.

Czytaj więcej:

• Home office. Wyzwanie, problem czy szansa?
• Cienka granica pomiędzy porażką i sukcesem

Myślę, że nie jest wielkim odkryciem że skuteczne stosowanie narzędzi wizualnego zarządzania daje wiele korzyści ale wymaga również wielkiej dyscypliny i uważnego ich projektowania. Z mojego doświadczenia wynika, że szczególnie jeśli chodzi o tablice zarządzania wspierające kierowanie, mają one tendencję do obumierania. W konsekwencji straszą nieaktualnymi zapisami i świadczą tylko o tym, że nie zostały skutecznie wdrożone i efektywnie wykorzystane.

Tablica – korzyści z wdrożenia wizualnego zarządzania.

Jak temu przeciwdziałać?

1. Po pierwsze trzeba mieć jasny cel. To brzmi trywialnie I jest oczywistą oczywistością, ale zbyt często cel zarządzanego obszaru lub projektu nie jest jednoznacznie opisany, podobnie jak nie jest sprecyzowany cel zastosowania konkretnego narzędzia wizualnego zarządzania. To oczywiście najkrótsza droga do jego porzucenia lub zaśmiecenia wraz z upływem czasu.
2. Po drugie tablica musi mieć swojego właściciela. W mojej ocenie mimo tego, że mówimy o pracy grupowej, jeżeli w ramach odpowiedzialnego zespołu nie ma osoby z silną świadomością znaczenia systemu zarządzania, znaczenia narzędzi wizualnych, z właściwym poziomem samodyscypliny i do tego potrafiącej moderować pracę grupową i włączyć innych członków zespołu do współpracy, to jest to prosta droga do porzucenia tablicy lub jej dezaktualizacji i zaśmiecenia.
3. Po trzecie, nie przesadzać. Na tablicy powinny znajdować się tylko niezbędne elementy. Nie zawsze łatwo to przewidzieć na etapie projektowania. Sam wielokrotnie dochodziłem do punktu, gdy okazywało się, że jakieś dane lub elementy tablicy okazywały się zbędne lub ewoluowały. Ale przecież tablica wizualna jak każdy element systemu także ma być doskonalona. Z czasem może przenieść się w ogóle tylko do formy elektronicznej – tak jak ja to stosuję obecnie, pracując w zespole rozproszonym i najczęściej spotykając się w formie wideokonferencji, gdzie tablicą zarządzania są właściwie przygotowane, współdzielone pliki definiujące cel, plan, zadania i wskaźniki kontrolne.
4. Po czwarte dotyk może działać cuda. Choć często stosuję cyfrową formę tablic zarządzania (pytanie czy to jeszcze jest narzędzie wizualne – ja je tak traktuję pomimo pewnych kontrowersji), to w przypadku tablic wiszących w realu jestem zwolennikiem ich uaktualniania w sposób analogowy, czyli metodą ołówkowo-ręczną ☺. Uważam, że powoduje to większe zaangażowanie i wrażenie rzeczywistej pracy wśród uczestników. Oczywiście praktyka bywa różna i równie efektywna może być tablica, która jest uzupełniania w formie wydruków okresowo publikowanych na tablicy i omawianych, ja jednak jak mam do wyboru wybieram zaangażowanie – niech osoba odpowiedzialna własnoręcznie uzupełni wykres swojego wskaźnika, bądź omówi i zaktualizuje status zadania.
5. Po piąte reakcja. To truizm, ale jeżeli za występującym odchyleniem od stanu pożądanego nie idzie bezzwłoczna reakcja w formie analizy przyczynowo skutkowej i zdefiniowania działania korygującego, zapisanego i nadzorowanego na actionplan, to taka tablica wizualna nie działa. Oczywiście wymaga to przygotowania do spotkania tablicowego poprzez zapoznanie się ze wskaźnikiem oraz przeprowadzeniem co najmniej analizy 5-Why bądź analizy Ishikawy. Nie zawsze problem jest prosty i możliwy do rozwiązania przy pomocy tych narzędzi, ale zawsze mogę wpisać jako działanie przeprowadzenie bardziej szczegółowej i zaawansowanej analizy czy wręcz uruchomić raport A3.
6. Po szóste dyscyplina i systematyczność. Nie ma co za dużo pisać, jeżeli spotkanie tablicowe nie jest zakorzenionym rytuałem realizowanym systematycznie zgodnie z agendą i jeżeli nie jest konsekwentnie egzekwowana frekwencja, to spotkanie to nie będzie działać. Kropka.
7. Po siódme nie tylko problemy. Często spotykanym błędem w dążeniu do skrócenia spotkania tablicowego jest koncentracja wyłącznie na elementach negatywnych, niewłaściwych odchyleniach od normy. To błąd, równie istotne jest śledzenie zmian pozytywnych – po pierwsze warto wiedzieć co nam daje właściwe efekty, po drugie (sam to odczułem na własnej skórze niejednokrotnie) warto dać się nacieszyć sukcesem. To uskrzydla i zwiększa świadomość skuteczności działania wdrożonych narzędzi.

Czytaj więcej:

• Wizualne zarządzanie, czyli veni vidi vici

Z przeprowadzonego przez SW Research badania wynika, że 18 proc. osób pracujących w domu uznało, że zdalne wykonywanie obowiązków jest bardzo uciążliwe. Nieco ponad połowa wskazuje na niewielkie trudności, a tylko 31 proc. nie dostrzega niedogodności związanych z home office.  Czy zatem ta 1/3 zadowolonych pracowników to nie jest niepokojący niski poziom?

Tryb pracy zdalnej to wbrew pozorom bardzo duża odpowiedzialność – zarówno pracodawcy, jak i przede wszystkim pracownika. Ten pierwszy zapewnić musi do tego odpowiednie narzędzia i rozwiązania online. Natomiast pracownik staje przed zadaniem o wiele trudniejszym – musim zorganizować sobie miejsce pracy, zapewnić spokój, sprzęt oraz ponad wszystko doskonale samą pracę zaplanować. O ile pierwsze obowiązki to rzeczy co do zasady dość zero-jedynkowe, kwestia organizacji pracy, konsekwencji realizacji zadań i sumienności w ich wykonywaniu jest o wiele większym wyzwaniem.

Oczywiście na samym początku należy docenić fakt, że wielu z nas ma możliwość świadczenia pracy w trybie zdalnym w ogóle. Jak pokazują napływające na rynek dane, wiele firm w różnych sektorach gospodarki zaczyna zwalniać pracowników. Wynika to z wielu czynników, wśród których istotny jest również brak możliwość przeniesienia nawet części działalności do sieci (część sektora usług).

Jednak wiele jest też przypadków branż, które dzięki trudnej na pierwszy rzut oka sytuacji, doceniło ogromne możliwości sieci jako miejsca, w którym można z powodzeniem prowadzić działalność. Najlepszym przykładem są tu szkolenia lub po prostu działalność akademicka. Wiele podmiotów – firm szkoleniowych, szkół wyższych – nie zważa na ograniczenia i utrudnienia, tworząc platformy i oferując szkolenia, kursy i indywidualne konsultacje – wszystko w trybie online, bez wychodzenia z domu. Mało tego, już dziś wiadomo, że będą je rozwijały w przyszłości niezależnie od dalszego rozwoju pandemii COVID-19.

Jaka kompetencja jest w procesie przenoszenia działalności lub jej części do sieci? Elastyczność i otwartość. Firmy generalnie przyjęły dwie możliwości radzenia sobie z sytuacją i ograniczeniami: zamykamy się i czekamy, co będzie lub dostosowujemy się do sytuacji i staramy się wykorzystać każdą nadarzającą się okazję do rozwoju.

BDO HBC poszło tą drugą drogą, tworząc system zarządzania w trybie online: WPS online. Już dziś też wiemy, że będzie on rozwijany i wdrażany niezależnie od tego, czy pojawi się kolejna przymusowa i narodowa kwarantanna.

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri. Według Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach”. Dla jasności wywodu warto doprecyzować, co to jest system zarządzania – przez wielu kierowników system zarządzania rozumiany jest wyłącznie jako struktura organizacyjna, ale jest to pojęcie zbyt wąskie, gdyż system zarządzania obejmuje również:

1. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowanie decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa
2. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji
3. Oraz funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.

Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowania decyzji na podstawie informacji wymienianych w ramach systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest kompleksowym systemem zarządzania pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto przytoczyć definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri: „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji”.

Jak to działa

Przykład praktycznego zastosowania Hoshin Kanri można przedstawić na podstawie rozwiązania zastosowanego przez BDO HBC BI w jednym z polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. 

Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri najłatwiej przedstawia się następująco: 

Według definicji zamieszczonej na www.mfiles.pl (Encyklopedia Zarządzania), a zaczerpniętej z Boss leksykon (Šmid W., 2012, wydawnictwo Dr Lex, Kraków), ryzyko to „prawdopodobieństwo, że podmiot gospodarczy poniesie straty w następstwie podjęcia danej decyzji ekonomicznej. Także takie działanie czy przedsięwzięcie, w którym nie wszystkie zmienne są oszacowane lub nie dadzą się oszacować na bazie rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko różni się od niepewności tym, że dotyczy zjawisk powtarzalnych, które można w pewnej mierze skalkulować.”

Musimy więc zdawać sobie sprawę, że nie tylko projekt ale każdy proces związany jest z ryzykiem, które może skutkować niepożądanymi konsekwencjami. O ile w przypadku działalności projektowej oraz w ramach realizacji projektów wewnętrznych zarządzanie ryzykiem jest coraz powszechniej rozumiane i wdrażane, o tyle w innych sytuacjach (może za wyjątkiem specyficznych branż, w których ryzyko jest istotą biznesu) zarządzanie ryzykiem jest często traktowane po macoszemu. Zrozumienie źródeł ryzyka oraz jego skali pozwala planować, a w sytuacji idealnej unikać negatywnych konsekwencji. W efekcie właściwe zarządzanie ryzykiem prowadzi do zwiększenia stabilności, powtarzalności procesu oznacza to jego ciągłe doskonalenia, czyli coś co chcemy skutecznie wdrażać.

Analiza ryzyka koncentruje się na dwóch zmiennych jakimi są prawdopodobieństwo wystąpienia i efekt. Ryzyko o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia lub takie, które pociąga za sobą pomijalne konsekwencje może nie uzasadniać podejmowania jakichkolwiek szczególnych działań. Aby właściwie oszacować obie kluczowe zmienne można wzorować się na praktyce aktuarialnej. W ocenie prawdopodobieństwa aktuariusz weźmie najpewniej pod uwagę częstotliwość i przewidywalność zdarzenia. Podobnie powinniśmy postąpić w naszej analizie. Aby ocenić wpływ ryzyka warto uwzględnić czas trwania skutków, konsekwencje, zasoby konieczne do ich zminimalizowania oraz potencjalne straty.

Identyfikacja ryzyka – ryzyko jest sytuacją zagrożenia, że nastąpi odchylenie procesu od poziomów oczekiwanych. Do analizowanych parametrów zaliczymy np. koszt, czas, zakładane charakterystyki produktu, zakładane efekty działania itp. Identyfikacja ryzyka polega na tym, że jest ono jednoznacznie zdefiniowane, zgłoszone i zarejestrowane w funkcjonującym w organizacji systemie zarządzania, a więc organizacja na wszystkich właściwych szczeblach jest właściwie poinformowana oraz świadoma tego, że dane ryzyko istnieje i na czym ono polega.

Analiza ryzyka – polega na kategoryzacji ryzyka i określeniu potencjalnych skutków jego wystąpienia. Ryzyko można określić jako prawidłowo przeanalizowane, jeżeli zostało oszacowane prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz jego następstwa, zdefiniowane zgodnie z wystandaryzowaną skalą konsekwencji wystąpienia analizowanego zagrożenia.

Zapobieganie ryzyku – na podstawie przeprowadzonej analizy ryzyka, w szczególności jego potencjalnych konsekwencji i ryzyka wystąpienia organizacja podejmuje odpowiednie działania zgodne z istniejącymi procedurami. Mogą one obejmować zarówno środki ograniczające/łagodzące skutki wystąpienia (mitigation), jak również tzw plany ewentualnościowe (contingency plan). Bardzo ważne jest, aby w odpowiedzi na określony poziom ryzyka wynikający z analizy przygotować właściwe działania, jednoznacznie je scharakteryzować, przypisać osoby odpowiedzialne oraz terminy realizacji.

Warto podkreślić, że kroki związane z zarządzaniem ryzykiem łatwiej jest opisać niż faktycznie wdrożyć. Choć w treści powyżej pozwoliłem sobie wspomnieć, że w przypadku działalności projektowej coraz powszechniejsza jest świadomość występowania ryzyka i konieczności zarządzania ryzykiem o tyle równie istotne jest to, że najczęściej proces zarządzania ryzykiem traktowany jest powierzchownie i tylko po to, aby wypełnić określone procedury i tabelki, a przecież może być on skutecznie zaprzęgnięty do całego systemu ciągłego doskonalenia naszego procesu. Proces zarządzania ryzykiem pozwala bowiem w jasny sposób precyzować priorytety naszych działań związanych ze stabilizacją, powtarzalnością procesów.

W drugiej części o ryzyku pozwolę sobie nieco pogłębić temat.

Według badań przeprowadzonych przez Genpact Research Institute z 593 miliardów dolarów wydanych w ciągu roku w USA na projekty informatyczne 400 miliardów ocenia się jako stracone. W mojej ocenie ten brak właściwego przygotowania do wykorzystywania zaawansowanych rozwiązań informatycznych dotyczy także nie mniej skomplikowanych, choć znacznie powszechniej stosowanych rozwiązań informatycznych klasy ERP.

Dlaczego? Według moich obserwacji w dalszym ciągu dosyć powszechne jest podeście, według którego wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego ma rozwiązać wszystkie problemy operacyjne związane z realizacją procesów i postrzegane jest jako sposób ich uporządkowania i optymalizacji.

Niestety zbyt wiele jest dowodów, które świadczą o tym, że wdrożenie takiego rozwiązania w nieuporządkowanym środowisku może przysporzyć firmie wiele kłopotów. System informatyczny nie jest bowiem rozwiązaniem alternatywny czy wręcz zastępującym proces ciągłego doskonalenia realizowanych operacji. Cyfrowe rozwiązania mogą być bardzo ważnym uzupełnieniem rozwiązań organizacyjnych, wspierać je i pozwalać na jeszcze większą optymalizację, ale nie są ich alternatywą.

Do najczęściej obserwowanych przeze mnie problemów należą zaniedbywanie procesu ciągłego doskonalenia jako takiego, brak dogłębnej analizy procesowej i zrozumienia realizowanych procesów jako całości oraz zależności pomiędzy nimi na rzecz analizy i optymalizacji lokalnej. Bardzo widoczny jest też brak umiejętności wykorzystania zbieranych danych analitycznych poprzez brak spójnego lub niedoskonałość systemu zarządzania.

Szczególnie ten ostatni przypadek może występować coraz częściej będąc konsekwencją rosnącej liczby implementowanych nowoczesnych rozwiązań informatycznych pozwalających zbierać gigantyczne ilości danych opisujących realizowane procesy.
Tak więc choć informatyzacja może dawać bardzo wiele pozytywnych efektów i w wielu przypadkach jest nieunikniona, to nic nie zastąpi analizy procesowej, ciągłego doskonalenia i właściwego systemu zarządzania.

Czytaj więcej:

• Chcesz poprawić wykorzystanie czasu pracy? 

Rozwój technologiczny, taki jak urządzenia przenośne, wszechobecne czujniki, analizy „big data”, cyfrowe łańcuchy dostaw, wyszukiwarki, sieci społecznościowe, satelitarna geolokalizacja, połączona infrastruktura cyfrowa działająca w czasie rzeczywistym oraz ogromne farmy serwerów zasadniczo zmieniły nasze społeczeństwo.

Zmiana układu sił

Jak ważny jest wspomniany wyżej proces, możemy stwierdzić, analizując zestawienia największych spółek giełdowych w Stanach Zjednoczonych i Europie. W pierwszej dziesiątce największych amerykańskich spółek giełdowych w ciągu ostatnich 10 lat doszło do ogromnych przetasowań. W 2008 r. największą firmą pod względem kapitalizacji i wagi w indeksie S & P 500 był Exxon Mobil. Za nim znajdowała się sieć hipermarketów Wal-Mart Stores oraz Procter & Gamble. W pierwszej dziesiątce znalazła się tylko jedna firma z branży IT: Microsoft, która zajmowała czwarte miejsce pod względem kapitalizacji.

W 2013 r. do największych dziesięciu firm w indeksie S & P 500 należały trzy firmy informatyczne: Apple (największa firma pod względem kapitalizacji), Google (trzecie miejsce) i Microsoft (czwarta pozycja). Exxon już w 2012 roku spadł na drugie miejsce. W 2018 r. aż sześć miejsc w pierwszej dziesiątce należało do firm technologicznych. Pierwsze trzy to: Apple, Microsoft i Amazon. Były lider – Exxon – zajmuje dopiero ósme miejsce.

Europa daleko w tyle za Stanami Zjednoczonymi

Dynamika zmian na rynku amerykańskim jest nieporównywalnie wyższa niż na rynku europejskim. W brytyjskim indeksie FTSE 100 skład dziesięciu największych firm o najwyższej wadze jest podobny do 10 lat temu. Trzy pierwsze miejsca są nadal dostępne: Royal Dutch Shell, HSBC i BP.

W Stanach Zjednoczonych technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) są często uważane za kluczowy wyznacznik wydajności amerykańskiej wydajności. Istnieją badania mówiące, że sektory intensywnie wykorzystujące rozwiązania ICT odpowiadają za większość wzrostu wydajności gospodarki USA.

W porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi Europa odnotowała znacznie mniejszy wzrost wydajności dzięki ICT. Chociaż wkład ICT jest różny w poszczególnych krajach europejskich – tylko dwa kraje skandynawskie (Dania i Szwecja) osiągnęły więcej dzięki ICT niż Stany Zjednoczone – inni członkowie Unii Europejskiej czerpią mniejsze korzyści. Zaobserwowane różnice pokazują jednak, że kraje, branże i firmy, które inwestują i wykorzystują więcej rozwiązań z obszaru ICT, osiągają większe korzyści.
Podobny obraz wyłania się jeśli chodzi o średni udział sektora ICT w gospodarkach krajowych Unii Europejskiej. Dane z 2013 r. pokazują, że najwyższy udział sektora ICT w gospodarce występuje w Wielkiej Brytanii (8,53%), Finlandii (8,12%), Szwecji (6,53%), Holandii (6,50%). Najniższą średnią wartość odnotowano z kolei na Litwie (2,66%), Łotwie (2,93%), w Grecji (3,63%), w Polsce (3,64%) i Rumunii (3,96%).

Niski poziom finansowego zaangażowania

Główną przyczyną ograniczonych zysków Europy jest niższy poziom inwestycji kapitałowych w rozwiązania ICT. Od lat 90. kraje europejskie znacznie pozostają w tyle za Stanami Zjednoczonymi pod względem poziomu inwestycji w ICT, zarówno jako procent całkowitych inwestycji w środki trwałe, jak i procent PKB ogółem. Z tego właśnie powodu wydajność w europejskim sektorze usług wzrosła o mniej niż połowę niż w Stanach Zjednoczonych w latach 2006–2016.

Jak duża jest różnica między rynkiem europejskim i pozaeuropejskim pokazuje poniższe zestawienie spółek o największych przychodach na świecie wg stanu na 2018 r., w gronie których nie ma ani jednego przedsiębiorstwa z Unii Europejskiej.

Tempo zmian w dziedzinie technologii cyfrowych przeznaczonych dla przedsiębiorstw jest ogromne. Z roku na rok średnio 40% nowych danych jest odbieranych w Internecie. Szacuje się, że ilość informacji analizowanych i wykorzystywanych do skutecznego zarządzania i rozwijania biznesu wynosi obecnie 0,5% wszystkich danych. Do 2020 r. mogą wynieść nawet 33%. Wzrost dostępnych danych cyfrowych wytwarzanych przez przedsiębiorstwa oczywiście wpływa korzystnie na dynamiczny postęp w wykorzystaniu nowych technologii w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Z roku na rok niektóre rozwiązania cyfrowe stają się coraz popularniejsze a dodatkowo pojawiają się nowe rozwiązania, które zyskują szybko na znaczeniu.

Czytaj więcej:

• Skuteczne zarządzanie danymi w przedsiębiorstwie

• Big data w prowadzeniu firmy

Wojciech Chmielewski

BDO HBC

Praca tylko przez cztery dni w tygodniu, czyli na przykład wolne piątki. Przyzwyczajeni do 40-godzinnego tygodnia pracy Polacy chyba sobie tego jeszcze nie wyobrażają. Coś jednak jest na rzeczy, ponieważ coraz więcej firm i korporacji testuje, a nawet wdraża takie rozwiązania.

Ostatnio świat obiegła informacja, że testy 4-dniowego tygodnia pracy w ramach programu Work Life Choice Challenge przeprowadził japoński Microsoft. Testom poddano 2300 pracowników, a dodatkowy dzień wolny miał oczywiście na celu poprawienie wyników w niektórych obszarach organizacji. Czy nie ma to aby czegoś wspólnego z leanową koncepcją?

4 dniowy tydzień pracy Japonia

Jest lepiej? O wiele lepiej!

Oczywiście wyniki przeprowadzonego testu były bardzo interesujące, w kilku obszarach wręcz rewolucyjne:

• wyniki sprzedaży wzrosły w sierpniu 2019 roku o 39,9% w stosunku do sierpnia 2018 roku
• zużycie energii elektrycznej w firmie spadło o 23,1%,
• liczba papierowych wydruków zmalała o 58,7%.
• skrócił się też czas trwania spotkań do 30 minut.

Jeśli przeliczyć to na wskaźniki efektywności czy finansowe, korzyści dla firmy robią z pewnością jeszcze większe wrażenie.

Oczywiście japoński przykład na 4 dniowy tydzień pracy nie jest jedyny, temat podnoszony jest w wielu krajach na całym świecie, w tym również w Polsce. Co prawda u nas sytuacja nie przedstawia się pod tym względem najlepiej.

4 dniowy tydzień pracy w Polsce?

Polacy pracują długo i niekoniecznie efektywnie

Według danych płynących z badania Kantar Millward Brown przeprowadzonego dla Work Service okazuje się, że osoby prowadzące działalność pracują 55 godzin tygodniowo. Czyli idziemy kompletnie nie w tym kierunku, w którym trzeba! Zupełnie inaczej niż duńskim urzędzie gminy w Odsherred – tam będą urzędnicy pracować będą właśnie cztery godziny, a testy potrwają aż trzy lata. Władze jednak są przekonane już dziś, że to w zupełności wystarczy.

Rozbierając problem na czynniki pierwsze oraz biorąc pod uwagę najprostsze mechanizmy psychologiczne, 4-dniowy tydzień pracy to pomysł co najmniej dobry. Aczkolwiek muszą w organizacji zostać spełnione podstawowe warunki, aby wszystko działało jak należy.

Czterodniowy tydzień pracy – kluczowe czynniki sukcesu

Przede wszystkim dostosowana do tej zmiany musi być kultura organizacyjna. Bardzo ważna jest otwartość kadry menedżerskiej i jej zaufanie do zespołu. Niezwykle istotne jest też to, aby zespół wiedział, po co rewolucyjna zmiana jest wprowadzana – świadomość strategicznych celów jest kluczowym czynnikiem sukcesu.

Wszak nie chodzi przecież tylko o to, aby dać ludziom po prostu dzień w tygodniu wolnego więcej. Taka zmiana to dla firmy rewolucja w myśleniu i podejściu do pracy, ale też do tzw. life balance pracowników, optymalizacji procesów czy na końcu finansów.

Wyniki z testów prowadzonych w niemal wszystkich firmach, które na taki krok się zdecydowały, są jednoznacznie – pracownicy mają z pracy więcej przyjemności i chętniej do niej przychodzą.

Przed ostatecznym wdrożeniem tak radykalnej zmiany w życiu organizacji warto poczekać jednak na wyniki testów. Te testy przeprowadzone zostaną w dłuższym okresie.

Bo przecież przez miesiąc czy dwa wyniki mogą być rzeczywiście znakomite, a efektywność i wydajność pracy poszczególnych zespołów rosnąć. Jednak osiągnąć pewien pułap to jedno. O wiele większym wyzwaniem jest się na tym poziomie utrzymać.

Czytaj więcej:

• Dekalog: po siódme najważniejsze jest ciągłe doskonalenie
• Niezależna diagnoza efektywności

Ważnym aspektem każdego z nich był fakt, iż były one realizowane przez kilka jednostek organizacyjnych, zlokalizowanych w różnych pionach struktury funkcjonalnej, a więc w ramach projektu konieczne było wypracowanie metod sprawnej współpracy pomiędzy tymi obszarami.

Zarządzanie procesowe – cel projektu

Głównym założeniem projektu było uruchomienie działań mających na celu zaprojektowanie i wdrożenie narzędzi pozwalających na optymalizację i ciągłe doskonalenie procesów. A w związku z tym również przeprowadzenie szerokiego programu szkoleniowego promującego zarządzanie procesowe i ciągłe doskonalenie, w tym także rozwój świadomości, że działania te będą realizowane w sposób ciągły, nie stanowiąc wyłącznie jednego zamkniętego projektu ale raczej zmianę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Cele SMART zostały zdefiniowane jako skrócenie czasu przejścia procesu. Oczywiście nie wyczerpuje to możliwości stawiania celów – w takim projekcie, mogą one również dotyczyć np. minimalizacji błędów występujących w danym procesie.

Zarządzanie procesem – prace projektowe

Przeprowadzone w trakcie procesu prace obejmowały:

3. Opracowanie i uruchomienie zasad weryfikacji znajomości i stosowania procedur w drodze audytu wewnętrznego. Opracowanie i uruchomienie audytu wewnętrznego w obszarze pilotażowym.

4. Przeprowadzenie szkoleń w obszarze pilotażowym w zakresie:

• • Wprowadzenie do Lean Management oraz podstawy kultury ciągłego doskonalenia.
  • Wprowadzenie do Lean Office.
  • Metody praktycznego rozwiązywania problemów (dla potrzeb ciągłego doskonalenia procesów).

Zespół projektowy w ramach zarządzania procesowego

Ze względu na postawione cele zespół projektowy był relatywnie szeroki i podzielony na kilka poziomów:

Uzyskane efekty

Dla wybranego jednego procesu pilotażowego cel SMART jeżeli chodzi o czas przejścia procesu wynosił 480h. W okresie projektu udało się dzięki optymalizacji działań ograniczyć średni czas przejścia dla procesu z poziomu maksymalnego 1259h do poziomu docelowego. Efekty te zostały uzyskane w czasie 12 tygodni realizacji działań optymalizacyjnych przy wykorzystaniu opisanych w tym artykule metod.

Studia przypadków dla zarządzania procesowego:

• przykład 1: Przedsiębiorstwo produkujące konstrukcje stalowe
• przykład 2: Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji
• przykład 3: Wdrożenie w przedsiębiorstwie działającym w branży spożywczej

Nie ma znaczenia, czy jest. To miejsce musi się znaleźć. Nawet najdoskonalsza aplikacja czy komunikacyjna platforma nie jest w stanie zastąpić choćby porannej burzy mózgów przy kawie czy szczerej rozmowy menedżera ze swoim pracownikiem. Dziś niestety często o tym zapominamy, a nie ułatwia nam tego pędzący technologiczny rozwój.

Slack to nie wszystko!

W tym przypadku nie chodzi absolutnie o odstawianie na bok SLACK’ów, Messengerów, aplikacji typu Trello, Asana czy Nozbe. Choć większość z nich dedykowana jest przede wszystkim zarządzaniu projektami, stanowi doskonałą oś towarzyszącej temu procesowi komunikacji – wymiany myśli, uwag, spojrzeń, porządkowaniu rzeczy.

Czasem jednak organizacyjny wir i pędzenie za terminami przenosi komunikację zbyt bardzo w sferę narzędzi dostępnych online, na margines spychając rozmowę oraz towarzyszące jej spontaniczne kreślenie uwag ołówkiem na kartce papieru czy malowanie po ścianie pomysłów z sali w trakcie burzy mózgów.

W komunikacji niewerbalnej siła

Pamiętajmy, że komunikacja bezpośrednia spełnia również funkcje, które niedostępne są dla uczestników procesu komunikowania się drogą elektroniczną. To niewerbalny transfer emocji, wrażeń, czasem nawet opinii, które stanową fundament międzyludzkich relacji. To czynnik niezwykle istotny w procesie zarządzania np. zespołem w organizacji – nie jest możliwe poznanie do końca swoich pracowników, zrozumienie ich potrzeb i zdefiniowanie potencjału bez regularnych spotkań.

W komunikacji bezpośredniej mniej niż 35% informacji przekazują sobie ludzi w sposób werbalny, a ponad 65% informacji przekazywanych jest niewerbalnie. Zatem komunikacja pozasłowna odgrywa znaczącą rolę w porozumiewaniu się między ludźmi. Szczególnie ważna jest w pierwszych chwilach rozmowy, w których rozmówcy wyrabiają o sobie opinię. Jest to tak zwane pierwsze wrażenie, które jest tworzone w 55% przez zachowania niewerbalne, w 38% przez ton głosu i tylko w 7% z tego co się mówi.

Piotr Wachowiak, Profesjonalny menedżer. umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa 2001

Kompetencje można nabywać online. Doświadczenie i wiedzę również. Ale budowanie tzw. team spirit bez wypitej wspólnie kawy, nakreśleniu wspólnymi siłami i jednym markerem mapy rozwoju czy przedyskutowania w biurze popołudnia nie jest możliwe.

Czytaj więcej:

• Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?
• Big data w prowadzeniu firmy

Ciągłe zmiany, kiedy trudno kontrolować rozwój wydarzeń nawet w krótkiej perspektywie, nie pozwalają obecnie osiągać zamierzonych rezultatów, stosując klasyczne liniowe metody rozwoju produktu, w których realizowane są kolejne etapy takie jak analizowanie pomysłów, projektowanie produktu, jego rozwój i na koniec komercjalizacja.

Często taki proces kończy się wprowadzeniem na rynek produktu niespełniającego oczekiwań klienta bądź niekonkurencyjnego, ponieważ od momentu pojawienia się pomysłu na rynku pojawiły się nieodwracalne zmiany. Następujący po tym proces dostosowywania się do potrzeb rynkowych odbywa się wg tej samej logiki liniowej, co ponownie przynosi negatywny efekt, ponieważ zmiany na rynku ponownie wyprzedzają to, co sobie zaplanowaliśmy. W efekcie mamy do czynienia z klasycznym efektem „gonienia króliczka” bez możliwości osiągnięcia tego, co zaplanowaliśmy.

Lean Startup

Opisana wyżej sytuacja wymusza testowanie nowych teorii i sposobów podejścia do ograniczeń a jedną z propozycji jest metoda rozwoju znana jest jako metoda Lean Startup, która pozwala firmie funkcjonować w myśl zasady „Popełniaj błędy szybko i często, eliminując po drodze straty”. Założenie, że nieustanne eksperymentowanie i iteracja to jedyne sposoby ograniczania ryzyka, skutkuje dostosowaniem kultury korporacyjnej do stosowania tych zasad w ramach realizowanych projektów.

Przykładem jest wejście Apple w nowy obszar, jakim była sprzedaż detaliczna. Postawiono na ryzykowny krok czyli zbudowano prototyp sklepu, który następnie przetestowano i przeprojektowano, opierając się na danych zebranych od klientów i ich opinii. Proces iteracji kontynuowano tak długo, aż uzyskano zadowalający efekt i 15 maja 2001 oficjalnie otworzono pierwszy sklep Apple Store. Firma rozpoczęła skalowanie pomysłu, otwierając kolejne sklepy. Żeby sobie wyobrazić skalę projektu wystarczy powiedzieć, że otwarty w 2015 r. 16. Apple Store w Dubaju ma powierzchnię 50.000 m kw. Dla porównania Gdynia posiadała w 2018 r. 160.000 m kw. powierzchni biurowej.

Nie ma eksperymentowania bez akceptacji porażki

Trudno nie zauważyć, że przedsiębiorstwa mają problem z takim podejściem, ponieważ często zainwestowano w projekt duże pieniądze i nie można się ot tak pogodzić ze stratami. W przypadku uznania, że eksperymentowanie jest zasadniczą wartością organizacji, przynoszą one korzystne efekty. W Google, jeśli jakiś produkt nie spełnia pokładanych w nim nadziei, a zasoby służące do jego realizacji mogą być wykorzystane lepiej w innym miejscu, produkt jest wycofywany szybko z oferty. Pracownicy odpowiedzialni za nietrafiony produkt nigdy nie ponoszą konsekwencji, które mogłyby zaważyć na ich karierze. Jeśli zespół działa zgodnie z założeniami strategicznymi, komercyjnymi, etycznymi i prawnymi niepowodzenie jest traktowane jako źródło nowej wiedzy. Kultura korporacyjna, w której panuje zgoda na porażkę, pozwala na większe zaufanie i otwartość w organizacji.

W książce „Nadchodzi osobliwość” Ray Kurzweil wskazuje na fundamentalną właściwość technologii: cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna się podwajać w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy spadek ceny zdigitlizowanych usług o taki sam rząd wielkości.

Biorąc pod uwagę to, że co roku w internecie przybywa średnio 40% nowych danych w stosunku do poprzedniego roku, baza informacji służąca potencjalnej cyfryzacji jest olbrzymia i będzie tylko rosnąć.
Szacuje się, że liczba informacji analizowanych i wykorzystywanych do efektywnego zarządzania i rozwijania biznesu stanowi obecnie 0,5% wszystkich danych. Do 2020 r. może ich być nawet 33%.

Mieć to znaczy być

Ostatnim elementem wyznaczającym pozycję przedsiębiorstw jest posiadanie danych. Cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna się podwajać w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy spadek ceny o taki sam rząd wielkości.

W tym miejscu warto przytoczyć to, co przydarzyło się Nokii. Swego czasu Nokia kupiła spółkę Nawteq za 8,1 mld dol, ponieważ chciała zapewnić sobie znaczący udział na rynku cyfrowych map drogowych. Nawteq był dominującym graczem na rynku czujników zbierających dane o natężeniu ruchu na drogach, jego czujniki obejmowały ponad 400 tysięcy km ulic w 35 największych miastach z 13 krajów, więc wydawało się, że akwizycja jest logiczną decyzją.

Tymczasem w Izraelu działała niewielka firma Waz, która wykorzystywała do zbierania informacji drogowych moduły GPS znajdujące się w telefonach użytkowników. W ciągu 2 lat miał już taką bazę jak Nawet po czterech latach 10x więcej a koszt pozyskania nowego źródła informacji wynosił praktycznie 0.

W czerwcu 2013 Google kupił Waze za 1,1 mld USD, choć ten nie dysponował żadną infrastrukturą, żadnymi produktami hardwarowymi, zatrudniał ok 100 osób ale posiadał bazę 50 mln użytkowników. Co się stało z Nokią wielu z nas pamięta – konkretniej mówiąc: wartość firmy spadła z poziomu 140 mld dolarów do kwoty 8 mld dolarów, która odpowiadała wartości transakcji nabycia Nawteqa.

Nokia zachowała się liniowo w przypadku podejścia do realizacji projektu i okazało się to strategicznym błędem. Sytuacja przerosła bądź co bądź profesjonalnych managerów, którzy w swoich decyzjach nie uwzględnili olbrzymiej siły trendów łamiących dotychczas obowiązujące reguły.

Powyższy tekst został zainspirowany znakomitą książką „Organizacje wykładnicze” S. Ismaila, M. S. Malone’a i Y. van Geesta opisującą, jak w czasach powszechnej cyfryzacji zmienił się paradygmat rozwoju biznesu.

Wojciech Chmielewski
BDO HBC

Czytaj więcej: 

• Big data w prowadzeniu firmy
• Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?