Podczas jednej z ostatnio przeprowadzonych rozmów na pytanie czy zajmujemy się również obszarem sprzedaży, odpowiedziałem, zgodnie z prawdą, że nie jest to nasza specjalność. Zainspirowany tym spotkaniem, postanowiłem trochę poszperać, poczytać i zastanowić się, czy lean tylko wspiera sprzedaż poprzez budowę przewagi konkurencyjnej w operacjach, czy można, a nawet trzeba rozwijać go także w działach sprzedaży.
Naturalna i niejako automatyczna odpowiedź na pytanie czy da się wdrożyć Lean w sprzedaży jest: oczywiście, że tak. Jeżeli Lean można wdrażać w każdej zorientowanej procesowo organizacji, to również w tych jej obszarach, które są odpowiedzialne za sprzedaż.
Jeżeli Lean możemy luźno zdefiniować jako szeroki zbiór metod, praktyk i doświadczeń bazujących na osiągnięciach zarządzania naukowego, zmierzający do systematycznej, ciągłej eliminacji marnotrawstwa, a przez to doskonalenia procesu, tak, aby coraz lepiej zaspokajał ona potrzeby Klienta, to nie ma przeciwwskazań, aby rozwijać go także w obszarze sprzedaży.
Jeżeli Lean skoncentrowany jest na eliminacji muda, to jakie są specyficzne rodzaje marnotrawstwa w procesach sprzedażowych?
Jednym z największych wyzwań sprzedaży jest to, że obowiązki tego działu są bardzo różnorodne, a sprzedawcy muszą przyjmować różne role w wielkim systemie, jakim jest rynek.
Sprzedaż realizuje charakterystyczne dla tego obszaru, specyficzne procesy takie jak prognozowanie sprzedaży, ustalanie cen, analizę środowiska konkurencyjnego oraz przyjmowanie i przetwarzanie zamówień. Jako że wszystkie te procesy są ze sobą powiązane, a także są głęboko zintegrowane i wpływają na pozostałe procesy realizowane w przedsiębiorstwie jakiekolwiek nieefektywności, których można uniknąć lub zminimalizować w obszarze sprzedaży, przyczyniają natychmiast do zwiększenia wartości generowanej przez przedsiębiorstwo.
Przykładowo, przygotowywanie zbyt dużej liczby materiałów sprzedażowych (broszury, maile, video) nie tylko konsumuje istotny czas konieczny do ich opracowania, ale dodatkowo doprowadza do przeciążenia odbiorców, poprzez tworzenie zbędnego szumu informacyjnego, nawet jeżeli będzie to związane wyłącznie z koniecznością ich usunięcia ze skrzynki mailowej przez adresata (w naszej firmie będziemy mieli do czynienia z nadprodukcją a także często ze zbędnymi zapasami).
Innym przykładem marnotrawstwa może być zbyt duża sprzedaż (być może można tę stratę zakwalifikować jako nadprodukcję) w przypadku niewystarczających zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. Jeżeli nie jest możliwe terminowe dostarczenie odpowiedniej jakości produktu lub usługi do klienta końcowego, to nie tylko prowadzi to do problemów wewnętrznych oraz zewnętrznych (w sytuacji krańcowej może spowodować utratę klienta oraz pogorszenie pozycji rynkowej, często będzie też pociągać za sobą problemy jakościowe), ale jest też w jawnej sprzeczności z jednym z pryncypiów Lean, wg którego wszystko, co robi przedsiębiorstwo, powinno być analizowane z punktu widzenia wartości dla klienta końcowego.
Jak widać, osiem typów strat (nadprodukcja, zapasy, nadmierne przetwarzanie, nadmierny ruch, zbędny transport, oczekiwanie, braki i błędy czy niewykorzystany potencjał pracowników) można dostosować do specyfiki obszaru sprzedaży. Warto jednak zastanowić się nad dodatkowym typem straty – zła strategia. Być może w obszarze sprzedaży jest on istotniejszy niż nadprodukcja w obszarze operacji (która przecież czasem nazywana jest matką wszystkich strat).
Jeżeli nie mamy dobrze zdefiniowanego celu oraz strategii, to generujemy marnotrawstwo dla całej organizacji, a także naszych potencjalnych klientów, inwestorów, dostawców. Oczywiście na dłuższą metę sytuacja taka skończy się dla nas fatalnie.
W większości organizacji dział marketingu i sprzedaży jest ostatnim, który włączany jest do programu ciągłego doskonalenia w ramach transformacji Lean. Niestety, gdyż poprawa procesów realizowanych w tym obszarze pozwala na lepsze wykorzystanie i poprawę efektywności pozostałych procesów, a także lepsze zdefiniowanie wartości generowanej dla klienta. Co, jak pisałem wcześniej, jest fundamentalnym elementem jednego z pryncypiów Lean, a więc bezpośrednio wpływa na efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych mających na celu poprawę całej organizacji.
Istotnym problemem dla wdrożenia rozwiązań Lean w obszarze sprzedaży jest także fakt, że większość case study i dobrych praktyk dotyczy obszaru operacji, niezależnie od tego, czy mówimy o produkcji czy usługach.
Aby możliwe było wdrożenie Lean w sprzedaży po pierwsze ludzie z tego obszaru muszą uwierzyć, że jest to możliwe (zresztą nie dotyczy to tylko sprzedaży, ale wielu wielu obszarów i przedsiębiorstw, które nie wierzą że Lean to nie tylko Toyota), po drugie język wdrożenia musi posługiwać się pojęciami zrozumiałymi i wykorzystywanymi w obszarze sprzedaży oraz być dostosowany do pracowników tego obszaru – jasny i zrozumiały.
