Insight tygodnia
Wiele organizacji ma dziś za sobą wdrożenia Lean, warsztaty Kaizen, projekty 5S, mapowania strumienia wartości czy wdrożenie pracy standaryzowanej. Problem rzadko leży w braku metody. Problem leży w tym, że efekt jest chwilowy: po pewnym czasie wskaźniki wracają, standardy się rozjeżdżają, skrupulatnie opracowane i uruchomione rutyny nie są przestrzegane.
Ten tydzień dobrze pokazuje różnicę między „wdrożyliśmy” a „utrzymujemy”. Z jednej strony wchodzą regulacje i cyfryzacja, które wymuszają dyscyplinę procesową (KSeF). Z drugiej – pojawiają się długie cykle inwestycyjne (łańcuch dostaw dla atomu) i środki na automatyzację. W każdym z tych tematów przewagę będą miały firmy, które potrafią utrzymać standard pracy, stabilność procesu i skutecznie rozwijać kulturę ciągłego doskonalenia, a nie tylko uruchomić projekt.
W każdej metodyce opartej na ciągłym doskonaleniu kluczowe jest jej utrzymanie: kultura nie jest deklaracją, tylko powtarzalną praktyką zatopioną DNA firmy – codziennym zarządzaniem, szybkim reagowaniem na odchylenia i utrzymaniem standardu mimo presji czasu, rotacji ludzi i zmiennego planu.
Co się wydarzyło (PL + świat) – komentarz operacyjny jednym zdaniem
KSeF: faktura działa jak „list polecony” – skuteczne doręczenie z momentem nadania numeru w systemie.
Zmiana porządkuje obrót dokumentów, ale też przenosi ryzyko na organizacje, które nie mają stabilnego procesu obsługi faktur i wyjątków.
Komentarz operacyjny: To „Lean w back-office” – bez standardu pracy, automatycznych reguł i codziennego monitoringu statusów łatwo wygenerować zatory, spory i napięcie cash-flow mimo dobrze działającej produkcji.
Polski atom: firmy mogą wejść do łańcucha dostaw – szansa na wieloletnie kontrakty.
Wokół projektu rośnie ekosystem przygotowania dostawców (wymagania jakościowe, powtarzalność, audytowalność, bezpieczeństwo).
Komentarz operacyjny: Długie kontrakty dostaną ci, którzy potrafią dowieźć stabilny proces i utrzymać standard pod presją.
Zakład otrzymuje środki na automatyzację produkcji (decyzja o wsparciu inwestycji).
Automatyzacja przyspiesza w firmach, które chcą domknąć koszty i dostępność ludzi, a jednocześnie podnieść jakość i powtarzalność.
Komentarz operacyjny: Automatyzacja jest mnożnikiem – mnoży stabilność procesu albo mnoży chaos; Lean/Kaizen musi iść pierwsze: standard, zmienność, przepływ, a dopiero potem robot.
CPK: presja na kadry operacyjne – skala potrzeb i rywalizacja o ludzi.
Duże programy infrastrukturalne będą wysysać kompetencje techniczne i operacyjne z rynku, podnosząc koszty oraz rotację.
Komentarz operacyjny: Gdy ludzi brakuje, jedyną trwałą odpowiedzią jest wzrost produktywności na procesie – eliminacja strat, stabilizacja, rozwój liderów liniowych i utrzymanie efektów Kaizen.
Jak to widzę jako doradca operacyjny
- Automatyzacja „z Lean”: najpierw stabilność, potem technologia Automatyzacja jest kusząca, bo daje szybki efekt na papierze: mniej osób, krótszy cykl, powtarzalność. Tyle że automatyzacja nie eliminuje marnotrawstwa – ona je utrwala. Jeśli proces jest niestabilny, ma dużą zmienność, brakuje standardu przezbrojeń albo plan jest „ręcznie” poprawiany co godzinę, to robotyzacja tylko przyspieszy generowanie braków, przeróbek i WIP.
W praktyce „Lean-first automation” oznacza trzy twarde kroki: (1) zdefiniować i utrwalić standard pracy (co jest normalne, a co odchyleniem), (2) uprościć przepływ (mniej wariantów, mniej transferów, mniej punktów decyzji), (3) ustabilizować jakość na wejściu (FPY/FTT) i zmienność (SMED, parametry procesu). Dopiero wtedy automatyzacja staje się dźwignią: skraca lead time, redukuje WIP, zwiększa OTIF i przewidywalność. - Utrzymanie efektu to konkretne rutyny – nie „komunikacja kultury”
Najczęstszy błąd po warsztatach Kaizen i projektach Lean jest prosty: organizacja „zamyka projekt” i przechodzi dalej. Standardy wiszą na ścianie, ale nikt ich nie używa. Tablica wyników stoi, ale nikt nie reaguje na odchylenia. Po miesiącu wraca stary nawyk: „najpierw ratujemy plan, potem poprawiamy proces” – czyli nigdy.
Jeśli chcemy osiągnąć rzeczywiste efekty ciągłego doskonalenia, muszą wejść rutyny, które trzymają wynik: codzienne krótkie odprawy przy tablicy (SQDC), gemba liderów (obserwacja pracy, a nie raportów), audyty warstwowe. Kultura Kaizen rodzi się z powtarzalności: ludzie widzą, że problem jest zauważany, rozwiązywany i nie wraca. - Kompetencje Kaizen: zdolność rozwiązywania problemów na pierwszej linii
Presja na kadry (rynek, duże projekty, rotacja) oznacza, że organizacje będą działać w trybie „mniej ludzi, więcej roboty”. To jest niebezpieczny moment: łatwo zabić Kaizen, bo „nie ma czasu”. Wtedy Lean przestaje być systemem doskonalenia, a staje się zestawem narzędzi do cięcia kosztów – i traci wiarygodność.
Dlatego kluczowe są kompetencje: umiejętność opisu problemu, analiza przyczyn (cykl PDCA), raporty A3, praca na danych z procesu, a nie na opiniach. Największą dźwignią jest rozwój liderów zmianowych i brygadzistów – bo to oni utrzymują standard między projektem a codziennością. Jeżeli lider liniowy nie ma narzędzi i czasu na Kaizen, ciągłe doskonalenie nie wydarzy się nigdy. - Nowe wymagania (KSeF, audytowalność łańcucha dostaw) uderzają w „niewidoczne procesy”
W produkcji i logistyce często skupiamy się na przepływie materiału, a „papier” traktujemy jako tło. Tymczasem KSeF to klasyczny przykład, jak proces finansowo-administracyjny może stać się wąskim gardłem: opóźnione akceptacje, nieobsłużone wyjątki, brak uzgodnień z zakupami, brak standardu sporów.
Jeżeli firma jednocześnie automatyzuje produkcję i ma ambicje wejścia w bardziej wymagające łańcuchy dostaw (np. projekty energetyczne), to potrzebuje tej samej dyscypliny w back-office: jasno zdefiniowane role, SLA, automatyzacja wyjątków, wizualizacja zaległości i szybkie rozwiązywanie problemów międzyfunkcyjnych. To jest Lean w praktyce – nie tylko na hali. - Wielkie programy inwestycyjne premiują dostawców z dojrzałą kulturą organizacyjną.
W projektach o długim cyklu, wysokich wymaganiach jakościowych i audytowalności nie wygrywa „jednorazowy zryw”. Wygrywa zdolność utrzymania: powtarzalność, stabilne parametry procesu, kontrola zmian, dyscyplina dokumentacyjna, kompetencje ludzi i odporność na rotację.
To dokładnie ten moment, w którym Kaizen przestaje być „programem kultury”, a staje się przewagą operacyjną: organizacja szybciej uczy się na odchyleniach, stabilizuje wynik i potrafi skalować dobre praktyki między liniami, zmianami i lokalizacjami.
Co możesz wdrożyć teraz (90 dni)
Poniższe działania są realistyczne w 90 dni i domykają temat: automatyzacja z Lean + kompetencje i kultura Kaizen.
- „Stabilność przed automatyzacją” – audyt gotowości procesu (2 tygodnie)
Zrób szybki audyt 3–5 procesów/linii, które mają być automatyzowane: zmienność czasu cyklu, FPY/FTT, główne przyczyny przestojów, liczba wyjątków w planie, jakość danych.
KPI: FPY/FTT, OEE (z rozbiciem na przyczyny), zmienność CT, odsetek pracy „poza standardem”. - Ustal i wdroż standard pracy dla kluczowych operacji + audyt standardu (4 tygodnie)
Wybierz 10–15 najważniejszych stanowisk/operacji (tam gdzie jest najwięcej strat lub planowane inwestycje) i zamknij standard: najlepsza znana metoda, punkty jakości, bezpieczeństwo, czas. Dodaj prosty audyt (krótki, codzienny/tygodniowy).
KPI: stabilność CT, spadek braków, spadek liczby odchyleń od standardu, mniej przestojów „niezidentyfikowanych”. - Daily Management na produkcji/logistyce (pilot 1 obszaru, 6–8 tygodni)
Uruchom rytm: 10–15 minut dziennie, tablica SQDC, jasne progi alarmowe i zasada: każde odchylenie ma właściciela i następny krok. Nie „raportujemy”, tylko „zarządzamy odchyleniem”.
KPI: OTIF, WIP, lead time, liczba powracających problemów, czas zamknięcia odchylenia. - Kaizen „mały i częsty”: system sugestii + szybki PDCA (start w 30 dni)
Zaprojektuj prosty strumień: pomysł → decyzja w 48 h → wdrożenie małej zmiany w 2 tygodnie → pokazanie efektu na tablicy. Zadbaj, żeby lider liniowy miał czas i wsparcie.
KPI: liczba wdrożonych usprawnień na zespół/miesiąc, % wdrożeń z mierzalnym efektem, redukcja mikrozatrzymań, ergonomia/bezpieczeństwo. - „Lean w back-office” pod KSeF: mapa procesu i standard wyjątków (6–10 tygodni)
Zmapuj przepływ faktury od wpływu do księgowania i płatności. Zdefiniuj wyjątki (spór cenowy, brak PZ, różnice ilości, korekty) i ustaw SLA. Wprowadź codzienny przegląd zaległości i przyczyn.
KPI: czas cyklu faktury, % faktur w SLA, liczba sporów >14 dni, cash-to-cash (trend), odsetek korekt. - Rozwój liderów zmianowych: 4 mikro-moduły kompetencyjne (90 dni)
Zrób cykl krótkich modułów praktycznych: prowadzenie odprawy, gemba i obserwacja, 5 Why/A3, utrzymanie standardu. Każdy moduł kończy się zastosowaniem na realnym problemie.
KPI: liczba problemów rozwiązanych na pierwszej linii, spadek eskalacji „do inżynierów”, krótszy czas reakcji, mniej powrotów problemu.
Polecane treści z BDO Advisory
Ile kosztuje audyt operacyjny?
Ile kosztuje nieefektywność? Realne dane o potencjale operacyjnym w zakładach produkcyjnych. Część 2
Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?Szkolenia operacyjne BDO Advisory
Warto przeczytać
Wskaźnik PMI dla przemysłu w Polsce lekko w górę
Firmy mogą skorzystać przy budowie polskiego atomu.
„Firmy, które nie zainwestują w sztuczną inteligencję, znikną”