Zarządzanie Przez Cele może być bardzo skutecznym i kompleksowym rozwiązaniem, pozwalającym na sprawne kontrolowanie i kierowanie działaniami firmy na każdym poziomie zarządzania. Trzecia część artykułu rozwija i szerzej traktuje aspekty praktyczne wynikające z praktyki BDO Advisory, o których zacząłem pisać w części poprzedniej. Tym razem koncentrujemy się na tym, w jaki sposób cele strategiczne całej firmy można rozdzielić w całej organizacji – spójnie i efektywnie. Co więcej, cała organizacja powinna się z nimi identyfikować i być zdeterminowana do wspólnego działania dla ich osiągnięcia.
Jak pamiętamy z poprzednich części tego cyklu, skutecznie zaprojektowany i wdrożony system Zarządzania Przez Cele powinien łączyć:
- Planowanie strategiczne i określanie długoterminowych celów organizacji.
- System planowania okresowego, pozwalający na połączenie celów strategicznych z celami okresowymi oraz systemem budżetowania przedsiębiorstwa.
- System zarządzania pozwalający na okresową weryfikację realizacji celów wraz z systemem ciągłego doskonalenia pozwalającym na analizę przyczyn źródłowych oraz inicjowanie działań korygujących w przypadku zagrożenia osiągnięcia celów organizacji.
- System motywacyjny wspierający skuteczną realizację celów w granicach zaplanowanego budżetu.
Ta część poświęcona jest systemowi planowania okresowego.
Planowanie okresowe w powiązaniu z celami strategicznymi i budżetem organizacji
Punktem wyjścia do planowania okresowego są efekty, jakie przynosi planowanie strategiczne oraz długoterminowe cele organizacji. Cele te opisane są zarówno w wizji firmy, jak i strategiach funkcjonalnych (w horyzoncie czasowym obowiązywania wizji). Rozbite są one na cele, zadania i działania w każdym obszarze funkcjonalnym przedsiębiorstwa. W efekcie otrzymujemy system, w którym wizja i cele na poziomie całej organizacji są zsynchronizowane, zrozumiałe i skaskadowane na poszczególne obszary organizacji, a liderzy tych obszarów mają świadomość, w jaki sposób mają działać, aby osiągnąć zamierzony i wyznaczony efekt. Oczywiście nie jest to koniec ich sprawnego kaskadowania. Następnym etapem jest przeniesienie strategii funkcjonalnych na poziom operacyjny, w dół organizacji, w ramach każdego obszaru funkcjonalnego.
Aby to osiągnąć, należy wspomnieć o kilku aspektach stanowiących istotne elementy tego działania:
- Planowanie okresowe musi być systematycznie powtarzane i weryfikowane. W praktyce BDO Advisory rekomendujemy okres 6-miesięczny. Jest on wystarczająco długi, aby działanie to nie było nadmiernie uciążliwe. Z drugiej strony zapewnia to kontrolę lidera obszaru funkcjonalnego, który może przeprowadzić korektę celów w połowie roku tak, aby zareagować na osiągnięte wyniki w świetle realizacji celów rocznych. Raz do roku proces planowania okresowego musi być związany z podsumowaniem wyników ostatnich 12 miesięcy i zsynchronizowany z procesem budżetowania. Efekty planowania muszą mieć swoje odzwierciedlenie w budżecie i muszą być zaakceptowane. Oczywistym jest, że planowane przez nas działania muszą być sfinansowane w sposób uzasadniony.
- Punktem wyjścia planów okresowych powinny być strategie funkcjonalne, które w świetle długofalowych celów całej organizacji bardzo precyzyjnie opisują zamierzenia związane z rozwojem danego obszaru funkcjonalnego (o czym wspominałem w poprzedniej części 2 artykułu). Dzięki temu strategie funkcjonalne zawierają automatycznie element koordynacji i synchronizacji wysiłków różnych obszarów funkcjonalnych tak, aby skutecznie adresować i osiągać cele całej firmy.
- Elementem koniecznym – jako uzupełnienie strategii funkcjonalnych – jest kaskadowanie celów oraz zadań i działań z nich wynikających w ramach obszaru funkcjonalnego. Jak wynika z punktu pierwszego, proces ten powinien być powtarzany co pół roku. Rekomendujemy również wykorzystanie mechanizmu catchball, który może przewidywać następujące działanie:
- Przygotowanie planów działań wraz z harmonogramem przez dyrektorów pionów i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dyrektorami działów.
- Przygotowanie planów działań wraz z harmonogramem przez dyrektorów i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z kierownikami działów.
- Przygotowanie planów działań wraz z harmonogramami oraz koniecznymi zasobami przez kierowników działów.
Oczywiście ilość poziomów, na których kaskadujemy cele, jest uzależniona od potrzeb i struktury danej organizacji. Warto też zwrócić uwagę na to, że w procesie kaskadowania uwzględniane są zarówno cele liczbowe (KPI), jak również cele w formie zadań niezbędnych do wykonania (KAI). Wszystkie one muszą być powiązane i wynikać z przyjętej wcześniej strategii funkcjonalnej. Tylko dzięki temu zapewnimy spójność działań organizacji na każdym szczeblu zarządzania z wizją i długoterminowymi celami całej firmy.
Jak mogą wyglądać cele KPI i KAI oraz plan działań z nich wynikający zobaczymy poniżej na przykładzie dla hipotetycznego obszaru:
Ze względu na miejsce podaję tylko ograniczony przykład. Zarówno KPI jak i KAI może być więcej, należy jednak zwrócić uwagę, że na każdym z poziomów zarządzania są one jednoznacznie zdefiniowane wraz z planami działania oraz wskaźnikami, które będą analizowane w ramach systemu zarządzania, o którym będziemy mówić w następnej części.
Mechanizm Catchball
Na koniec warto jeszcze wyjaśnić, czym jest mechanizm catchball. Mechanizm ten pochodzi z metodyki Hoshin Kanriego i definiuje metodę uzgadniania celów w całej organizacji. Przede wszystkim jest to podejście partycypacyjne, gdzie nacisk jest położony na zadawanie pytań, uzgadnianie celów i działań w drodze kolejnych iteracji wspólnego planu. W swojej formie podstawowej kierownictwo wyższego szczebla definiuje cele organizacji i propozycje strategiczne, a następnie rzuca je jak piłkę do niższego szczebla, czekając na uwagi i propozycje taktyczne.
Źródło: https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-catchball
Naturalnie, zanim zostanie osiągnięty konsensus, może wystąpić konieczność kilku powtórzeń. Po uzgodnieniu celów kierownictwo średniego szczebla postępuje dokładnie tak samo w stosunku do liderów szczebla niższego. Proces jest powtarzany, aż cele działania i zadania zostaną ustalone w całej organizacji. W efekcie otrzymujemy sytuację, w której wszystkie osoby w organizacji są świadome celów, swoich zadań i działań niezbędnych do wykonania, a ponadto identyfikują się z nimi, bo cele te nie zostały arbitralnie narzucone, lecz wynegocjowane w partnerski sposób.
