Ciągłe doskonalenie (cz. 1)
Nie wiem, jaką książkę wziąłbym ze sobą jadąc na bezludną wyspę, ale gdybym musiał wybrać tylko jedną koncepcję z szerokiej palety oferowanych przez Lean, zdecydowałbym się na Continuous Improvement – ciągłe doskonalenie. W mojej opinii to najważniejsza umiejętność firmy do wykształcenia, oczywiście oprócz kompetencji związanych z realizacją głównego procesu biznesowego.
Zdolność do kształcenia pracowników w zakresie rozwiązywania problemów – umiejętność tworzenia nałogowych „rozwiązywaczy” problemów, działających odruchowo zgodnie z wystandaryzowaną metodą zgodną z cyklem PDCA (PDSA, DMAIC czy jakimkolwiek innym akronimem się posłużymy) wydaje się jedną z kluczowych kompetencji kształtowanych w procesie transformacji do przedsiębiorstwa leanowego.
Co więcej, w mojej opinii skuteczne stworzenie odpowiedniego mindsetu (nie znalazłem odpowiedniego słowa po polsku, za co przepraszam) np. powszechne wprowadzenie raportów A3 jako podstawy do rozwiązywania problemów, zarządzania projektami, wyszukiwania obszarów doskonalenia itp., jest kluczową umiejętnością dla każdego przedsiębiorstwa, które chce skutecznie konkurować i ciągle się doskonalić.
Ciągłe doskonalenie a zmiany
Skuteczne przeprowadzenie w firmie takiej zmiany nie jest zadaniem łatwym. Często wymaga działań niestandardowych i nieintuicyjnych. W szczególności jeśli zdamy sobie sprawę ze skali wyzwania. Dążymy do takiego stanu, aby każdy pracownik, w tym (a może w szczególności) menedżerowie, identyfikowali się z tezą, że jedną z największych przewag przedsiębiorstwa jest powszechne przekonanie, iż każdy pracownik jest personalnie odpowiedzialny za rozwiązywania problemów w swoim zakresie obowiązków i że jest to integralna część jego zakresu obowiązków.
Dążymy do takiego stanu, w którym (zgodnie ze stroną internetową zakładów) w zakładzie produkcyjnym Toyoty w Georgetown, zatrudniającym około 7000 pracowników rocznie, składanych jest 90 000 sugestii w ramach programu ciągłego doskonalenia. Co więcej 95% ze złożonych sugestii zostało wdrożonych! Uff, to naprawdę nie jest łatwe zadanie! Takie wyniki dowodzą, że kultura organizacyjna firmy skutecznie promuje zbiór wartości wspierających narzędzia ciągłego doskonalenia. W jaki sposób więc taką kulturę stworzyć, pamiętając, że mamy trzy główne narzędzia kształtowania kultury organizacyjnej (wielokrotnie już o nich pisałem) – przywództwo, szkolenia i właściwą dystrybucję informacji.
Odpowiedzialność za ciągłe doskonalenie
Oczywiście nie wyobrażam sobie, aby można było osiągnąć taki stan poprzez proste wpisanie do zakresu obowiązków odpowiedzialność za ciągłe doskonalenia i rozwiązywanie problemów. Albo raczej można na tym poprzestać, ale nie da to żadnego efektu. Skuteczna zmiana kultury organizacyjnej w kulturę ciągłego doskonalenia wymaga dobrowolności i automatyzmu w postępowaniu pracowników. Nie uzyskamy tego systemem nakazowym, albo mówiąc w duchu terminologii Lean stosując „push”. Środowisko stworzone w przedsiębiorstwie musi kreować „pull”, pracownicy muszą dobrowolnie angażować się w rozwiązywanie problemów których doświadczają. Musi być na to moda, przyzwolenie i system, który podpowie w jaki sposób postępować. Musi być wreszcie świadomość i umiejętność wykorzystywania technik ciągłego doskonalenia. A więc musi zostać stworzona właściwa kultura organizacyjna i to jest właśnie największe wyzwanie.
