Choć w jednym krótkim artykule nie sposób odnieść się szczegółowo do wszystkich niuansów rządzących powodzeniem bądź porażką projektu wdrożeniowego, to warto podkreślić klika czynników, które stanowią zbiór zasad działania HBC.
- Określ, co oznacza Lean z punktu widzenia biznesu, nie komplikuj, ale zastanów się jaka jest wizja firmy w przyszłości, gdzie chciałbyś dojść za pół roku, rok, pięć lat. Jak sobie wyobrażasz przedsiębiorstwo, uwzględniając pryncypia szczupłego działania. Często ważną inspiracją mogą być wizytacje szkoleniowe w innych firmach, nawet z innych branż. Na pewno warto także skonsultować swoją wizję z doświadczonym doradcą.
- Postaw cele SMART dla projektu – Sprecyzowane, Mierzalne, Ambitne, Realne i mające zdefiniowany Termin osiągnięcia. Powinny mieć charakter wskaźników biznesowych, które są blisko powiązane z firmą, które dobrze rozumiesz i są zgodne z codziennym działaniem. Powinny być szeroko stosowane także jako elementy systemu zarządzania przez cele oraz systemu motywacyjnego.
- Oddeleguj właściwe zasoby do realizacji programu, ale przede wszystkim właściwie rozdziel, zakomunikuj i konsekwentnie egzekwuj odpowiedzialność. Dawaj właściwy przykład poważnego, systematycznego podejścia do programu. Daj jasny sygnał, że konkretne osoby w firmie osobiście odpowiadają za sukces programu, dostosuj także ich system motywacyjny.
- Ściśle kontroluj wydatki związane z inwestycją w program, żeby osiągnąć zaplanowaną stopę zwrotu. Uruchomienie Lean trzeba analizować jak inwestycję, z wszystkimi konsekwencjami, czyli przygotowaniem budżetu, oszacowaniem korzyści oraz obliczeniem wskaźników rentowności przedsięwzięcia.
- Przygotuj realny harmonogram podzielony na półroczne etapy (każdorazowo, po zakończeniu etapu, weryfikowane poprzez audyt oraz aktualizację mapy strumienia). W ramach etapów zarządzaj przez szczegółowo opracowane harmonogramy tygodniowe, podzielone na obszary wdrożenia, przypisane jednoznacznie określonym liderom odpowiedzialnym za efekty w danym obszarze.
- Osiągnij tak wiele szybkich sukcesów, jak jest to możliwe. Nawet jeżeli są niewielkie, znakomicie motywują pracowników i decydentów do kontynuowania i rozwoju programu. Koncentruj się na wymiernych efektach, nie tracąc głównego celu z pola widzenia.
- Zaangażuj jak największą liczbę osób w realizację programu – począwszy od liderów organizacji, poprzez kierownictwo każdego szczebla, aż po szeregowych pracowników. Przekonuj i dawaj przykład. Buduj koalicję, grupę promocji Lean, wykorzystując nie tylko teoretyczne szkolenia, ale przede wszystkim dając ludziom odczuć korzyści z zastosowania nowych rozwiązań.
- Dostosuj metody działania do kultury organizacyjnej, ale nie zapominaj, że Lean polega właśnie na zmianie kultury organizacyjnej. Stopniowo dostosowuj swoją organizację do nowych wyzwań poprzez konsekwentne szkolenia, dobry przykład liderów i właściwą komunikację.
- Połóż bardzo duży nacisk na przejrzystość i komunikację wszystkiego, co się dzieje. Zmniejszy to obawy zainteresowanych, a w szczególności pracowników. Bez ich zaangażowania nie da się osiągać efektów.
- Rozwijaj wiedzę poprzez porównywanie z benchmarkami nie tylko wewnętrznymi, ale i zewnętrznymi, nawet jeżeli pochodzą z innych branż. W pozornie odległych sektorach mogą leżeć inspiracje do rozwiązania największych problemów.
