Nieustanne eksperymentowanie, cyfryzacja oraz posiadanie danych to trzy filary rozwoju przedsiębiorstw w dzisiejszych czasach, kiedy nic nie jest pewne i nie da się wszystkiego przewidzieć.
Ciągłe zmiany, kiedy trudno kontrolować rozwój wydarzeń nawet w krótkiej perspektywie, nie pozwalają obecnie osiągać zamierzonych rezultatów, stosując klasyczne liniowe metody rozwoju produktu, w których realizowane są kolejne etapy takie jak analizowanie pomysłów, projektowanie produktu, jego rozwój i na koniec komercjalizacja.
Często taki proces kończy się wprowadzeniem na rynek produktu niespełniającego oczekiwań klienta bądź niekonkurencyjnego, ponieważ od momentu pojawienia się pomysłu na rynku pojawiły się nieodwracalne zmiany. Następujący po tym proces dostosowywania się do potrzeb rynkowych odbywa się wg tej samej logiki liniowej, co ponownie przynosi negatywny efekt, ponieważ zmiany na rynku ponownie wyprzedzają to, co sobie zaplanowaliśmy. W efekcie mamy do czynienia z klasycznym efektem „gonienia króliczka” bez możliwości osiągnięcia tego, co zaplanowaliśmy.
Lean Startup
Opisana wyżej sytuacja wymusza testowanie nowych teorii i sposobów podejścia do ograniczeń a jedną z propozycji jest metoda rozwoju znana jest jako metoda Lean Startup, która pozwala firmie funkcjonować w myśl zasady „Popełniaj błędy szybko i często, eliminując po drodze straty”. Założenie, że nieustanne eksperymentowanie i iteracja to jedyne sposoby ograniczania ryzyka, skutkuje dostosowaniem kultury korporacyjnej do stosowania tych zasad w ramach realizowanych projektów.
Przykładem jest wejście Apple w nowy obszar, jakim była sprzedaż detaliczna. Postawiono na ryzykowny krok czyli zbudowano prototyp sklepu, który następnie przetestowano i przeprojektowano, opierając się na danych zebranych od klientów i ich opinii. Proces iteracji kontynuowano tak długo, aż uzyskano zadowalający efekt i 15 maja 2001 oficjalnie otworzono pierwszy sklep Apple Store. Firma rozpoczęła skalowanie pomysłu, otwierając kolejne sklepy. Żeby sobie wyobrazić skalę projektu wystarczy powiedzieć, że otwarty w 2015 r. 16. Apple Store w Dubaju ma powierzchnię 50.000 m kw. Dla porównania Gdynia posiadała w 2018 r. 160.000 m kw. powierzchni biurowej.
Nie ma eksperymentowania bez akceptacji porażki
Trudno nie zauważyć, że przedsiębiorstwa mają problem z takim podejściem, ponieważ często zainwestowano w projekt duże pieniądze i nie można się ot tak pogodzić ze stratami. W przypadku uznania, że eksperymentowanie jest zasadniczą wartością organizacji, przynoszą one korzystne efekty. W Google, jeśli jakiś produkt nie spełnia pokładanych w nim nadziei, a zasoby służące do jego realizacji mogą być wykorzystane lepiej w innym miejscu, produkt jest wycofywany szybko z oferty. Pracownicy odpowiedzialni za nietrafiony produkt nigdy nie ponoszą konsekwencji, które mogłyby zaważyć na ich karierze. Jeśli zespół działa zgodnie z założeniami strategicznymi, komercyjnymi, etycznymi i prawnymi niepowodzenie jest traktowane jako źródło nowej wiedzy. Kultura korporacyjna, w której panuje zgoda na porażkę, pozwala na większe zaufanie i otwartość w organizacji.
W książce „Nadchodzi osobliwość” Ray Kurzweil wskazuje na fundamentalną właściwość technologii: cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna się podwajać w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy spadek ceny zdigitlizowanych usług o taki sam rząd wielkości.
Biorąc pod uwagę to, że co roku w internecie przybywa średnio 40% nowych danych w stosunku do poprzedniego roku, baza informacji służąca potencjalnej cyfryzacji jest olbrzymia i będzie tylko rosnąć.
Szacuje się, że liczba informacji analizowanych i wykorzystywanych do efektywnego zarządzania i rozwijania biznesu stanowi obecnie 0,5% wszystkich danych. Do 2020 r. może ich być nawet 33%.
Mieć to znaczy być
Ostatnim elementem wyznaczającym pozycję przedsiębiorstw jest posiadanie danych. Cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna się podwajać w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy spadek ceny o taki sam rząd wielkości.
W tym miejscu warto przytoczyć to, co przydarzyło się Nokii. Swego czasu Nokia kupiła spółkę Nawteq za 8,1 mld dol, ponieważ chciała zapewnić sobie znaczący udział na rynku cyfrowych map drogowych. Nawteq był dominującym graczem na rynku czujników zbierających dane o natężeniu ruchu na drogach, jego czujniki obejmowały ponad 400 tysięcy km ulic w 35 największych miastach z 13 krajów, więc wydawało się, że akwizycja jest logiczną decyzją.
Tymczasem w Izraelu działała niewielka firma Waz, która wykorzystywała do zbierania informacji drogowych moduły GPS znajdujące się w telefonach użytkowników. W ciągu 2 lat miał już taką bazę jak Nawet po czterech latach 10x więcej a koszt pozyskania nowego źródła informacji wynosił praktycznie 0.
W czerwcu 2013 Google kupił Waze za 1,1 mld USD, choć ten nie dysponował żadną infrastrukturą, żadnymi produktami hardwarowymi, zatrudniał ok 100 osób ale posiadał bazę 50 mln użytkowników. Co się stało z Nokią wielu z nas pamięta – konkretniej mówiąc: wartość firmy spadła z poziomu 140 mld dolarów do kwoty 8 mld dolarów, która odpowiadała wartości transakcji nabycia Nawteqa.
Nokia zachowała się liniowo w przypadku podejścia do realizacji projektu i okazało się to strategicznym błędem. Sytuacja przerosła bądź co bądź profesjonalnych managerów, którzy w swoich decyzjach nie uwzględnili olbrzymiej siły trendów łamiących dotychczas obowiązujące reguły.
Powyższy tekst został zainspirowany znakomitą książką „Organizacje wykładnicze” S. Ismaila, M. S. Malone’a i Y. van Geesta opisującą, jak w czasach powszechnej cyfryzacji zmienił się paradygmat rozwoju biznesu.
Wojciech Chmielewski
BDO HBC
