Lean management? Ale po co mi to?

Przy okazji współpracy z wieloma firmami,  często stajemy wobec problemu, w dość jasny sposób opisywanego przez klienta: „fajny ten Lean management, cokolwiek to znaczy, chętnie bym zmienił swoją firmę, żeby wyglądała jak na tych obrazkach z prezentacji HBC.  Ale czy to rzeczywiście da efekty? A jeżeli da, to czy ja je zobaczę w moim rachunku zysków?”

Kluczowa we wdrażaniu lean jest przede wszystkim sama chęć zmiany. Nie mniej istotna pozostaje jednak świadomość, że oprócz tabelek i liczb, optymalizacji procesów, cięciu kosztów i podnoszeniu efektywności decydujące będzie to, czy zmiany dokonają się w sposobie myślenia, postrzeganiu firmy (wszystkich jej zasobów, możliwości) oraz kulturze organizacyjnej. Bez tego, ani rusz, bez zmiany nastawienia całej organizacji po prostu nie ma lean.  Po podjęciu kierunkowej decyzji rekomenduję zwykle przeprowadzenie audytu i opracowanie business case, który pozwoli podejść do wdrożenia jak do każdego projektu inwestycyjnego – określić harmonogram, cele, nakłady, korzyści.  

Po pierwsze – potrzeba

Potrzeba wynikać powinna z krytycznej analizy stanu obecnego. „Jestem prezesem dużej firmy produkcyjnej, która radzi sobie dobrze. Chciałbym jednak przeprowadzić jakieś zmiany, bo zmuszają mnie do tego wymagania rynku. Wyniki finansowe mamy całkiem, całkiem, ale szału nie ma i jeżeli czegoś nie zrobimy, to możemy mieć kłopoty. Może zainwestujmy w nowe rozwiązania technologiczne albo Może wdróżmy system ERP, to nam uporządkuje procesy. Czy zatem potrzeba istnieje? Niewątpliwie, ale często nie jest uświadomiona przyczyna źródłowa sytuacji zakładu, a analizowane rozwiązania nie muszą być najskuteczniejsze i najtańsze. 

Od czego więc zacząć? Najlepiej od realnej oceny sytuacji czyli oceny na ile doskonała jest moja organizacja i ile mogę z niej wycisnąć zmianami organizacyjnymi.

Jak więc mogą przedstawiać się symptomy marnotrawstwa, a co za tym idzie, symptomy potencjału poprawy? Poniżej kilka przykładów: 

• wszechobecne w procesie produkcyjnym stojaki, regały
• podobne maszyny zgrupowane w homogeniczne gniazda
• zapasy w toku produkcji
• długie przenośniki taśmowe
• długie odległości pomiędzy operacjami
• kartony, pudełka tekturowe
• brak pracy zespołowej
• operatorzy przypisani do jednej maszyny
• wszystko co nie ma jasno przypisanej, jednoznacznej lokalizacji

 

Po drugie – od czego zacząć? 

Nie ma innego wyjścia. Zacząć trzeba od przekonania nie tylko zarządu i kadry menedżerskiej, ale i pracowników wszystkich pionów organizacji. Bez tego wdrażanie lean management może skończyć się jedynie na efektownym zaprezentowaniu możliwych do osiągnięcia zmian. Nie pomogą genialne narzędzia, specjaliści i analitycy, jeśli firma i wszyscy jej pracownicy nie dostrzegą korzyści i sami nie będą chcieli się zmieniać. W tym przypadku kluczowa jest też odpowiednia komunikacja – wszak aby zmiany zaakceptować, trzeba je dokładnie poznać i zrozumieć. To, można jednak osiągnąć odpowiadając wyczerpująco na pytanie: „Po co?”. 

Po trzecie – korzyści niemierzalne 

Lean management to nie tylko optymalizacja procesów i poprawa produktywności. To także, a może przede wszystkim, zmiana kultury organizacyjnej, która nierzadko jest najważniejszą korzyścią dla organizacji. Poziom świadomości pracowników o ich roli i znaczeniu w funkcjonowaniu firmy, zaangażowanie w procesy, niezależnie od szczebla organizacji, mogą okazać się istotniejsze, niż próba wdrożenia najbardziej zaawansowanych metod. 

Dziś sytuacja firmy zależy przede wszystkim od tego, jakimi ludźmi ona dysponuje. A elementem scalającym i dotyczących wszystkich pracowników w równym stopniu jest właśnie kultura organizacyjna. Czasem słyszę, że „u nas to nie ma żadnej kultury organizacyjnej – nie dbamy o to”. Cóż mogę na to odpowiedzieć? 

„Otóż Szanowny Panie, jeśli twierdzi Pan, że u Was czegoś takiego nie ma, to jest dokładnie odwrotnie. Kultura organizacyjna występuje zawsze. Ale jeśli zupełnie o nią nie dbamy, to proszę nie dziwić się, że wiele rzeczy w firmie nie działa tak, jak powinno”. 

Po czwarte – analiza przewidywalnych efektów 

Oczywiście korzyści niematerialne nie mogą przesłonić tego, co najważniejsze. Każde zamierzenie inwestycyjne, a takim jest również wdrożenie LM, musi mieć mierzalne efekty, które muszą być większe, niż poniesione na ich osiągnięcie nakłady. Nie wdrażamy lean po to, żeby zmienić kulturę organizacyjną. Lean ma w końcowym rozrachunku pokazać, że zainwestowane, nierzadko spore środki, pozwoliły na zrealizowanie ustalonych wcześniej celów, np.: 

• poprawę efektywności
• poprawę wyników finansowych  
• wzrost wartości firmy (marki)

ale także: 

• zmianę myślenia pracowników o firmie, ich roli w organizacji oraz nastawieniu do wykonywanej pracy
• zmianę kultury organizacyjnej