Myślę, że jak zwykle rzeczywistość znajdzie się gdzieś po środku. Z jednej strony pandemia będzie katalizatorem i zwiększy zastosowanie rozwiązań home office. Z drugiej chyba jednak nie na tak wielką skalę, jak to się ma obecnie, czy też jak chcieliby bezkrytyczni zwolennicy takiej organizacji pracy. Niezależnie od tego, czy w trybie zdalnym, czy nie, pogorszenie koniunktury gospodarczej wymusi większą koncentrację na oszczędnościach, a więc również na poprawie efektywności operacji biurowych, niezależnie od tego, czy będzie to dotyczyło tylko back office, czy też firm, gdzie praca biurowa jest core businessem. Oczywiście
w największym stopniu dotyczy to firm, gdzie ten typ operacji przeważa i które zatrudniają dużą ilość pracowników biurowych. 

Mój artykuł jest próbą przedstawienia zarządzania, które sprawdzi się również w trybie pracy zdalnej, ale przede wszystkim będzie zorientowane na jak najszybsze uzyskanie oszczędności kosztowych oraz na ciągłe doskonalenie. Co najważniejsze, przedstawiony przykład bazuje na stosowaniu narzędzi, które są rozpowszechnione i relatywnie niskokosztowe, choć nie wyklucza innych rozwiązań systemowych, np. szerokiego wykorzystania MS Teams.  

Założenia 

Celem zreorganizowanego systemu pracy w obszarze operacji biurowych ma być jak najszybsze uzyskanie oszczędności kosztowych, a więc wzrost produktywności, przy jednoczesnym uruchomieniu ciągłego doskonalenia, pozwalającego na dalszą systematyczną poprawę sprawności działania organizacji. W tym celu rekomenduję zastosowanie zasad Lean Office. Fundamentalne reguły tej metodyki to: 

• koncentracja na poprawie efektywności, 
• praktyczne zachęcenie i zaangażowanie całego zespołu do doskonalenia strumienia wartości, poprzez zaangażowanie pracowników do faktycznych i skutecznych działań proefektywnościowych, 
• zmiana systemu zarządzania w taki sposób, by wspierał działania optymalizacyjne, 
• wdrożenie mierników pozwalających na pomiar efektów i wsparcie decyzji zmierzających do eliminacji nieefektywności. 

System zarządzania 

Wdrożenie elastycznej i odchudzonej organizacji, która zachowa zdolność do ciągłego doskonalenia, wymaga zmiany systemu zarządzania. Tym bardziej, jeżeli miałaby to być organizacja pracująca w trybie zdalnym. System taki powinien bazować na pełnej transparentności, pomiarze kluczowych danych i skutecznej informacji, a więc miałby za zadanie: 

• precyzyjnie definiować plan spotkań zarządczych na wszystkich szczeblach zarządzania. Spotkania te powinny zapewniać sprawny przepływ informacji w obu kierunkach organizacji. Z jednej strony powinny umożliwić sprawną informację o aktualnym stanie procesu, a z drugiej sprawną dystrybucję decyzji w całej organizacji, 
• definiować zasady prowadzenia i zakres tych spotkań tak, aby wspierały one podejmowanie decyzji w celu osiągania założonych celów, a więc żeby umożliwiały analizę pozyskanych danych i podejmowanie, a następnie rozliczanie inicjatyw proefektywnościowych, 
• wykorzystywać narzędzia wizualnego zarządzania pozwalające na prezentację metod pracy, pomiar pracy, analizę odchyleń i wizualizację postępowania, np.: 
  • tablicę, przy której mogą być organizowane spotkania zarządcze, np. spotkania dzienne, a która będzie obrazować poziom celów, aktualny poziom mierzonych wskaźników oraz przydzielone zadania podjęte w celu optymalizacji procesu, 

Przykład tablicy zarządczej jako narzędzia wizualnego zarządzania 

• • interaktywną mapę procesu z naniesionymi aktualnymi wskaźnikami – mapę taką można przygotować w oparciu o program Microsoft Power BI, przy wykorzystaniu danych zbieranych przez system WPS Online, 
  • dashboardy stanowiskowe, pokazujące aktualny poziom wskaźników dla danego stanowiska lub obszaru pracy (także możliwe do przygotowania w ramach systemu WPS Online), 

• bazować na wskaźnikach wspierających optymalizację procesów biurowych. Wskaźniki te powinny obejmować co najmniej:

• • wskaźnik produktywności, charakterystyczny dla danego procesu, może to być np. ilość faktur zaksięgowanych na osobę w jednostce czasu, czy też ilość przygotowanych ofert. Wskaźnik ten jest wskaźnikiem kluczowym i musi być zdefiniowany dla danego procesu w z uwzględnieniem  celów całej organizacji, 
  • czas przejścia, czyli całkowity czas realizacji procesu od momentu wejścia informacji źródłowej od momentu przekazania produktu/usługi końcowej, 
  • czas procesu, czyli dla każdej czynności rzeczywisty czas jej realizacji, 
  • kolejkę, czyli ilość informacji, które oczekują do przetworzenia w danym procesie, może ona przyjmować wiele form np. kolejkę maili lub kolejkę faktur do zaksięgowania ale również kolejkę osób oczekujących na połączenie na infolinii, 
  • liczbę osób w procesie, czyli liczbę osób która pracuje na poszczególnych stanowiskach lub w gniazdach, 
  • czas VA, NVA, SVA, a więc odpowiednio czas czynności, które z punktu widzenia klienta końcowego dodają wartość (VA), czas czynności, które dla klienta końcowego nie mają wartości i są stratą (NVA) oraz czas czynności, które nie dodają wartości, ale są konieczne dla funkcjonowania procesu (SVA). Jest to bardzo istotny obszar wskaźników z punktu widzenia poprawy efektywności i optymalizacji procesu. Stopniowa eliminacja czynności niedodających wartość (NVA) na rzecz dodających wartość (VA) będzie skutkowała większą produktywnością całego systemu. Pozwoli więc na osiągnięcie co najmniej tych samych efektów przy mniejszych nakładach, a więc na uzyskanie realnych korzyści kosztowych, 
  • wszystkie te wskaźniki mogą być na bieżąco  gromadzone, analizowane i wizualizowane w ramach WPS Online, 

• wykorzystywać narzędzia ciągłego doskonalenia w oparciu o cykl PDCA. Cykl ten, w najbardziej rozpowszechnionej formie, przyjmuje postać ośmiokrokową: 

1. • określenie problemu, 
   • obserwacja i zbieranie danych, 
   • ustalenie celu, 
   • identyfikacja przyczyn problemu, 
   • opracowanie rozwiązań, 
   • wdrażanie rozwiązań, 
   • potwierdzenie rezultatów, 
   • wdrożenie nowego standardu.  

Cykl ten powinien być wykorzystywany i wpisany w działanie nowego systemu zarządzania. Popularnym i bardzo efektywnym narzędziem, które bazuje na PDCA, jest raport A3, który może być stosowany w projektowanym systemie. 

Narzędzia 

Efektywnie zorganizowany system zarządzania procesami musi wykorzystywać narzędzia informatyczne, które szczególnie w trybie zdalnym, będą wspierały lub wręcz umożliwiały efektywną pracę. Poniższa tabela przedstawia różne funkcje, które muszą być realizowane w pracy biurowej i przykłady aplikacji, dzięki którym te funkcje mogą być realizowane. W przypadku autorskiej aplikacji BDO HBC, jaką jest WPS Online, zapraszam do naszego kanału YT, na którym można więcej się dowiedzieć o jej funkcjonalności: https://www.youtube.com/channel/UCS_FxgUSboH2iVfd-yctldw. 

Standardowy dashboard główny systemu WPSO. 

Wdrożenie 

W celu opracowania i wdrożenia systemu zarządzania, który obejmowałby przedstawione powyżej założenia i narzędzia, rekomenduję następujący sposób postępowania: 

1.  Wdrożenie WPSO: 

• Przygotowanie mapy procesu oraz matrycy RACI dla procesu – stan obecny i stan przyszły, 
• Przygotowanie “drzewa” czynności (stanowiącego układ powiązań czynności, które chcemy mierzyć), 
• Zdefiniowanie mierników procesu, które będą stosowane w systemie zarządzania 
• Przygotowanie dashboardów. 
• Konfiguracja, szkolenie i uruchomienie systemu. 

2. Opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania: 

• Plan spotkań zarządczych. 
• Narzędzia wizualne. 
• Procedury postępowania z uwzględnieniem narzędzi ciągłego doskonalenia. 
• Wybór i zastosowanie aplikacji w celu realizacji koniecznych funkcji. 

3. Podjęcie systematycznej pracy przy wykorzystaniu dostępnych danych i narzędzi: 

• Rozwoju kompetencji przy wykorzystaniu systemu elearningu, w tym kompetencji z obszaru Lean Office. 
• Poprawy przejrzystości procesu dzięki rozwojowi WPS Online i narzędzi wizualnego zarządzania. 
• Zdefiniowanie lokalnych celów dla poszczególnych pracowników. 
• Wdrożenie KAIZEN. 
• Wdrożenie pracy standaryzowanej. 
• Wdrożenie przepływu – reorganizacja organizacji przepływu w poszczególnych gniazdach, w tym zdefiniowanie potrzebnych zasobów wg czasu taktu oraz zdefiniowanie ich ról. 
• Wdrożenie systemu ssącego – aktywne poziomowanie procesu dzięki WPSO. 

Podsumowanie 

Niezależnie od tego, czy w trybie zdalnym, czy też w biurze, kwestia optymalizacji procesu, poprawy jego efektywności i uzyskania istotnych oszczędności kosztowych będzie miała bardzo duże znaczenie w nadchodzącej rzeczywistości gospodarczej. W ostatnich latach zarówno świadomość jak i kompetencje związane z organizacją procesów biurowych nie były przedmiotem szczególnego zainteresowania i presji. Zwrócenie szczególnej uwagi na ten obszar dzięki rozwinięciu sprawnego systemu pracy opartego o zbierane w sposób cyfrowy dane związane z aktywnością organizacji, który na przykład umożliwiałby także kontrolę kosztów procesów, czy bieżącą analizę ich opłacalności powinien w szybkim czasie  przynieść wymierne efekty. 

Przy okazji współpracy z wieloma firmami,  często stajemy wobec problemu, w dość jasny sposób opisywanego przez klienta: „fajny ten Lean management, cokolwiek to znaczy, chętnie bym zmienił swoją firmę, żeby wyglądała jak na tych obrazkach z prezentacji HBC.  Ale czy to rzeczywiście da efekty? A jeżeli da, to czy ja je zobaczę w moim rachunku zysków?”

Kluczowa we wdrażaniu lean jest przede wszystkim sama chęć zmiany. Nie mniej istotna pozostaje jednak świadomość, że oprócz tabelek i liczb, optymalizacji procesów, cięciu kosztów i podnoszeniu efektywności decydujące będzie to, czy zmiany dokonają się w sposobie myślenia, postrzeganiu firmy (wszystkich jej zasobów, możliwości) oraz kulturze organizacyjnej. Bez tego, ani rusz, bez zmiany nastawienia całej organizacji po prostu nie ma lean.  Po podjęciu kierunkowej decyzji rekomenduję zwykle przeprowadzenie audytu i opracowanie business case, który pozwoli podejść do wdrożenia jak do każdego projektu inwestycyjnego – określić harmonogram, cele, nakłady, korzyści.  

Po pierwsze – potrzeba

Potrzeba wynikać powinna z krytycznej analizy stanu obecnego. „Jestem prezesem dużej firmy produkcyjnej, która radzi sobie dobrze. Chciałbym jednak przeprowadzić jakieś zmiany, bo zmuszają mnie do tego wymagania rynku. Wyniki finansowe mamy całkiem, całkiem, ale szału nie ma i jeżeli czegoś nie zrobimy, to możemy mieć kłopoty. Może zainwestujmy w nowe rozwiązania technologiczne albo Może wdróżmy system ERP, to nam uporządkuje procesy. Czy zatem potrzeba istnieje? Niewątpliwie, ale często nie jest uświadomiona przyczyna źródłowa sytuacji zakładu, a analizowane rozwiązania nie muszą być najskuteczniejsze i najtańsze. 

Od czego więc zacząć? Najlepiej od realnej oceny sytuacji czyli oceny na ile doskonała jest moja organizacja i ile mogę z niej wycisnąć zmianami organizacyjnymi.

Jak więc mogą przedstawiać się symptomy marnotrawstwa, a co za tym idzie, symptomy potencjału poprawy? Poniżej kilka przykładów: 

• wszechobecne w procesie produkcyjnym stojaki, regały
• podobne maszyny zgrupowane w homogeniczne gniazda
• zapasy w toku produkcji
• długie przenośniki taśmowe
• długie odległości pomiędzy operacjami
• kartony, pudełka tekturowe
• brak pracy zespołowej
• operatorzy przypisani do jednej maszyny
• wszystko co nie ma jasno przypisanej, jednoznacznej lokalizacji

Po drugie – od czego zacząć? 

Nie ma innego wyjścia. Zacząć trzeba od przekonania nie tylko zarządu i kadry menedżerskiej, ale i pracowników wszystkich pionów organizacji. Bez tego wdrażanie lean management może skończyć się jedynie na efektownym zaprezentowaniu możliwych do osiągnięcia zmian. Nie pomogą genialne narzędzia, specjaliści i analitycy, jeśli firma i wszyscy jej pracownicy nie dostrzegą korzyści i sami nie będą chcieli się zmieniać. W tym przypadku kluczowa jest też odpowiednia komunikacja – wszak aby zmiany zaakceptować, trzeba je dokładnie poznać i zrozumieć. To, można jednak osiągnąć odpowiadając wyczerpująco na pytanie: „Po co?”. 

Po trzecie – korzyści niemierzalne 

Lean management to nie tylko optymalizacja procesów i poprawa produktywności. To także, a może przede wszystkim, zmiana kultury organizacyjnej, która nierzadko jest najważniejszą korzyścią dla organizacji. Poziom świadomości pracowników o ich roli i znaczeniu w funkcjonowaniu firmy, zaangażowanie w procesy, niezależnie od szczebla organizacji, mogą okazać się istotniejsze, niż próba wdrożenia najbardziej zaawansowanych metod. 

Dziś sytuacja firmy zależy przede wszystkim od tego, jakimi ludźmi ona dysponuje. A elementem scalającym i dotyczących wszystkich pracowników w równym stopniu jest właśnie kultura organizacyjna. Czasem słyszę, że „u nas to nie ma żadnej kultury organizacyjnej – nie dbamy o to”. Cóż mogę na to odpowiedzieć? 

„Otóż Szanowny Panie, jeśli twierdzi Pan, że u Was czegoś takiego nie ma, to jest dokładnie odwrotnie. Kultura organizacyjna występuje zawsze. Ale jeśli zupełnie o nią nie dbamy, to proszę nie dziwić się, że wiele rzeczy w firmie nie działa tak, jak powinno”. 

Po czwarte – analiza przewidywalnych efektów 

Oczywiście korzyści niematerialne nie mogą przesłonić tego, co najważniejsze. Każde zamierzenie inwestycyjne, a takim jest również wdrożenie LM, musi mieć mierzalne efekty, które muszą być większe, niż poniesione na ich osiągnięcie nakłady. Nie wdrażamy lean po to, żeby zmienić kulturę organizacyjną. Lean ma w końcowym rozrachunku pokazać, że zainwestowane, nierzadko spore środki, pozwoliły na zrealizowanie ustalonych wcześniej celów, np.: 

• poprawę efektywności
• poprawę wyników finansowych  
• wzrost wartości firmy (marki)

ale także: 

• zmianę myślenia pracowników o firmie, ich roli w organizacji oraz nastawieniu do wykonywanej pracy
• zmianę kultury organizacyjnej 

Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

NOWY NUMER MAGAZYNU LEAN ON [POBIERZ] 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

Czytaj więcej:

• Najlepsze teksty 2019 roku
• O ryzyku krótko (część 1)

Wdrożenie Lean Manufacturing wymaga przyjęcia specyficznej kultury organizacyjnej. Ale cóż to właściwie jest?

Kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania i przyzwyczajenia grupy ludzi. Wiąże ich w jeden zespół i pozwala na identyfikacje z grupą. Kultura organizacyjna wymusza specyficzne postawy ludzkie i sposób postrzegania otoczenia, nawet jeżeli nie jest to w pełni uświadomione. Z tych powodów transformacja zastanej kultury organizacyjnej do kultury Lean nie jest zadaniem łatwym – po prostu trzeba zmienić przyzwyczajenia oraz formalne a także nieformalne zasady rządzące w grupie jaką są pracownicy danej organizacji.

Tradycyjne przedsiębiorstwa bazują na hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Taki typ struktury organizacyjnej wspiera wydawanie i wykonywanie poleceń, a nie rozwiązywanie problemów. I to w tym obszarze leży jedna z podstawowych trudności – przedsiębiorstwa zarządzane w modelu Lean przyjmują model biznesowy zorientowany na klienta, który koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W takim modelu struktura organizacyjna jest relatywnie płaska i pozwala na swobodny przepływ informacji.

Dekalog skutecznego wdrożenia [czytaj więcej] 

Organizacja wspiera umiejętności rozwiązywania problemów, dzięki którym pracownicy są w stanie lepiej identyfikować i poprawiać braki występujące w produkcie lub realizowanych procesach. W związku z tym w organizacji Lean promowane jest wspieranie kreatywności, pomysłowości, aktywności pracowników, inicjatyw pracowniczych, raczej stawianie problemów do rozwiązania i wspieranie ich rozwiązywania niż podejmowanie decyzji i zlecanie ich wykonania. W związku z tym w organizacji Lean wyżej cenione są kompetencje i praca grupowa niż hierarchia i indywidualne umiejętności gaszenia pożarów.

Niestety transformacja kulturowa nie zawsze przebiega bezproblemowo – pracownicy mogą być negatywnie nastawieni do zmian w przedsiębiorstwie, co w istotny sposób utrudnia zmianę kultury organizacyjnej. Mogą się oni czuć zagrożeni przez tempo lub wielkość zmian wymaganych w celu wprowadzenia Lean Manufacturing. Co więcej, pracownicy którzy są zadowoleni z istniejącej kultury organizacyjnej oraz wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo, mogą nie rozumieć potrzeby zmian i nie dostrzegać wartości z wprowadzenia nowych rozwiązań. Czasami wręcz czują się ograniczeni przez zmiany i nowe wymagania wynikające z wdrożenia Lean Manufacturing.

Jeżeli we wcześniejszych okresach podejmowane były nieudane inicjatywy w celu wdrożenia Lean, pracownicy mogą być do takiego stopnia zamknięci i sceptyczni, że w sytuacji krańcowej całkowicie zastopuje to proces wdrożeniowy. Wszystkie te przeszkody muszą być pokonane poprzez ciągłe zachęcanie pracowników, właściwy przykład oraz pełne zaangażowanie kierownictwa. Jeszcze raz przypomnę, głównymi narzędziami zmiany kultury organizacyjnej są przede wszystkim przywództwo i właściwy przykład ze strony liderów, szkolenia i właściwa dystrybucja informacji.

Czytaj więcej:

• Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce?
• Jak skutecznie restrukturyzować firmę – studium przypadku

Ósma zasada dekalogu lean brzmi: „rozumieć i wiedzieć o procesie wszystko, na jak największym poziomie szczegółowości, a nie tylko na poziomie ogólnym, który widać z poziomu budżetu”. Oznacza ona po prostu to, że po pierwsze – podstawą jest właściwy pomiar danych i podejmowanie decyzji na podstawie mierzalnych argumentów, a po drugie – bardzo ważnym elementem jest standaryzacja pracy.

Jeśli chodzi o pomiar, to należy pamiętać, że bez właściwych poziomów odniesienia, nie ma możliwości poprawy. Posiłkując się autorytetem Petera Druckera: „Aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś mierzyć” (What’s measured, gets managed). Choć może trudno obecnie znaleźć menadżera, który polemizowałby z tym stwierdzeniem, to moja praktyka pokazuje, że w większości przypadków procesy produkcyjne po prostu nie są właściwie opomiarowane. Zarówno z punktu widzenia ich efektywności, jak i jakości wewnątrzprocesowej czy też dostępności, awaryjności. Bez funkcjonowania jednoznacznego systemu pomiarowego i systemu raportowania, który obiektywnie pokazuje zmiany procesu, trudno o wyciąganie wniosków i systematyczną pracę w celu doskonalenia systemu produkcyjnego. Jeśli chodzi o standaryzację sprawa jest jeszcze bardziej skomplikowana.

W wielu firmach powszechne jest przekonanie, że standardy pracy są wypracowane i istnieją, a w rzeczywistości brak jest szczegółowych norm realizacji poszczególnych procesów. Praca standardowa to uzgodniony zestaw procedur, określających najbardziej niezawodne metody i sekwencje działania w każdym procesie dla każdego pracownika tak, aby maksymalizować efektywność przy minimalizacji marnotrawstwa.

Należy mieć świadomość, że praca standardowa to ostatni, kulminacyjny etap wdrażania szczupłej produkcji, następujący po wprowadzeniu systemu gniazd produkcyjnych i systemu ssącego. Nie ma sensu standaryzować czegoś, co będzie jeszcze ulegało istotnym zmianom. Oczywiście nie oznacza to, że po wprowadzeniu standaryzacji pracy wyłączamy ciągłe doskonalenie i poprawę realizowanych procesów. Trzeba jednak pamiętać, że każda zmiana, poprawa procesu musi być odzwierciedlona w dokumentacji pracy standardowej. Jak pokazuje poniższy diagram, standaryzacja jest niezbędnym elementem systemu ciągłego doskonalenia, gdyż pomaga ustabilizować osiągnięcia.

Czytaj więcej:

• Dekalog: po siódme najważniejsze jest ciągłe doskonalenie
• Dekalog: po szóste koryguj natychmiast

Jak wiele elementów Lean, ta zasada jest bardzo prosta i intuicyjnie zrozumiała dla wszystkich. Przynajmniej teoretycznie. Nie sposób się nie zgodzić z tezą, że codzienna, systematyczna praca prędzej czy później prowadzi do sukcesu. W praktyce, szczególnie w dużych organizacjach, zrozumienie tej zasady a jej praktyczne wdrożenie to niestety dwie różne sprawy.

Najważniejszym aspektem ciągłego doskonalenia jest umiejętność praktycznego uruchomienia pracy w cyklu Deminga, a więc cyklu PDCA czyli PLAN (Zaplanuj), DO (Zrób), CHECK (Sprawdź), ACT (Działaj, Wdróż) jako powszechnej zasady w całej organizacji.

POPRAWA WYNIKÓW PRZEDSIĘBIORSTWA – SPRAWDŹ, JAK TO ROBIMY!

W konsekwencji największą trudnością z mojego punktu widzenia jest po pierwsze zrozumienie, czyli skuteczne przeszkolenie wszystkich pracowników w zakresie cyklu PDCA oraz siedmiu klasycznych metod TQM (chyba już kiedyś o nich wspominałem ale dla przypomnienia powtórzę, należą do nich: wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy, wykres Pareto, histogram, arkusz kontrolny, wykresy, karty kontrolne, wykres rozrzutu), które wg Ishikawy pozwalają rozwiązać 95% problemów jakościowych. Po drugie kluczowe jest wdrożenie, a więc zastosowanie takich metod organizacji pracy, aby cykl PDCA w praktyce realizować.

Mogą to być raporty A3 bazujące na metodzie rozwiniętej w Toyota czy też stosowane przez HBC Raporty Rozwiązywania Problemów i Arkusze Rozwiązywania Problemów. W każdym z tych przykładowych narzędzi wbudowany jest cykl PDCA jako główna metoda pracy nad każdym problemem.

Tak więc każde z tych narzędzi wspiera ciągłe doskonalenie, będąc jednocześnie narzędziem, które wymusza stosowanie innych omawianych już przeze mnie fundamentalnych zasad. Jak choćby praca grupowa czy bazowanie na faktach i liczbach, a nie intuicji.

Czytaj więcej:

• Lean Healthcare raz jeszcze
• Analiza, badania i jeszcze raz analiza

Lean management to koncepcja zarządzania najczęściej przedsiębiorstwem (choć pasjonaci zapewne niektóre rozwiązania wdrażają również we własnym gospodarstwie domowym), które w praktyce polega na zmianie postrzegania samej firmy oraz warunków i otoczenia, w jakim przychodzi jej funkcjonować. Lean to więc najpierw przede wszystkim zmiana myślenia, a dopiero później działania.

Restrukturyzacja nie musi oznaczać zwolnień!

Często termin ten na równi stawiany jest z restrukturyzacją, a ta za kolei z redukcją zatrudnienia. Ten skrót myślowy jest dla całego leanu krzywdzący, ponieważ nigdy wprost do samej liczny zatrudnionych osób się nie odnosi. O wiele bardziej istotne jest nie to, ilu ludzi pracuje, tylko jak pracują.

Termin lean oznacza szczupłe zarządzanie. Niestety znów pierwsze co przychodzi do głowy osobom od podstaw rozpoznającym tę koncepcję, to oczywiście… redukcja zatrudnienia. „Szczuplej to zapewne mniej, a skoro mniej to znaczy, że będą zwalniać” – o taką plotkę w szeregach pracowników naprawdę nietrudno.

Lean management czyli niekończąca się droga do doskonałości

Tymczasem lean odnosi się przede wszystkim do procesów zachodzących w organizacjach, których odpowiednia modyfikacja może i przeważnie:

• optymalizuje określone procesy zachodzące w danej organizacji
• podnosi efektywność pracy zespołów
• ogranicza marnotrawstwo
• zakłada ciągłe doskonalenie i uczenie się organizacji (co w dobie dynamicznych zmian zachodzących wewnątrz i przede wszystkich na zewnątrz organizacji jest kluczowe)
• koncentruje wszystkie działania przede wszystkim na końcowej wartości dla klienta, przy czym nie ma znaczenia, czy firma świadczy dla niego usługę, czy oferuje produkt.

Ponieważ sama koncepcja rozwinęła się w środowisku motoryzacyjnym (japońskiej Toyocie), przez szerszą publikę kojarzona jest przede wszystkim właśnie z tą branżą i zakładami produkcyjnymi.

Tymczasem założenia lean management z powodzeniem można, a nawet powinno się wdrażać w innych branżach czy obszarach w danej organizacji. Wszak lean nie jest jednorazową i stałą koncepcją, tylko drogą doskonalenia, która w praktyce nigdy się nie kończy.

Czytaj więcej:

• Jeszcze raz fundamenty
• Dekalog skutecznego wdrożenia
• Just in time

To moje tłumaczenie i zarazem głos w toczącej się z wolna dyskusji dotyczącej tego, co zrobić z systemem ochrony zdrowia. Cytat pochodzi z artykułu J.S. Toussaint, MD, i L.L. Berry, PhD „The Promise of Lean in Health Care”, który ukazał się w 2013, ale jako żywo w mojej ocenie przystaje również do polskich warunków.

Lean Healthcare raz jeszcze

Mam wrażenie, że większość ocen i opinii odnoszących się do zmian w systemie ochrony zdrowia koncentruje się na (skądinąd bardzo ważnej) kwestii dodatkowych pieniędzy. Nie wiem, czy równie dużo uwagi poświęcone jest kwestii efektywnego ich wydatkowania w formie efektywnie realizowanych procesów. Tym bardziej, że w tym zakresie nie trzeba czekać na te dodatkowe środki, te działania można rozpoczynać już, tym bardziej, że parafrazując powyższy cytat, pilną potrzebą polskiego systemu ochrony zdrowia jest poprawa jakości oraz efektywności przy kontrolowanym poziomie kosztów.

Czytaj więcej:

• Lean Hospital receptą na problemy służby zdrowia?
• Zasada 10
• Jak skutecznie restrukturyzować firmę – studium przypadku

Praca w reżimie just-in-time (JiT) koncentruje się na skróceniu do minimum czasu pomiędzy wystąpieniem zapotrzebowania na określone dobro lub usługę do zaspokojenia tego zapotrzebowania. Just-in-time obejmuje: przepływ ciągły, system ssący, pracę zgodnie z czasem taktu oraz poziomowanie produkcji.

Podstawowe założenia Just in time, to:

• Dział planowania planuje wyprodukowanie tylko potrzebnych produktów, a dział zakupów zamawia tylko niezbędne materiały do ich wyprodukowania.
• Dział produkcji produkuje tylko to, co jest potrzebne w danym momencie.
• Produkcja w toku jest w 100% właściwej jakości, nie ma braków i błędów.
• Produkcja w toku jest przekazywana dokładnie do następnego procesu i dokładnie wtedy gdy jest to potrzebne.
• Wszystkie materiały i półfabrykaty są wykorzystywane w krótkim okresie czasu, co ogranicza zaangażowanie kapitału obrotowego.

Tylko w opisanych powyżej warunkach możliwe jest skrócenie czasu przejścia, a co za tym idzie, minimalizacja czasu pomiędzy wystąpieniem a zaspokojeniem popytu i w konsekwencji wzrost satysfakcji klienta. Po prostu – zasoby którymi dysponujemy w organizacji powinny być wykorzystywane tylko i wyłącznie do realizacji tego co jest akurat potrzebne. Jak się okazuje, sprawa wcale nie jest taka łatwa. Zaręczam jednak, że jak najbardziej możliwa.

Czytaj więcej:

• Dekalog. Po pierwsze klient 
• Dekalog. po drugie fakty są ważniejsze niż dane
• Dekalog. Po trzecie – problemy są dobre

Warto jednak podkreślić, że jeszcze ważniejszą zasadą jest sprawdzenie wszystkiego u źródła. Nie ma bowiem danych obiektywnych. W mojej zawodowej praktyce często mam do czynienia z ustalaniem wskaźników referencyjnych, w szczególności jeśli chodzi o pomiar efektów realizowanych projektów wdrożeniowych.

Dekalog – po pierwsze klient

Zawsze jest to więc pewien kompromis. Kto choć raz spróbował, ten wie; ustalenie obiektywnego wskaźnika, który bezdyskusyjnie opisuje jakieś zjawisko, jest jeśli nie niemożliwe, to zwykle bardzo trudne. Tak więc drugie prawo dekalogu Lean opisanego przez Michael’a Balle to nic innego jak podnoszona już przez mnie zasada 5G (z japońskiego: Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku):

• Idź w miejsce, gdzie wystąpił problem
• Zbadaj je, a następnie przeanalizuj problem z różnych perspektyw
• Sprawdź wszystkie dostępne fakty i dane
• Przeanalizuj teorię, zasady i procedury
• Postępuj zgodnie z właściwą metodą działania.

Podsumowując, należy pamiętać, że to, co zobaczysz, ocenisz i zmierzysz w miejscu, gdzie występuje problem, ma priorytet nad wnioskami z analizy raportów. Jeszcze raz podkreślę, nie oznacza to, że raportowanie i analiza danych nie ma sensu. Po prostu jeśli wystąpi problem, to najpierw trzeba samemu go zobaczyć i dotknąć. Warto pamiętać, że w cyklu PDCA (Plan, Du, Ceck, Act) bardzo duże znaczenie ma Check – sprawdzenie faktów – i Act – wyciągnięcie właściwych wniosków.

Poczesne miejsce wśród narzędzi analitycznych związanych z Lean zajmuje oczywiście mapa strumienia wartości. Pozwala łatwo zrozumieć całość przedsiębiorstwa i przeanalizować jak funkcjonuje główny proces gospodarczy. Pomaga także w zrozumieniu nieefektywności i strat oraz jakie są możliwości poprawy. Najczęściej przygotowuję mapę metodą tradycyjną, inni wolą ją przygotować w dedykowanym programie komputerowym. Zawsze powinna być przygotowywana przez wielofunkcyjny zespół, co jest także elementem wspierającym rozwój właściwej kultury organizacyjnej.

Poniżej garść uwag, które warto pamiętać przy tworzeniu mapy i wdrażaniu rozwiązań z niej wynikających:

• Koncentruj się na procesach, które mają znaczenie, a więc na tych istotnych elementach strumienia wartości, które mają wpływ na osiągnięcie twoich celów i realizacji zakładanej strategii.
• Zacznij od sukcesu – nie tylko w przypadku mapowania, ale w ogóle w każdym projekcie polegającym na zmianie organizacji warto zacząć od takiego aspektu, który pozwoli osiągnąć sukces. Zwiększa to szanse na powodzenia całości zadania.
• Dobierz właściwych ludzi – aby analiza była prawidłowa, dotknęła żywotnych problemów i uwzględniła wszystkie ich aspekty, w skład zespołu powinni wchodzić ludzie którzy są najbliżej wykonywanej pracy i są bezpośrednio zaangażowani w dany proces. Pozwoli to także w przyszłości łatwiej wprowadzać zaprojektowane zmiany. Jeśli tylko jest to możliwe, w skład zespołu powinni wchodzić zarówno „wykonawcy” danego procesu – ich „dostawcy”, jak i „odbiorcy”.
• 5G jest fundamentem. Innymi słowy „nie rób mapy w biurze, tylko idź tam, gdzie proces rzeczywiście ma miejsce”. A samo 5G to po prostu Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku, o czym pisałem w poprzednim wpisie.
• Jak mawia mój kolega z firmy, którego wielce szanuję za wielkie doświadczenie i wiedzę: „Jeżeli chcesz zjeść słonia, to musisz go pokroić na plastry, ale planować zjedzenie całości”.
• Eksperymentuj, zanim wprowadzisz procedurę. Jeśli stosujesz cykl PDCA w swojej firmie, to jest to działanie naturalne. A jeśli w ogóle myślisz o leanowaniu swojej organizacji, to cykl PDCA musi być jej fundamentem. Więc cytując klasyka – jest to „oczywista oczywistość”.

Mapa strumienia wartości jest tyko jednym z wykorzystywanych przeze mnie narzędzi, a przynajmniej część z powyższych uwag ma znaczenie uniwersalne i nie dotyczy tylko tej mapy. Warto o nich pamiętać projektując i wdrażając jakiekolwiek istotne zmiany w firmie.

W mojej opinii metodyka Lean powinna stać się główną ścieżką rozwoju dla wszystkich instytucji ochrony zdrowia poszukujących kreatywnego rozwiązania problemów związanych z kosztami i jakością. Oczywiście nie jest to jedyne remedium na całe zło, ale na pewno szerokie upowszechnienie Lean Hospital przyczyni się do radykalnej poprawy w sektorze ochrony zdrowia.

Do powszechnego i skutecznego stosowania Lean Hospital powinno być wykreowane właściwe środowisko, najlepiej poprzez szeroko stosowane mechanizmy rynkowe, a więc w pierwszej kolejności wśród instytucji prywatnych, których w Polsce jest całkiem sporo.

Dla przykładu –  na stronie Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych (www.szpitale.org) widnieją 102 szpitale członkowskie, nie licząc klinik stomatologicznych i członków wspierających. Więc chyba jest nadzieja? Tak czy inaczej ze względu na to, że Lean Hospital ma swoje korzenie w Manufacturing, może być sporym wyzwaniem wdrożeniowym w instytucji ochrony zdrowia z całkowicie odmienną strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i doświadczeniami.

Ze względu na to, że doświadczenia z Lean Hospital nie są w Polsce duże, a metody te w służbie zdrowia nie są rozpowszechnione, wydaje się, że dobrą praktyką powinno być wykorzystanie zarówno doświadczeń z Manufacturing (choć mam świadomość, że może to być trudne ze względów kulturowych) jak również wykorzystanie doświadczeń z innych krajów.

Bazując na własnych doświadczeniach chciałbym podkreślić kilka trudności, które mogą wpłynąć na proces rozwoju Lean, a czasami wręcz go zatrzymać.

Leadership

Już wielokrotnie o tym pisałem – Lean niezależnie od tego, gdzie jest wdrażany, jest fundamentalną zmianą kulturową. Bez właściwego przywództwa nic z tej zmiany nie wyjdzie. W takich organizacjach gdzie mamy do czynienia ze zmianami mającymi innowacyjny charakter, a tak oceniam sytuację w polskiej służbie w kontekście wdrożenia filozofii Lean Hospital, determinacja liderów i właściwy obraz przywództwa jest szczególnie istotny dla powodzenia przedsięwzięcia. Trzeba mieć bowiem świadomość, że transformacja szpitala do Lean oznacza całkowitą, gruntowną rewolucję w myśleniu o i projektowaniu procesów. Oczywiście wymaga to całkowitego zaangażowania liderów organizacji, co warto podkreślić nie tylko w formie bezpośredniego nadzoru projektu, ale wręcz codziennego zaangażowania i dawania dobrego przykładu własnym zachowaniem.

Zasoby

Oddelegowanie właściwych i we właściwej ilości zasobów to kolejny element, który może wpłynąć na skuteczność transformacji. Wprawdzie jeżeli spełniony jest pierwszy punkt, czyli właściwe i pełne zaangażowanie liderów, to drugi powinien przyjść niejako automatycznie. Tak czy inaczej bazując na doświadczeniach własnych oraz case study, z którymi miałem do czynienia, nie tylko w przypadku szpitali jednym z istotnych błędów jest brak właściwych zasobów oddelegowanych do projektu rozwoju Lean, a w przypadku pracy z konsultantami oddelegowanie do tego projektu wyłącznie konsultantów.

Niestety nie ma możliwości przeprowadzenia skutecznej transformacji przy takim podejściu: skuteczna transformacja wymaga pełnego zrozumienia i zaangażowania liderów i całego personelu szpitala oraz wyznaczenia menedżera projektu, a najlepiej całego zespołu oddelegowanego wyłącznie do realizacji tego projektu. Jednym z kluczowych błędów jest przydzielenie odpowiedzialności za rozwój Lean jako dodatkowego zakresu obowiązków do już realizowanych.

Testowanie

Dobrą praktyką w projektach mających na celu radykalną zmianę organizacji, a takim projektem jest implementacja Lean jest wyznaczenie obszaru pilotażowego i rozwój rozwiązania w ograniczonym zakresie. Pozwala to na ograniczenie ryzyka jak również stworzenie obszaru modelowego, wzorcowego dla innych. W takim podejściu kryje się niestety również ryzyko. Ryzyko wiecznego próbowania, ryzyko związane z chęcią osiągniecia stanu doskonałości przed dalszym rozwojem rozwiązań w organizacji, ale też ryzyko wypalenia i utraty pewnego momentum, pozwalającego na przeprowadzenie radykalnej zmiany.

Szczególnie w ochronie zdrowia może występować naturalna skłonność do wszechstronnego i drobiazgowego sprawdzenia nowego rozwiązania, co może w efekcie doprowadzić do ograniczenia zmian a w końcu do ich cofnięcia.

Standaryzacja

Kolejnym istotnym błędem jest brak standaryzacji procesów. Ciągłe doskonalenie, które jest kołem zamachowym zmian, a o którym pisałem ostatnio sporo, wymaga standardów i bez standardów nie może istnieć, nie może sprawnie funkcjonować. Z jednej strony stosowanie standardów i standardowych procedur jest chlebem powszednim w służbie zdrowia, z drugiej jednak jest to środowisko wysoce wykwalifikowanych specjalistów i indywidualistów.

Omówione przeze mnie powyżej problemy ani nie wyczerpują tematu, ani nie są charakterystyczne wyłączenie dla szpitali. Są to jednak elementy mogące skutecznie uniemożliwić skuteczną transformację do Lean, wręcz ją zdyskredytować, i na długi czas zastopować możliwość wdrożenia Lean w organizacji. Najlepszym antidotum na każde z tych ryzyk jest systematyczna i głęboka edukacja i zdobywanie nowych doświadczeń.