Opublikowany ostatnio raport NIK dotyczący służby zdrowia sprowokował mnie do krótkiego wpisu na Linkedin, ale również do zastanowienia się głębiej nad problemem braku właściwego standardu oferowanych usług w tym obszarze.
W mojej opinii metodyka Lean powinna stać się główną ścieżką rozwoju dla wszystkich instytucji ochrony zdrowia poszukujących kreatywnego rozwiązania problemów związanych z kosztami i jakością. Oczywiście nie jest to jedyne remedium na całe zło, ale na pewno szerokie upowszechnienie Lean Hospital przyczyni się do radykalnej poprawy w sektorze ochrony zdrowia.
Do powszechnego i skutecznego stosowania Lean Hospital powinno być wykreowane właściwe środowisko, najlepiej poprzez szeroko stosowane mechanizmy rynkowe, a więc w pierwszej kolejności wśród instytucji prywatnych, których w Polsce jest całkiem sporo.
Dla przykładu – na stronie Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych (www.szpitale.org) widnieją 102 szpitale członkowskie, nie licząc klinik stomatologicznych i członków wspierających. Więc chyba jest nadzieja? Tak czy inaczej ze względu na to, że Lean Hospital ma swoje korzenie w Manufacturing, może być sporym wyzwaniem wdrożeniowym w instytucji ochrony zdrowia z całkowicie odmienną strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i doświadczeniami.
Ze względu na to, że doświadczenia z Lean Hospital nie są w Polsce duże, a metody te w służbie zdrowia nie są rozpowszechnione, wydaje się, że dobrą praktyką powinno być wykorzystanie zarówno doświadczeń z Manufacturing (choć mam świadomość, że może to być trudne ze względów kulturowych) jak również wykorzystanie doświadczeń z innych krajów.
Bazując na własnych doświadczeniach chciałbym podkreślić kilka trudności, które mogą wpłynąć na proces rozwoju Lean, a czasami wręcz go zatrzymać.
Leadership
Już wielokrotnie o tym pisałem – Lean niezależnie od tego, gdzie jest wdrażany, jest fundamentalną zmianą kulturową. Bez właściwego przywództwa nic z tej zmiany nie wyjdzie. W takich organizacjach gdzie mamy do czynienia ze zmianami mającymi innowacyjny charakter, a tak oceniam sytuację w polskiej służbie w kontekście wdrożenia filozofii Lean Hospital, determinacja liderów i właściwy obraz przywództwa jest szczególnie istotny dla powodzenia przedsięwzięcia. Trzeba mieć bowiem świadomość, że transformacja szpitala do Lean oznacza całkowitą, gruntowną rewolucję w myśleniu o i projektowaniu procesów. Oczywiście wymaga to całkowitego zaangażowania liderów organizacji, co warto podkreślić nie tylko w formie bezpośredniego nadzoru projektu, ale wręcz codziennego zaangażowania i dawania dobrego przykładu własnym zachowaniem.
Zasoby
Oddelegowanie właściwych i we właściwej ilości zasobów to kolejny element, który może wpłynąć na skuteczność transformacji. Wprawdzie jeżeli spełniony jest pierwszy punkt, czyli właściwe i pełne zaangażowanie liderów, to drugi powinien przyjść niejako automatycznie. Tak czy inaczej bazując na doświadczeniach własnych oraz case study, z którymi miałem do czynienia, nie tylko w przypadku szpitali jednym z istotnych błędów jest brak właściwych zasobów oddelegowanych do projektu rozwoju Lean, a w przypadku pracy z konsultantami oddelegowanie do tego projektu wyłącznie konsultantów.
Niestety nie ma możliwości przeprowadzenia skutecznej transformacji przy takim podejściu: skuteczna transformacja wymaga pełnego zrozumienia i zaangażowania liderów i całego personelu szpitala oraz wyznaczenia menedżera projektu, a najlepiej całego zespołu oddelegowanego wyłącznie do realizacji tego projektu. Jednym z kluczowych błędów jest przydzielenie odpowiedzialności za rozwój Lean jako dodatkowego zakresu obowiązków do już realizowanych.
Testowanie
Dobrą praktyką w projektach mających na celu radykalną zmianę organizacji, a takim projektem jest implementacja Lean jest wyznaczenie obszaru pilotażowego i rozwój rozwiązania w ograniczonym zakresie. Pozwala to na ograniczenie ryzyka jak również stworzenie obszaru modelowego, wzorcowego dla innych. W takim podejściu kryje się niestety również ryzyko. Ryzyko wiecznego próbowania, ryzyko związane z chęcią osiągniecia stanu doskonałości przed dalszym rozwojem rozwiązań w organizacji, ale też ryzyko wypalenia i utraty pewnego momentum, pozwalającego na przeprowadzenie radykalnej zmiany.
Szczególnie w ochronie zdrowia może występować naturalna skłonność do wszechstronnego i drobiazgowego sprawdzenia nowego rozwiązania, co może w efekcie doprowadzić do ograniczenia zmian a w końcu do ich cofnięcia.
Standaryzacja
Kolejnym istotnym błędem jest brak standaryzacji procesów. Ciągłe doskonalenie, które jest kołem zamachowym zmian, a o którym pisałem ostatnio sporo, wymaga standardów i bez standardów nie może istnieć, nie może sprawnie funkcjonować. Z jednej strony stosowanie standardów i standardowych procedur jest chlebem powszednim w służbie zdrowia, z drugiej jednak jest to środowisko wysoce wykwalifikowanych specjalistów i indywidualistów.
Omówione przeze mnie powyżej problemy ani nie wyczerpują tematu, ani nie są charakterystyczne wyłączenie dla szpitali. Są to jednak elementy mogące skutecznie uniemożliwić skuteczną transformację do Lean, wręcz ją zdyskredytować, i na długi czas zastopować możliwość wdrożenia Lean w organizacji. Najlepszym antidotum na każde z tych ryzyk jest systematyczna i głęboka edukacja i zdobywanie nowych doświadczeń.
