Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy planowania strategicznego, koniecznego do osiągnięcia celów długoterminowych. Ale jest to także niezbędne do planowania codziennych aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z celami przedsiębiorstwa. Strategia, do której można się co jakiś czas odnosić, pomaga wszystkim członkom organizacji weryfikować codzienne działania i dostosowywać je do długoterminowych celów. Ale klucz leży w tym, aby znaleźć złoty środek, a co za tym idzie rozwiązanie pozwalające łączyć właśnie realizowanie strategii z codziennymi działaniami operacyjnymi. Teoretycznie nic trudnego. Praktyka jednak przynosi zupełnie inne wnioski.
Hoshin Kanri w teorii
Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri. Według Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach.” Dla jasności wywodu warto doprecyzować, co to jest system zarządzania. Wielu menedżerów rozumie system zarządzania wyłącznie jako strukturę organizacyjną, a tymczasem obejmuje on także:
1. Funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.
2. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowaniem decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa,
3. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji.
Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowanie decyzji opierając się na informacjach z systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest po prostu kompleksowym systemem zarządzania, pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.
Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto też przytoczyć także definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri definiującego go jako „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania, oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania, realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji.”
Jak to działa?
Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri najłatwiej przedstawić na diagramie:
Rys. 1 – schemat działania systemu zarządzania Hoshin Kanri
Podstawą całego systemu zarządzania musi być wizja przedsiębiorstwa, która odpowiada na pytanie: ”Jak firma ma wyglądać za X lat? Jak ja sobie wyobrażamy?” Wizja jest podstawą potrzebną do opracowania strategii, a jednocześnie motywuje i inspiruje do realizacji celów. Zazwyczaj obejmuje nie mniej niż 5 lat i powinna składać się z pięciu, najkonkretniej jak to możliwe wyobrażonych elementów:
• Domeny działalności (ang. business domain) – podstawowy obszar działalności biznesowej,
• Odpowiedzialności (ang. responsibility lub responsiveness) – wrażliwość przedsiębiorstwa na potrzeby i wymagania interesariuszy, które są traktowane priorytetowo,
• Standardów sukcesu – mierniki długookresowego powodzenia, wyrażone możliwie konkretnie w zakresie finansów, rynku i marketingu i in.,
• Kluczowych kompetencji (ang. – key competences lub key success factors) – umiejętności i technologie służące sukcesowi,
Organizacji, rozumianej jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii panującej w przedsiębiorstwie, często utrwalone w jego kulturze, tradycji i folklorze wewnątrzorganizacyjnym.
Bardzo ważnym pojęciem w zarządzaniu strategicznym, będącym uszczegółowieniem wizji, są strategiczne cele przedsiębiorstwa. Z badań poświęconych problematyce formułowania celów strategicznych przez przedsiębiorstwa wynika, że najczęściej celami są:
• maksymalizacja zysku,
• obniżka kosztów,
• zwiększanie sprzedaży,
• wzrost udziału w rynku,
• doskonalenie jakości produktu,
• dostosowanie produktów do wymagań rynku,
• poszerzanie oferty rynkowej,
• poprawa pozycji konkurencyjnej.
Warto podkreślić, że bardzo często, także w przykładzie na wdrożenia Hoshin Kanri przez HBC, wizja jest dzielona na dwie części. Część ogólna opisuje domenę działalności, odpowiedzialność, kluczowe kompetencje i organizację, podczas gdy część szczegółowa, najkonkretniej jak to możliwe, definiuje standardy sukcesu, będące celami strategicznymi przedsiębiorstwa, które należy osiągnąć w terminie przewidzianym przez wizję. Często to właśnie część ogólna jest prezentowana publicznie, a część szczegółowa, z jasno zdefiniowanymi celami SMART, pozostaje wyłącznie od użytku wewnętrznego, jako podstawa do definiowania celów okresowych przedsiębiorstwa.
Rys. 2 – etapy tworzenia wizji przedsiębiorstwa
Wdrażając system zarządzania bazujący na Hoshin Kanri w jednym z polskich przedsiębiorstw etap formułowania wizji poprzedziliśmy analizą strategiczną, która obejmowała analizę makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Stała się procesem standardowym, realizowanym raz w roku, w okresie poprzedzającym etap określenia i kaskadowania celów rocznych i przygotowania budżetu przedsiębiorstwa. Wnioski z naszej analizy wykorzystaliśmy do analizy SWOT, a ta stanowiła podstawę do sformułowania pięcioletniej wizji firmy w obszarze ogólnym i szczegółowym. W przyszłości, wyniki będą wykorzystywane do ewentualnej weryfikacji obowiązującej lub zdefiniowania nowej, kolejnej wizji firmy.
Określenie i kaskadowanie celów rocznych
Najważniejszym elementem definiowania celów rocznych, wynikających z długoterminowych celów przedsiębiorstwa określonych w wizji, jest koncentracja na kilku kluczowych inicjatywach. Należy mieć świadomość, że zdefiniowanie zbyt wielu celów/inicjatyw, w oderwaniu od realiów przedsiębiorstwa, może skutkować tym, że nie zostaną zrealizowane w sposób zadowalający, głównie z powodu braku wystarczających zasobów.
Drugim elementem, kluczowym przy planowaniu i rozliczaniu celów, jest właściwy pomiar. Bez odpowiednich wskaźników, które będą systematycznie i rygorystycznie rozliczane, właściwa ocena realizacji celów jest niemożliwa. Dlatego, jako HBC, zastosowaliśmy dwa rodzaje wskaźników.
Główne cele były zdefiniowane przez zarząd na podstawie szczegółowej części wizji i w formie KPI (ang. Key Performance Indicators) oraz KAI (ang. Key Activity Indicators), a następnie przydzielone właściwym menedżerom pierwszej linii raportowania. KPI były miernikami standardowo wykorzystywanymi w przedsiębiorstwie do pomiaru efektywności działania na różnych szczeblach. Natomiast KAI stanowiły mierniki pozwalające ocenić postęp kluczowych inicjatyw, założonych do realizacji w analizowanym okresie, ale niemożliwych do ocenienia przy pomocy standardowych KPI. Przykładem KAI mogło być przeprowadzenie określonej liczby szkoleń lub przeszkolenie określonej liczby pracowników. W ramach KAI stawiane były również niemierzalne, kluczowe zadania dla poszczególnych działów, jak np. przygotowanie metodyki rozliczania kosztów transformacji w przedsiębiorstwie.
Innym elementem, charakterystycznym wyłącznie dla Hoshin Kanri, oprócz koncentracji na kilku najważniejszych inicjatywach, jest proces catchball, mający na celu zaangażowanie różnych szczebli organizacji w proces definiowania celów okresowych.
Catchball, nie majacy polskiej nazwy, oznacza proces uzgodnień, dokonywany przez menedżerów różnych szczebli, obejmujący zarówno cele cząstkowe oraz metody ich pomiaru, jak i zasoby konieczne do realizacji Hoshin, a więc cele okresowe bazujące na wizji przedsiębiorstwa. Proces ten można przybliżyć w następujący sposób: każdy z kolejnych menedżerów powinien odpowiedzieć sobie na pytanie „Jakie działania muszę podjąć i jakie cele postawić moim podwładnym oraz jakie zasoby muszę zaangażować, aby osiągnąć …?” W miejsce kropek wstawia postawiony mu cel. Doświadczenie HBC pokazuje, że takie uzgodnienia celów powinno obejmować trzy poziomy zarządzania, wg następującego schematu:
1. Określenie KPI i KAI dla przedsiębiorstwa przez zarząd i Zespół ds. Strategii, przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dyrektorami pionów,
2. Przygotowanie przez dyrektorów pionów planów działań wraz z harmonogramem i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z dyrektorami,
3. Przygotowanie przez dyrektorów planów działań wraz z harmonogramem i przydzielenie oraz uzgodnienie KPI i KAI z kierownikami działów,
4. Przygotowanie przez kierowników działów planów działań, wraz z harmonogramami oraz koniecznymi zasobami,
5. Uzgodnienie KPI i KAI, harmonogramów oraz planu inwestycji/zatrudnienia w ramach pionu.
Rys. 3 – kolejność działań w procesie catchball.
Realizacja działań i okresowa weryfikacja realizacji celów
Właściwe przygotowanie celów na poszczególnych poziomach zarządzania, ich uzgodnienie i zapewnienie odpowiednich zasobów, wraz z harmonogramami realizacji kluczowych celów, stanowi podstawę do podejmowania bieżących decyzji i działań. Aby była skuteczna konieczne jest systematyczne weryfikowanie postępu na różnych poziomach oraz wykorzystanie narzędzi ciągłego doskonalenia. W modelowym przykładzie wdrożenia Hoshin Kanri przez HBC zastosowano następujące narzędzia:
1. tablice wizualnego zarządzania CPZK (Cel, Plan, Zadanie, Kontrola),
2. tygodniowy raport menedżerski,
3. raport miesięcznego rozliczenia celów.
W ten sposób wprowadzono spójny system okresowej kontroli realizacji celów (także przy wykorzystaniu narzędzi wizualnych) oraz wymuszono stosowanie narzędzi ciągłego doskonalenia.
Rys. 4 – schemat tablicy wizualnego zarządzania.
Wizualne tablice zostały wykorzystane, by ułatwić zarządzanie, koncentrując uwagę menedżerów na realizacji kluczowych działań, zdefiniowanych w obszarach „Cel”, „Plan”, „Kontrola”. Tablice służą do wielu zadań. Wspierają realizację kluczowych celów poprzez cotygodniową kontrolę postępów w formie analizy wskaźnika opisującego cel (w przedstawionym powyżej przykładzie jest to poprawa wskaźnika MTTR o 15% w stosunku do okresu bazowego) oraz poprzez analizę wykonania planu działań dotyczącego realizacji KPI i KAI. Ponadto wspierają realizację zadań bieżących poprzez systematyczne ich przydzielanie i rozliczanie w obszarze „Zadania”.
W ten sposób wizualne tablice stały się zarówno ważnym elementem kompletnego systemu zarządzania, ale również – poprzez systematyczną kontrolę KPI i KAI – pozwalają na systematyczną weryfikację realizacji celów na wszystkich poziomach zarządzania. Konieczność wymuszenia stosowania cyklu PDCA oraz narzędzi ciągłego doskonalenia została uwzględniona w procedurach funkcjonowania tablic wizualnego zarządzania – w przypadku odchylenia wskaźnika kontrolnego o więcej niż 5% od zakładanego celu lub gdy odchylenie jest większe niż miesiąc – konieczne jest przeprowadzenie analizy przyczynowo-skutkowej oraz rozpoczęcie działań korygujących. Przyjmują one albo formę prostych zadań przydzielonych w obszarze zadania, albo formę złożonego projektu zarządzanego przy wykorzystaniu raportów A3 – narzędzia rozpropagowanego w ramach Toyota Production System.
Wizualne tablice są więc kluczowym elementem systemu zarządzania i narzędziem przygotowania tygodniowego raportu menedżerskiego.
Tygodniowy raport menedżerski
Systematyczne weryfikowanie postępu prac w realizacji kluczowych celów jest kontrolowane operacyjnie przy wykorzystaniu tygodniowego raportu. Podzielony na obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa (w przykładowym projekcie były to: sprzedaż, marketing, finanse, zakupy, operacje, jakość, HR) na arkuszu A4 zawiera wszystkie najważniejsze wskaźniki dla całego przedsiębiorstwa. W trakcie tygodniowego spotkania menedżerowie omawiają aktualny poziom wskaźników.
Miesięczne rozliczenie celów
Drugim narzędziem kontroli postępu prac jest miesięczny raport mający charakter spotkania wszystkich menedżerów z zarządem. Każdy z menedżerów omawia poziom realizacji przydzielonych mu KPI i KAI, a także – w przypadku wystąpienia problemów – wyciągnięte wnioski oraz wprowadzone działania korygujące.
Podczas comiesięcznego spotkania omawiany jest również postęp prac w ramach wszystkich uruchomionych i zarządzanych w formie raportów A3 projektów wewnętrznych, także tych, mających na celu skorygowanie problemów powodujących nieosiągnięcie zadanego poziomu wskaźnika rozliczeniowego lub opóźniających jego osiągnięcie.
Roczne podsumowanie wykonania celów
Koniec rocznego cyklu prac oznacza przegląd poziomu wykonania celów rocznych. Jest też początkiem kolejnego cyklu, a więc wiąże się z przeglądem stanu zaawansowania realizacji celów zdefiniowanych w ramach wizji przedsiębiorstwa, przeglądem strategicznym sytuacji przedsiębiorstwa oraz wyznaczeniem kolejnych rocznych celów, które pozwolą zrealizować wizję.
Podsumowanie
W omawianym przykładzie metoda Hoshin Kanri stanowiła podstawę do rozwinięcia kompletnego systemu zarządzania pozwalającego uporządkować zarówno zakresy odpowiedzialności, jak i rozwinąć spójny system spotkań operacyjnych oraz raportowanie, a więc wymianę informacji i dystrybucję decyzji zarządczych w cyklu tygodniowym. Ponadto system ten wykorzystuje wizualne narzędzia zarządzania oraz cykl PDCA, wraz z siedmioma klasycznymi metodami TQM. Dla przypomnienia, wg Ishikawy klasyczne metody TQM pozwalają rozwiązać 95% problemów jakościowych i obejmują:
1. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy,
2. Wykres Pareto,
3. Histogram,
4. Arkusz kontrolny,
5. Wykresy,
6. Karty kontrolne,
7. Wykres rozrzutu.
Największe problemy związane z przygotowaniem, implementacją i rozwojem opisywanego systemu wynikają z oporu przed zmianą, konieczności jednoczesnej zmiany w całej organizacji, utrzymania właściwej dyscypliny i zaangażowania w nowy system zarządzania, zmiany kultury organizacyjnej i wprowadzenia jasnych, przejrzystych, systematycznie kontrolowanych, mierzalnych celów, konieczności rozwoju kompetencji w zakresie nowego podejścia do rozwiązywania problemów oraz bieżącego zarządzania zadaniami operacyjnymi. W dużej większości są one jednak rozwiązywane dzięki właściwej postawie zarządu, promującego przygotowane i wdrażane rozwiązania, silnemu wsparciu zespołu projektowego, odpowiedzialnego za wsparcie wdrożenia, oraz dużej liczby szkoleń i bieżącego wsparcia realizowanych prac.
Jarosław Sobkowiak
Źródła:
1. M. Ćwiklicki, H. Obora “Hoshin Kanri. Japońska metoda strategicznego Zarządzania jakością w Polsce”, PWE, Warszawa 2011
2. Encyklopedia Zarządzania http://mfiles.pl
3. M. Romanowska, G. Gierszewska “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 2009
4. L. Boisvert „Strategic planning using Hoshin Kanri”, www.goalqpc.com
5. “The seven steps of hoshin planning”, www.bmgi.com