Autor: Piotr Kenar
Jak naprawdę wygląda dzień pracy operatora w zakładzie produkcyjnym?
Na podstawie ponad 1000 godzin obserwacji bezpośrednich w firmach produkcyjnych z różnych branż, zespół BDO Advisory przeanalizował, ile realnie czasu zajmują czynności dodające wartość – a ile… marnotrawstwo. Dane nie pozostawiają złudzeń: nawet połowa dnia pracy operatora to działania, które nie przekładają się na wartość dla klienta ani firmy.
Z tego artykułu dowiesz się:
- jak klasyfikujemy czynności VA, SVA i NVA,
- gdzie w procesach najczęściej ukrywa się nieefektywność,
- oraz jaki jest realny potencjał usprawnień w Twoim zakładzie.
To pierwsza część artykułu – kolejna, jeszcze bardziej praktyczna, ukaże się już w przyszłym miesiącu.
Dostęp do pełnej analizy po zapisie do newslettera BDO Advisory.
Dlaczego warto analizować pracę na stanowiskach roboczych?
Wiele lat spędzonych w działalności doradczej, jak również liczne spotkania z Klientami nakłoniły mnie do napisania niniejszego artykułu. Wielokrotnie podczas spotkań z Klientami tłumaczę jak ważną rolę odgrywa zarządzania operacyjne. Z bardzo mocnym ukierunkowaniem na ocenę efektywności pracy bezpośrednio na stanowiskach roboczych. Świadomość kadry zarządzającej jest najczęściej bardzo trafna, iż dostrzegają oni w tym zakresie potencjał do optymalizacji kosztowej. Ale ile ona realnie może wynieść, ile wynosi ona w specyfice mojego zakładu to już zdecydowanie trudniejsze pytania. W artykule skupimy się na udzielaniu odpowiedzi na te pytania na podstawie danych z obserwacji bezpośrednich zrealizowanych w ramach naszej działalności doradczo-wdrożeniowej.
Jak wygląda obserwacja bezpośrednia?
Na wstępie warto w kilku zdaniach przedstawić jak przeprowadzamy obserwacje bezpośrednie, aby odpowiednio zrozumieć prezentowane dane. Badanie ma charakter jawnej, bezpośredniej obserwacji pracy operatora na stanowisku roboczym. Co określony interwał czasu (od 1 do 3 minut) rejestrujmy jaką czynność w tym dokładnie momencie wykonuje operator. Następnie ją kategoryzujemy i oceniamy przez pryzmat wytycznych Lean Management. W efekcie otrzymujemy „migawkę” z rzeczywistej pracy operatora. Takie badania trwają najczęściej przez całą zmianę roboczą, ale również stosujemy ją w mniejszych wycinkach czasowych, np. półzmiany roboczej. Istotnym elementem jest właściwa ocena wykonywanej czynności.
Trzy kategorie aktywności operatora – VA, SVA, NVA
Dokonujemy tutaj zaszeregowania do jednej z trzech kategorii zgodnych z filozofią wartości dodanej w procesach:
- VA (ang. Value Added) – czynności dodające wartość z perspektywy Klienta ostatecznego, czyli takie za które Klient płaci bezpośrednio,
- SVA (ang. Semi Value Added) – czynności które nie dodają bezpośrednio wartości dla Klienta, jednakże przy aktualnej formie organizacji procesu są niezbędne do jego wykonania,
- NVA (ang. Non Value Added) – czynności nie dodające wartości, nazywane marnotrawstwem, stratami. Co kluczowe nie są one niezbędna do funkcjonowania procesu.
W kontekście ciągłego doskonalenia oraz optymalizacji czynności NVA są relatywnie szybkie do optymalizacji, natomiast czynności SVA wymagają większego zaangażowania czasowego, aby dokonać zmian w procesie i je zminimalizować/wyeliminować.
Z czego składa się dzień pracy operatora?
Istotnym elementem każdego badania jest jego reprezentatywność. Jestem świadom, iż każdy czytelnik w tym momencie zapewne zastanawia się nad tym aspektem. Prezentowane dane pochodzą z okresu 2023 – 2024 i zawierają ponad 1 000 godzin obserwacji bezpośrednich. To ponad 43 pełnych, 24 godzinnych dni obserwacyjnych. Odnoszących się do firm o profilu produkcyjnym z różnych gałęzi i branż przemysłu.
Czy Twój zakład to wyjątek?
Oczywiście wiem, że przecież Państwa organizacja jest unikatowa i jedyna w swoim rodzaju – to hasło pojawia się podczas każdego spotkania z Klientem. W żadnym przypadku nie neguje całkowicie tego faktu, jednakże ponad 10 letnie doświadczenie w różnych branżach pozwala mi wysnuć wniosek, że ta unikatowość nie jest, aż tak duża jakby się mogło to wydawać.
Wyniki: połowa dnia to czynności bez wartości dodanej
Zapoznajmy się zatem z wynikami naszych badań. Poniższy graf prezentuje w ujęciu sumarycznym jak rozkłada się udział procentowy dla ocen zgodnie z wytycznymi Lean. Możemy go interpretować jako rozkład czasu pracy dla przeciętnego operatora. Prawie 51% jego czasu stanowią czynności VA, za które Klient bezpośredni płaci. Ale równocześnie 49% to czynności o typie SVA oraz NVA. Należy podkreślić istotną różnice pomiędzy SVA oraz NVA. Non Value Added to czynności, które można wyeliminować potencjalnie z procesu nie wpływając na jego funkcjonowanie. Przykładowo do tej grupy czynności możemy zaliczyć oczekiwanie na materiał, informacje, zakończenie cyklu roboczego czy też bezczynność operatora. Wielu przypadkach źródło tych strat nie występuje bezpośrednio na rozpatrywanym stanowisku, ale jest wynikiem niepoprawnie funkcjonujących procesów wspomagających czy też nadzorczych. Co istotne w tej kategorii mieszczą się problemy, których rozwiązanie może przynieść bardzo szybkie rezultaty dla działalności organizacji. Czynności Semi Value Added choć również zawierają w sobie „fragment” NVA nie są już tak łatwe do zminimalizowania/wyeliminowania. Przeważnie wymagają uruchomienia działań o charakterze projektowym, aby kompleksowo dokonać ich oceny i wskazać jednoznacznie przyczynę. Kluczowym w obu przypadkach jest eliminacja przyczyny źródłowej, a nie powierzchownych symptomów.
Powyższe ujęcie nie odzwierciedla pełnej zmienności i charakterystyki jaka występuje na poszczególnych stanowiskach czy też procesach. Dlatego warto również zapoznać się z rozkładem w poszczególnych przedziałach. Poniżej zaprezentowano zestawienie dwóch grafów, dolny prezentuje przedziały procentowe rozkładu VA|SVA+NVA. Natomiast górny licznik wystąpień mieszący się w rozważanym przedziale. Możemy zaobserwować duże rozproszenia. Tak zaprezentowane dane pozwalają odzwierciedlić różnorodność jaką mieliśmy okazje zaobserwować. Jak to zwykle bywa w życiu mamy skrajności, gdzie obserwowane stanowiska cechowały się bardzo wysokim udziałem VA. Ale również takie które posiadały bardzo wysoki udział SVA+NVA.
W kolejnym kroku przyjrzymy się jak rozkładały się uzyskiwane wyniki badań rozpatrując osobno dane dla SVA oraz NVA. Dla kategorii SVA „pik” występuje dla przedziału 25 – 30% oraz 10 – 20%. Natomiast dla NVA w zakresie 5 – 10%. Jak wykazano wcześniej pomiędzy tymi kategoriami jest znacząca różnica, która wpływ na szybkość możliwych do uzyskania potencjalnych korzyści wynikających z ich minimalizacji/eliminacji. Widoczne jest również rozproszenie częstotliwości występowania w danym przedziale pomiędzy wartościami SVA, a NVA. Jednakże największy sumaryczny zakres występuje dla przedziału 5 – 10%, a zraza za nim plasuje się przedział 10 – 15%. Wskazuje to zatem przedziały o największym spektrum, a co za tym idzie o największym prawdopodobieństwie możliwych do uzyskania korzyści, w rezultacie wdrożenia odpowiednich działań optymalizacyjnych.
Podsumowanie
Potencjał operacyjny – ile on wynosi? Z jednej strony mamy zaprezentowane wyniki badań, które bezapelacyjnie wskazują jak duży udział nieefektywności występuje w procesach bezpośrednio na stanowiskach roboczych. Jednakże w wielu przypadkach uzyskiwanie znaczących rezultatów wymaga ingerowania w straty z kategorii SVA. Uzyskanie rezultatów na poziomie 25 – 40% zatem będzie wymagało uruchomienia działań o charakterze reengineering’u. Odnosząc się do najczęściej występujących wyników obserwacji, należałoby rozpatrywać poprawę w kategoria 5 – 15%, gdzie znajdą odzwierciedlenie działania doskonalące i optymalizacyjne z zakresu Kaizen.
Na bazie wieloletnich doświadczeń oraz licznie zrealizowanych działań projektowych mogę potwierdzić, że wartości w przedziale 8 – 12% są jak najbardziej możliwe do uzyskania. Przy odpowiednim zdefiniowaniu i skoordynowaniu działań optymalizacyjnych. W wielu przypadkach będzie możliwe również uzyskanie rezultatów w granicach 15 – 20%. Oczywiście nie wyklucza to uzyskanie zdecydowanie lepszych rezultatów, jednakże są to już pewne skrajności. Najprościej ujmując większe rezultaty będą wiązały się z realizacją działań ukierunkowanych na eliminację/minimalizację czynności z kategorii SVA, a one wymagają przeważnie większych nakładów i gruntowanych zmian w procesach.
Wykorzystując powyższe dane i łącząc je z informacjami o kosztach pracowniczych bardzo szybko jesteśmy wstanie dokonać monetyzacji korzyści. Natomiast porównanie ich z estymowanymi nakładami pozwoli na przeprowadzenie najprostszej analizy finansowej w ujęciu B/C (ang. Benefits to Costs). Oczywiście możemy wykonać pełna ocenę projektu z wykorzystaniem miar IRR (ang. Internal Rate of Return), NPV (ang. Net Present Value) , ale to już odrębny temat na artykuł.
W kolejnej części artykułu przyjrzymy się bliżej, jak struktura strat operacyjnych różni się w zależności od typu stanowiska – produkcyjnego i magazynowego – oraz jak zmienia się udział nieefektywności w przypadku pracy manualnej i obsługi maszyn. Te różnice mają kluczowe znaczenie dla planowania skutecznych działań optymalizacyjnych.
