Narzędzia lean manufacturing od wielu już lat wykorzystywane są przez przedsiębiorstwa do identyfikacji i eliminacji strat występujących w procesach produkcyjnych. Firmy koncentrują się na wprowadzaniu coraz bardziej zaawansowanych narzędzi – zaczynając zwykle od 5S i TPM, a wraz z rozwojem systemu, doskonaląc swoje operacje poprzez wprowadzenie przepływu, systemu ssącego, supermarketów, czyli po prostu produkcji w modelu Just in Time. Mimo to, w wielu sytuacjach redukcja czasu przejścia, a co za tym, idzie skrócenie czasów dostaw, nie osiąga zadowalającego poziomu. Dlaczego?
W wielu sytuacjach problemem są operacje, a właściwie ich organizacja w obszarze obsługi biurowej. Narzekania firmy często stają wobec problemu, że zaoszczędzony w procesie produkcyjnym czas przejścia jest konsumowany przez nieefektywne działania związane z przyjęciem zamówienia, ewentualnym jego opracowaniem i uzyskaniem niezbędnych pozwoleń.
W niektórych opracowaniach podaje się, że 60-80% kosztów związanych z realizacją zapotrzebowania klienta łączy się z działaniami biurowymi. Wniosek jest prosty – nie można zapominać o Lean Office i także operacje biurowe należy optymalizować z równym naciskiem jak operacje produkcyjne.
Potwierdza to nie tylko teoria.W wielu przykładach z mojej praktyki źródło wystąpienia wymiernych efektów występowało w operacjach biurowych, np. związanych z właściwym przygotowaniem i emisją zlecenia do produkcji. Warto także zauważyć, że jedno z istotnych narzędzi Lean Manufacturing – Mapa Strumienia Wartości – w równej mierze koncentruje się na operacjach produkcyjnych, jak i na operacjach biurowych.
