Jest takie powiedzenie, że „krowa, która głośno muczy, mało mleka daje”. Po raz kolejny w mojej praktyce spotkałem się z sytuacją, która może stanowić bardzo poważny kryzys w projekcie, a dla organizacji może być bardzo groźna i powodować istotne, długoterminowe straty.

W trakcie ostatnich dwóch programów wdrożeniowych nastąpiła wymiana dyrektora produkcji na osobę z zewnątrz, przypominającą właśnie taką „krowę” z zacytowanego powiedzenia. Niestety w obu tych przypadkach przyjście nowej osoby stało się dla firmy, dla konsultanta oraz dla całego projektu sytuacją kryzysową.

Jest to w szczególności groźne, gdy nowy człowiek nie ma doświadczenia we wprowadzaniu zmian (a tak jest niestety częściej), a jeszcze gorzej, gdy nie ma wystarczających kompetencji. Dotyczy to szczególnie sytuacji, w której szefem produkcji staje się na przykład osoba, która wcześniej zarządzała na przykład wyłącznie działem utrzymania ruchu. Jeszcze większym zagrożeniem staje się nowy człowiek wtedy, gdy nie do końca ma pojęcie o Lean Manufacturing. Nawet gdy zatrudniamy osobę wcześniej pracującą w bardzo zaawansowanej organizacyjnie firmie, nie oznacza to, że ma ona świadomość Leanu. Co więcej, najczęściej była wyłącznie użytkownikiem, a nie przygotowywała i wdrażała rozwiązania. 

Problemy i zagrożenia wynikające z takiej sytuacji dotyczą nie tylko konsultanta, ale też firmy. Co więcej, konsekwencje dla niej mogą być znacznie poważniejsze, choćby ze względu na to, że dokładna ocena pracownika to często okres kilku, jeśli nie kilkunastomiesięczny. 

Jak się przed tym bronić? Niestety prostej recepty nie ma. Na pewno skutecznym i perspektywicznym rozwiązaniem jest postawienie na rozwój i awans wewnętrzny pracowników, albo zwracanie jak największej uwagi na praktyczne doświadczenie i referencje kandydata, a po jego zatrudnieniu, baczna obserwacja sposobu zachowania i wymiernych efektów wykonywanych zadań.

Czytaj więcej:

• Home office. Wyzwanie, problem czy szansa?
• Cienka granica pomiędzy porażką i sukcesem

Biorąc pod uwagę sytuację naszego kraju w kontekście walki z pandemią COVID-19 mamy niewątpliwie z kryzysem do czynienia. I jest to przede wszystkim kryzys komunikacyjny dotyczący płynącego do społeczeństwa przekazu ze strony rządowej. Liczba sprzecznych ze sobą komunikatów, nieujętych w ramy jasnego dla wszystkich planu może przerażać. A na pewno nie uspokaja społeczeństwa, w tym również przedsiębiorców. Owszem – kolejne tarcze pomocowe przynajmniej w części spełniają swoją powinność, jednak brak konkretnego i przekonującego przekazu co do rządowej strategii budzi cały czas mnóstwo wątpliwości i złych emocji.

Gospodarka ma się dobrze? 

W tym przypadku znów kluczowy jest punkt wyjścia. Jeśli sytuację naszego kraju zestawimy z tym, co dzieje się za oceanem, jesteśmy rzeczywiście w całkiem niezły położeniu. Kwietniowe dane dotyczące stopy bezrobocia mówią o wzroście do poziomu 5,8 proc. (dane GUS). To wzrost o 0,4 pkt proc. w stosunku do marca i trzeba powiedzieć, że jest to on stosunkowo niewielki. Pamiętajmy jednak, że to dopiero dane po pierwszym pełnym miesiącu pandemii, a pogorszenia możemy i powinniśmy się spodziewać. Według niektórych analityków stopa bezrobocia może wzrosnąć nawet do dwucyfrowych wartości.

Istotne pogorszenie gospodarczej koniunktury widoczne jest  w publikowanych prognozach dotyczących PKB. We wtorek. 26 maja, Agencja Fitch obniżyła prognozę wzrostu PKB Polski w 2020 roku do 1,8 procent. Autorzy raportu szacują, że w I-IV kw. 2020 r. PKB naszego kraju wyniesie rok do roku odpowiednio: 2,5 proc., -3,9 proc., -3,3 proc. i -1,9 proc.

Prognozowany cykliczny spadek wzrostu gospodarczego w Polsce będzie jeszcze głębszy ze względu na pandemię COVID-19, która zmniejszy wydatki konsumentów, inwestycje i wzrost popytu zewnętrznego – czytamy w raporcie. Czemu to dowidzi? Że tak naprawdę nie jesteśmy dziś w stanie dokładnie przewidzieć, jak sytuacja będzie się rozwijała nie tyle w kolejnych kwartałach co nawet miesiącach. Wszystko dlatego, że współczesny świat jeszcze z takim zjawiskiem jak COVID-19 i na taką skalę się po prostu nie mierzył.

PDCA 

Jednej recepty na wszystko nie ma. Nie będzie nią również szczepionka. Zanim stanie się ona skuteczna i ogólnodostępna, wiele jeszcze upłynie czasu, a możliwa jest przecież druga fala pandemii. Jak zatem skutecznie mierzyć się z tym największym w naszych czasach wyzwaniem z punktu widzenia prowadzenia biznesu?

Po pierwsze zdrowy rozsądek i zachowywanie wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, zasad bezpieczeństwa – dystansu, higieny, ograniczania kontaktów.

Po drugie należy obszar online potraktować jako coś stałego, a nie czasowe koło ratunkowe. Jeśli tylko możemy pozwolić sobie na przeniesienie pracy przynajmniej części obszarów działalności przedsiębiorstwa do sieci, powinniśmy to zrobić. Przy umiejętnym przeprowadzeniu tego procesu możemy zyskać finansowo, efektywnościowo, może to również pozytywnie wpłynąć na kulturę organizacyjną firmy – wykazanie w tej sferze elastyczności to cecha, którą zapewne doceni większość pracowników i która pozwoli na zwiększenie wewnątrz firmowego zaufania.

Po trzecie – i chyba najważniejsze – PDCA. Wobec takiej dynamiki zmian, Cykl Deminga wydaje się być absolutnie podstawowym narzędziem do wykorzystania niemal w każdej branży i każdym obszarze. Odpowiednie planowanie, efektywne i konsekwentne jego późniejsze realizowanie, ale ponad wszystko monitoring i kontrola oraz aktywne reagowanie na wszelkie zmiany, dodatkowe czynniki zewnętrzne, pojawiające się problemy. Koło się zamyka, wszystkie trybiki mechanizmu chodzą jak należy. Elastyczność zarządzania pozwala na ich odpowiednią korektę wszędzie tam, gdzie zachodzi taka potrzeba, co pozwala aktywnie i efektywnie prowadzić biznes w gąszczu zmieniających się uwarunkowań.

 Geneza tego podejścia do rachunkowości zarządczej sięga lat 50. i miała miejsce w Toyocie. To tam właśnie zauważono, że tradycyjny system rachunkowości nie wspiera Lean Manufacturing, a w niektórych przypadkach może wręcz prowadzić do niewłaściwych wniosków, a co za tym idzie do błędnych decyzji. Dlaczego?

Po pierwsze, tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu, sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje, że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań. 

Po drugie, tradycyjny rachunek kosztów koncentruje się na kalkulacji kosztu produktu lub kosztów działań. W koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.

Po trzecie, tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu, co dla wszystkich osób rozumiejących koncepcję siedmiu (ośmiu) typów strat jest „oczywistą oczywistością”.

Czy w takiej sytuacji konieczne jest w ramach projektu wdrożeniowego Lean Manufacturing rozwijać również Lean Accounting? Niektórzy twierdzą, że bez Lean Accounting nie jest możliwe pełne wdrożenie Lean Manufacturing, i to jest prawda. Z drugiej strony w mojej opinii Lean Accounting nie musi być najważniejszym priorytetem w pierwszej fazie wdrożenia, ważnym jest, aby pamiętać, że Lean Accounting jest nieuniknione na drodze doskonalenia organizacji oraz że adresuje kilka istotnych potrzeb:

• Zastępuje tradycyjnie stosowane wskaźniki przez kilka mierników skoncentrowanych na pomiarze efektywności zgodnym z Lean Manufacturing i jednocześnie wykorzystuje je w celu budowy systemu motywacyjnego, a co za tym idzie wzmacnia efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych.
• Pozwala we właściwy sposób określić finansowe efekty wdrożonych rozwiązań, co w tradycyjnym podejściu nie jest takie oczywiste.
• Dzięki koncentracji na koszcie strumienia wartości pozwala lepiej zrozumieć koszt produktu oraz dostarcza właściwego pomiaru finansowych korzyści wprowadzanych udoskonaleń procesowych.
• Pozwala uzyskać oszczędności dzięki poprawie efektywności w obszarze rachunkowości, controllingu i stosowanych systemów pomiarowych.

Czytaj więcej:

• Lean office – co mierzyć? 
• SMED – pigułka wiedzy 

Z przeprowadzonego przez SW Research badania wynika, że 18 proc. osób pracujących w domu uznało, że zdalne wykonywanie obowiązków jest bardzo uciążliwe. Nieco ponad połowa wskazuje na niewielkie trudności, a tylko 31 proc. nie dostrzega niedogodności związanych z home office.  Czy zatem ta 1/3 zadowolonych pracowników to nie jest niepokojący niski poziom?

Tryb pracy zdalnej to wbrew pozorom bardzo duża odpowiedzialność – zarówno pracodawcy, jak i przede wszystkim pracownika. Ten pierwszy zapewnić musi do tego odpowiednie narzędzia i rozwiązania online. Natomiast pracownik staje przed zadaniem o wiele trudniejszym – musim zorganizować sobie miejsce pracy, zapewnić spokój, sprzęt oraz ponad wszystko doskonale samą pracę zaplanować. O ile pierwsze obowiązki to rzeczy co do zasady dość zero-jedynkowe, kwestia organizacji pracy, konsekwencji realizacji zadań i sumienności w ich wykonywaniu jest o wiele większym wyzwaniem.

Oczywiście na samym początku należy docenić fakt, że wielu z nas ma możliwość świadczenia pracy w trybie zdalnym w ogóle. Jak pokazują napływające na rynek dane, wiele firm w różnych sektorach gospodarki zaczyna zwalniać pracowników. Wynika to z wielu czynników, wśród których istotny jest również brak możliwość przeniesienia nawet części działalności do sieci (część sektora usług).

Jednak wiele jest też przypadków branż, które dzięki trudnej na pierwszy rzut oka sytuacji, doceniło ogromne możliwości sieci jako miejsca, w którym można z powodzeniem prowadzić działalność. Najlepszym przykładem są tu szkolenia lub po prostu działalność akademicka. Wiele podmiotów – firm szkoleniowych, szkół wyższych – nie zważa na ograniczenia i utrudnienia, tworząc platformy i oferując szkolenia, kursy i indywidualne konsultacje – wszystko w trybie online, bez wychodzenia z domu. Mało tego, już dziś wiadomo, że będą je rozwijały w przyszłości niezależnie od dalszego rozwoju pandemii COVID-19.

Jaka kompetencja jest w procesie przenoszenia działalności lub jej części do sieci? Elastyczność i otwartość. Firmy generalnie przyjęły dwie możliwości radzenia sobie z sytuacją i ograniczeniami: zamykamy się i czekamy, co będzie lub dostosowujemy się do sytuacji i staramy się wykorzystać każdą nadarzającą się okazję do rozwoju.

BDO HBC poszło tą drugą drogą, tworząc system zarządzania w trybie online: WPS online. Już dziś też wiemy, że będzie on rozwijany i wdrażany niezależnie od tego, czy pojawi się kolejna przymusowa i narodowa kwarantanna.

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri. Według Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach”. Dla jasności wywodu warto doprecyzować, co to jest system zarządzania – przez wielu kierowników system zarządzania rozumiany jest wyłącznie jako struktura organizacyjna, ale jest to pojęcie zbyt wąskie, gdyż system zarządzania obejmuje również:

1. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowanie decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa
2. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji
3. Oraz funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.

Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowania decyzji na podstawie informacji wymienianych w ramach systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest kompleksowym systemem zarządzania pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto przytoczyć definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri: „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji”.

Jak to działa

Przykład praktycznego zastosowania Hoshin Kanri można przedstawić na podstawie rozwiązania zastosowanego przez BDO HBC BI w jednym z polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. 

Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri najłatwiej przedstawia się następująco: 

Zacznijmy od tego, że mapa strumienia wartości (VSM – Value Stream Map) jest narzędziem wizualnym, dzięki któremu możemy zobaczyć i zrozumieć przepływ materiałów i informacji w miarę wędrówki produktu wzdłuż strumienia wartości. Mapa strumienia wartości jest ważnym narzędziem, gdyż:

• pozwala na zobrazowanie aktualnego przepływu analizowanego procesu,
• pozwala uwidocznić marnotrawstwo i nieefektywności, a także zidentyfikować jego najbardziej istotne przyczyny,
• dostarcza uniwersalnego języka, używanego w trakcie omawiania procesów produkcyjnych,
• uwidacznia kluczowe elementy przepływu informacji oraz obowiązującego systemu zarządzania,
• jest jedynym narzędziem ukazującym powiązania pomiędzy przepływem materiałów i przepływem informacji,
• stanowi udokumentowaną podstawę planu wdrożenia oraz pomaga w opracowaniu czytelnej propozycji wybranego modelu optymalizacji.
• na linii czasu pozwala pokazać sprawność naszego procesu w świetle jednego uniwersalnego wskaźnika jakim jest czas przejścia.

Mapa strumienia wartości jest narzędziem graficznym. Nierzadko wykonywana jest metodami tradycyjnymi, które gorąco polecam, choć istnieje oprogramowanie pozwalające taką mapę przygotować. Mapa Strumienia Wartości jest narzędziem unikalnym, gdyż na jednym diagramie, który można objąć jednym rzutem oka, przedstawia kilka różnych obszarów pozwalających analizować proces na poziomie zarówno bardzo ogólnym, jak i bardzo szczegółowym.

Oczywiście poziom szczegółowości analizy jest uzależniony od poziomu szczegółowości mapy, a ten uzależniony jest od poziomu szczegółowości danych możliwych do zebrania w analizowanym procesie. Zwracam na to szczególną uwagę, gdyż w wielu organizacjach, mimo istniejących rozbudowanych systemów zbierania danych, dane, które potrzebne są do analizy i optymalizacji procesu, często nie są dostępne. Po prostu brak jest zrozumienia problematyki zarządzania procesami. A przecież Peter Druker powiedział If you can’t measure it, you can’t improve it. Jeżeli nie możesz czegoś pomierzyć, to nie możesz tego poprawić.

Trzy obszary, które składają się na Mapę Strumienia Wartości to:

• obszar przepływu informacji, który obrazuje wszystkie informacje dotyczące procesu i realizowanych zadań wraz z metodami ich przekazywania,
• obszar przepływu materiału, który określa wszystkie procesy technologiczne, zadania oraz zapasy, które występują w procesie w celu wytworzenia produktu,
• oraz obszar przepływu czasu. Jest to oś czasu, która jest wykorzystywana do analizy strumienia wartości.

Jeszcze raz przypomnijmy sobie słowa Taichi Ohno: „wszystko co robimy, robimy żeby skrócić czas”, a więc ta oś i miernik czasu będzie miał dla nas znaczenie kluczowe, gdyż będzie zagregowanym wskaźnikiem sprawności naszego procesu.

Na koniec dwa słowa na temat tego przygotowywania mapy. Mapa Strumienia Wartości jest narzędziem bardzo głęboko wpisanym w DNA Lean Manufacturing. Przypomnijmy, że ideą Lean jest oparcie się na zasadzie ciągłego doskonalenia, systematycznej poprawy oraz zaangażowania wszystkich bez wyjątku pracowników organizacji, dzięki kolektywnemu, systemowemu, grupowemu podejściu do współpracy.

Mapa strumienia wartości powinna być stosowana w taki właśnie sposób. Po pierwsze powinna być przygotowywana przez zespół pracowników, a więc wszystkie osoby, które są zaangażowane w doskonalenie procesu muszą rozumieć i umieć analizować Mapę Strumienia Wartości. Przyjmuje się, że w skład zespołu mapującego powinni wchodzić reprezentanci różnych obszarów, co najmniej produkcji i transportu międzyoperacyjnego, utrzymania ruchu, technologii i kontroli jakości.

Po wyborze zespołu wybierana jest rodzina produktów, dla których opracowana zostanie Mapa Strumienia Wartości, następnie mapowany jest stan obecny, analizowany szczegółowo pod kątem występujących strat i nieefektywności, a po zdiagnozowaniu sytuacji obecnej, przygotowywany jest stan przyszły oraz plan działań wdrożeniowych. W praktyce nie można wytyczyć wyraźnej granicy między mapowaniem stanu obecnego, projektowaniem stanu przyszłego oraz przygotowaniem planu działań wdrożeniowych, wszystkie te działania nachodzą na siebie w czasie.

To, co ważne, to fakt, że mapowanie wykonywane jest cykliczne. Po zakończeniu wdrożenia należy ponownie rozpocząć cykl optymalizacyjny, przygotować nową mapę stanu obecnego i stanu przyszłego oraz kolejny plan działań. W ten sposób wpisujemy się w metodę ciągłego doskonalenia organizacji.

Przy okazji współpracy z wieloma firmami,  często stajemy wobec problemu, w dość jasny sposób opisywanego przez klienta: „fajny ten Lean management, cokolwiek to znaczy, chętnie bym zmienił swoją firmę, żeby wyglądała jak na tych obrazkach z prezentacji HBC.  Ale czy to rzeczywiście da efekty? A jeżeli da, to czy ja je zobaczę w moim rachunku zysków?”

Kluczowa we wdrażaniu lean jest przede wszystkim sama chęć zmiany. Nie mniej istotna pozostaje jednak świadomość, że oprócz tabelek i liczb, optymalizacji procesów, cięciu kosztów i podnoszeniu efektywności decydujące będzie to, czy zmiany dokonają się w sposobie myślenia, postrzeganiu firmy (wszystkich jej zasobów, możliwości) oraz kulturze organizacyjnej. Bez tego, ani rusz, bez zmiany nastawienia całej organizacji po prostu nie ma lean.  Po podjęciu kierunkowej decyzji rekomenduję zwykle przeprowadzenie audytu i opracowanie business case, który pozwoli podejść do wdrożenia jak do każdego projektu inwestycyjnego – określić harmonogram, cele, nakłady, korzyści.  

Po pierwsze – potrzeba

Potrzeba wynikać powinna z krytycznej analizy stanu obecnego. „Jestem prezesem dużej firmy produkcyjnej, która radzi sobie dobrze. Chciałbym jednak przeprowadzić jakieś zmiany, bo zmuszają mnie do tego wymagania rynku. Wyniki finansowe mamy całkiem, całkiem, ale szału nie ma i jeżeli czegoś nie zrobimy, to możemy mieć kłopoty. Może zainwestujmy w nowe rozwiązania technologiczne albo Może wdróżmy system ERP, to nam uporządkuje procesy. Czy zatem potrzeba istnieje? Niewątpliwie, ale często nie jest uświadomiona przyczyna źródłowa sytuacji zakładu, a analizowane rozwiązania nie muszą być najskuteczniejsze i najtańsze. 

Od czego więc zacząć? Najlepiej od realnej oceny sytuacji czyli oceny na ile doskonała jest moja organizacja i ile mogę z niej wycisnąć zmianami organizacyjnymi.

Jak więc mogą przedstawiać się symptomy marnotrawstwa, a co za tym idzie, symptomy potencjału poprawy? Poniżej kilka przykładów: 

• wszechobecne w procesie produkcyjnym stojaki, regały
• podobne maszyny zgrupowane w homogeniczne gniazda
• zapasy w toku produkcji
• długie przenośniki taśmowe
• długie odległości pomiędzy operacjami
• kartony, pudełka tekturowe
• brak pracy zespołowej
• operatorzy przypisani do jednej maszyny
• wszystko co nie ma jasno przypisanej, jednoznacznej lokalizacji

Po drugie – od czego zacząć? 

Nie ma innego wyjścia. Zacząć trzeba od przekonania nie tylko zarządu i kadry menedżerskiej, ale i pracowników wszystkich pionów organizacji. Bez tego wdrażanie lean management może skończyć się jedynie na efektownym zaprezentowaniu możliwych do osiągnięcia zmian. Nie pomogą genialne narzędzia, specjaliści i analitycy, jeśli firma i wszyscy jej pracownicy nie dostrzegą korzyści i sami nie będą chcieli się zmieniać. W tym przypadku kluczowa jest też odpowiednia komunikacja – wszak aby zmiany zaakceptować, trzeba je dokładnie poznać i zrozumieć. To, można jednak osiągnąć odpowiadając wyczerpująco na pytanie: „Po co?”. 

Po trzecie – korzyści niemierzalne 

Lean management to nie tylko optymalizacja procesów i poprawa produktywności. To także, a może przede wszystkim, zmiana kultury organizacyjnej, która nierzadko jest najważniejszą korzyścią dla organizacji. Poziom świadomości pracowników o ich roli i znaczeniu w funkcjonowaniu firmy, zaangażowanie w procesy, niezależnie od szczebla organizacji, mogą okazać się istotniejsze, niż próba wdrożenia najbardziej zaawansowanych metod. 

Dziś sytuacja firmy zależy przede wszystkim od tego, jakimi ludźmi ona dysponuje. A elementem scalającym i dotyczących wszystkich pracowników w równym stopniu jest właśnie kultura organizacyjna. Czasem słyszę, że „u nas to nie ma żadnej kultury organizacyjnej – nie dbamy o to”. Cóż mogę na to odpowiedzieć? 

„Otóż Szanowny Panie, jeśli twierdzi Pan, że u Was czegoś takiego nie ma, to jest dokładnie odwrotnie. Kultura organizacyjna występuje zawsze. Ale jeśli zupełnie o nią nie dbamy, to proszę nie dziwić się, że wiele rzeczy w firmie nie działa tak, jak powinno”. 

Po czwarte – analiza przewidywalnych efektów 

Oczywiście korzyści niematerialne nie mogą przesłonić tego, co najważniejsze. Każde zamierzenie inwestycyjne, a takim jest również wdrożenie LM, musi mieć mierzalne efekty, które muszą być większe, niż poniesione na ich osiągnięcie nakłady. Nie wdrażamy lean po to, żeby zmienić kulturę organizacyjną. Lean ma w końcowym rozrachunku pokazać, że zainwestowane, nierzadko spore środki, pozwoliły na zrealizowanie ustalonych wcześniej celów, np.: 

• poprawę efektywności
• poprawę wyników finansowych  
• wzrost wartości firmy (marki)

ale także: 

• zmianę myślenia pracowników o firmie, ich roli w organizacji oraz nastawieniu do wykonywanej pracy
• zmianę kultury organizacyjnej 

Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

NOWY NUMER MAGAZYNU LEAN ON [POBIERZ] 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

Czytaj więcej:

• Najlepsze teksty 2019 roku
• O ryzyku krótko (część 1)

Według definicji zamieszczonej na www.mfiles.pl (Encyklopedia Zarządzania), a zaczerpniętej z Boss leksykon (Šmid W., 2012, wydawnictwo Dr Lex, Kraków), ryzyko to „prawdopodobieństwo, że podmiot gospodarczy poniesie straty w następstwie podjęcia danej decyzji ekonomicznej. Także takie działanie czy przedsięwzięcie, w którym nie wszystkie zmienne są oszacowane lub nie dadzą się oszacować na bazie rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko różni się od niepewności tym, że dotyczy zjawisk powtarzalnych, które można w pewnej mierze skalkulować.”

Musimy więc zdawać sobie sprawę, że nie tylko projekt ale każdy proces związany jest z ryzykiem, które może skutkować niepożądanymi konsekwencjami. O ile w przypadku działalności projektowej oraz w ramach realizacji projektów wewnętrznych zarządzanie ryzykiem jest coraz powszechniej rozumiane i wdrażane, o tyle w innych sytuacjach (może za wyjątkiem specyficznych branż, w których ryzyko jest istotą biznesu) zarządzanie ryzykiem jest często traktowane po macoszemu. Zrozumienie źródeł ryzyka oraz jego skali pozwala planować, a w sytuacji idealnej unikać negatywnych konsekwencji. W efekcie właściwe zarządzanie ryzykiem prowadzi do zwiększenia stabilności, powtarzalności procesu oznacza to jego ciągłe doskonalenia, czyli coś co chcemy skutecznie wdrażać.

Analiza ryzyka koncentruje się na dwóch zmiennych jakimi są prawdopodobieństwo wystąpienia i efekt. Ryzyko o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia lub takie, które pociąga za sobą pomijalne konsekwencje może nie uzasadniać podejmowania jakichkolwiek szczególnych działań. Aby właściwie oszacować obie kluczowe zmienne można wzorować się na praktyce aktuarialnej. W ocenie prawdopodobieństwa aktuariusz weźmie najpewniej pod uwagę częstotliwość i przewidywalność zdarzenia. Podobnie powinniśmy postąpić w naszej analizie. Aby ocenić wpływ ryzyka warto uwzględnić czas trwania skutków, konsekwencje, zasoby konieczne do ich zminimalizowania oraz potencjalne straty.

Identyfikacja ryzyka – ryzyko jest sytuacją zagrożenia, że nastąpi odchylenie procesu od poziomów oczekiwanych. Do analizowanych parametrów zaliczymy np. koszt, czas, zakładane charakterystyki produktu, zakładane efekty działania itp. Identyfikacja ryzyka polega na tym, że jest ono jednoznacznie zdefiniowane, zgłoszone i zarejestrowane w funkcjonującym w organizacji systemie zarządzania, a więc organizacja na wszystkich właściwych szczeblach jest właściwie poinformowana oraz świadoma tego, że dane ryzyko istnieje i na czym ono polega.

Analiza ryzyka – polega na kategoryzacji ryzyka i określeniu potencjalnych skutków jego wystąpienia. Ryzyko można określić jako prawidłowo przeanalizowane, jeżeli zostało oszacowane prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz jego następstwa, zdefiniowane zgodnie z wystandaryzowaną skalą konsekwencji wystąpienia analizowanego zagrożenia.

Zapobieganie ryzyku – na podstawie przeprowadzonej analizy ryzyka, w szczególności jego potencjalnych konsekwencji i ryzyka wystąpienia organizacja podejmuje odpowiednie działania zgodne z istniejącymi procedurami. Mogą one obejmować zarówno środki ograniczające/łagodzące skutki wystąpienia (mitigation), jak również tzw plany ewentualnościowe (contingency plan). Bardzo ważne jest, aby w odpowiedzi na określony poziom ryzyka wynikający z analizy przygotować właściwe działania, jednoznacznie je scharakteryzować, przypisać osoby odpowiedzialne oraz terminy realizacji.

Warto podkreślić, że kroki związane z zarządzaniem ryzykiem łatwiej jest opisać niż faktycznie wdrożyć. Choć w treści powyżej pozwoliłem sobie wspomnieć, że w przypadku działalności projektowej coraz powszechniejsza jest świadomość występowania ryzyka i konieczności zarządzania ryzykiem o tyle równie istotne jest to, że najczęściej proces zarządzania ryzykiem traktowany jest powierzchownie i tylko po to, aby wypełnić określone procedury i tabelki, a przecież może być on skutecznie zaprzęgnięty do całego systemu ciągłego doskonalenia naszego procesu. Proces zarządzania ryzykiem pozwala bowiem w jasny sposób precyzować priorytety naszych działań związanych ze stabilizacją, powtarzalnością procesów.

W drugiej części o ryzyku pozwolę sobie nieco pogłębić temat.

Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia koncepcji lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego operacyjnie wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice rozstawione w różnych miejscach w danym zakładzie pracy. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie interesującej infografiki. Przecież wielu z nas często lepiej zapamiętuje obraz, niż linijki tekstu. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześnie tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

Czytaj więcej: 

• Nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu
• Kontrola efektywności pracy

Stworzony przez nas system WPS ma cztery podstawowe zalety:

1. Gromadzi i przetwarza online dane dotyczące aktywności pracowników w ramach realizowanych zadań.
2. Na bieżąco mierzy efektywność produkcji, dzięki czemu wiadomo, czy w obszarze kosztów pracy realizowany projekt jest rentowny.
3. Jest lekki i mobliny – można go zainstalować w kilka godzin i zacząć obsługiwać z dowolnego miejsca i na dowolnym sprzęcie (komputer, tablet, telefon).
4. Udostępnia dane na dedykowanym i dynamicznym dashboardzie, dzięki któremu można kontrolować kluczowe parametry związane z realizacją projektu takie jak liczba zużytych roboczogodzin, efektywność projektu na konkretnym etapie, poziom zaangażowania konkretnych pracowników.

Pierwsza z zalet stanowi dla firm bardzo dużą zmianę w stosunku do tego, w jakich warunkach wiele firm funkcjonuje obecnie. Nasz system rejestruje całą aktywność pracowników na produkcji. To kluczowa funkcjonalność, ponieważ zauważyliśmy, że przedsiębiorcy często mają problem, jaki budżet godzinowy przyjąć na realizację projektu i, co jest dużo większym zagrożeniem, jak się w nim zmieścić.

Dzięki kartom RFID, których używają pracownicy zaangażowani w projekt, system WPS mierzy wszystko, więc nic nie znika z „radaru”. Dodatkowo mierzy online. Na ekranie komputera, tabletu bądź telefonu menadżer widzi, ile w projekcie w konkretnym momencie przepracowano godzin, kto jest zaangażowany w jego realizację, jaki jest jego poziom zaawansowania i czy ekipa mieści się w przyznanym na projekt budżecie godzin.

Jesteśmy przekonani, że idea gromadzenia i analizowania danych w projekcie w trybie online jest rozwiązaniem, które firmy produkcyjne muszą coraz szerzej. Cyfrowa rewolucja trwa w firmach od jakiegoś czasu. Ktoś powiedział, że dane to ropa naftowa naszych czasów. Chcemy w tym pomóc, bo wierzymy, że wszyscy – od właścicieli, przez menadżerów do pracowników – zyskają na nowych rozwiązaniach.

Wojciech Chmielewski

Nie ma do końca znaczenia, o jakiej branży mowa. Pewnym ograniczeniem mogą być natomiast niektóre kanały, w których komunikacja jest prowadzona – ciężko mierzyć i monitorować efekty działań w outdoorze czy tradycyjnej prasie, choć i tu rzecz jasna częściową efektywność można określić na podstawie parametrów zagęszczenia ruchu czy nakładu i czytelnictwa danego medium. Nie będą to jednak tak wiarygodne dane, jak w przypadku działań on-line, które dziś dają 100 proc. możliwość mierzenia, i co ważniejsze, weryfikacji.

PDCA. Genialność w prostocie

Cykl PDCA to podstawa ciągłego doskonalenia i jedna z genialniejszych koncepcji, które przychodzą z pomocą coraz większej liczbie branż. W odniesieniu do marketingu pewnie wiele firm działa już w zgodzie z jej założeniami, nawet o tym nie wiedząc.

Każda przecież strategia czy to wdrożenia nowego produktu na rynek czy promocji już funkcjonującego, powstaje najpierw na płaszczyźnie planu (PLAN). Później następuje przystąpienie do działania (DO) oraz monitorowanie (CHECK). Sęk jednak w tym, aby owy pomiar prowadzić w wyczerpującym stopniu, na bieżąco wyciągając wnioski, i co najważniejsze, reagować (ACT).

Czas reakcji

Często niestety dzieje się tak, że proces badania tego, co dzieje się w trakcie kampanii, dokonywane jest już po jej zakończeniu („no to podsumujmy sobie kampanię”). Tymczasem o wiele bardziej istotne jest sprawdzenie tego niemal w czasie rzeczywistym – tylko wtedy damy sobie możliwość błyskawicznego zareagowania, jeśli coś nie działa, i wprowadzenie odpowiednich korekt. Po zakończeniu całego procesu już na to miejsca nie będzie, zostanie tylko wyciągnięcie wniosków na przyszłość. A nie o to do końca chodzi w cyklu PDCA.

Reakcja i modyfikacja procesu w szczególności dotyczy to tak dynamicznie zmieniające się środowiska, jakim jest internet i media społecznościowe, na których większość firm opiera dziś prowadzenie marketingowej komunikacji.

Oczywiście punktem odniesienia musi być też skupienie się na realizacji postawionych celów, wyrażonych w zgodnych z koncepcją SMART wskaźnikach, co jednak w tym miejscu jest chyba dla wszystkich oczywiste.

Czytaj więcej:

• Ciągłe doskonalenie w procesie komunikacji
• Kolejne zmiany procedury cywilnej