Jako że przygotowujemy obecnie e-learningowy kurs wprowadzający do Lean, zorientowałem się, że właściwie nigdy nie poruszyłem bardziej całościowo tematu mapowania strumienia wartości. Dzisiaj nadrabiam tą zaległość, a do tematu ryzyka powrócę być może jeszcze w tym miesiącu. Przy okazji zachęcam do śledzenia mojego konta na LI oraz naszej strony www, bo wkrótce na pewno znajdzie się tam więcej materiałów na temat e-learningu.
Zacznijmy od tego, że mapa strumienia wartości (VSM – Value Stream Map) jest narzędziem wizualnym, dzięki któremu możemy zobaczyć i zrozumieć przepływ materiałów i informacji w miarę wędrówki produktu wzdłuż strumienia wartości. Mapa strumienia wartości jest ważnym narzędziem, gdyż:
- pozwala na zobrazowanie aktualnego przepływu analizowanego procesu,
- pozwala uwidocznić marnotrawstwo i nieefektywności, a także zidentyfikować jego najbardziej istotne przyczyny,
- dostarcza uniwersalnego języka, używanego w trakcie omawiania procesów produkcyjnych,
- uwidacznia kluczowe elementy przepływu informacji oraz obowiązującego systemu zarządzania,
- jest jedynym narzędziem ukazującym powiązania pomiędzy przepływem materiałów i przepływem informacji,
- stanowi udokumentowaną podstawę planu wdrożenia oraz pomaga w opracowaniu czytelnej propozycji wybranego modelu optymalizacji.
- na linii czasu pozwala pokazać sprawność naszego procesu w świetle jednego uniwersalnego wskaźnika jakim jest czas przejścia.
Mapa strumienia wartości jest narzędziem graficznym. Nierzadko wykonywana jest metodami tradycyjnymi, które gorąco polecam, choć istnieje oprogramowanie pozwalające taką mapę przygotować. Mapa Strumienia Wartości jest narzędziem unikalnym, gdyż na jednym diagramie, który można objąć jednym rzutem oka, przedstawia kilka różnych obszarów pozwalających analizować proces na poziomie zarówno bardzo ogólnym, jak i bardzo szczegółowym.
Oczywiście poziom szczegółowości analizy jest uzależniony od poziomu szczegółowości mapy, a ten uzależniony jest od poziomu szczegółowości danych możliwych do zebrania w analizowanym procesie. Zwracam na to szczególną uwagę, gdyż w wielu organizacjach, mimo istniejących rozbudowanych systemów zbierania danych, dane, które potrzebne są do analizy i optymalizacji procesu, często nie są dostępne. Po prostu brak jest zrozumienia problematyki zarządzania procesami. A przecież Peter Druker powiedział If you can’t measure it, you can’t improve it. Jeżeli nie możesz czegoś pomierzyć, to nie możesz tego poprawić.
Trzy obszary, które składają się na Mapę Strumienia Wartości to:
- obszar przepływu informacji, który obrazuje wszystkie informacje dotyczące procesu i realizowanych zadań wraz z metodami ich przekazywania,
- obszar przepływu materiału, który określa wszystkie procesy technologiczne, zadania oraz zapasy, które występują w procesie w celu wytworzenia produktu,
- oraz obszar przepływu czasu. Jest to oś czasu, która jest wykorzystywana do analizy strumienia wartości.
Jeszcze raz przypomnijmy sobie słowa Taichi Ohno: „wszystko co robimy, robimy żeby skrócić czas”, a więc ta oś i miernik czasu będzie miał dla nas znaczenie kluczowe, gdyż będzie zagregowanym wskaźnikiem sprawności naszego procesu.
Na koniec dwa słowa na temat tego przygotowywania mapy. Mapa Strumienia Wartości jest narzędziem bardzo głęboko wpisanym w DNA Lean Manufacturing. Przypomnijmy, że ideą Lean jest oparcie się na zasadzie ciągłego doskonalenia, systematycznej poprawy oraz zaangażowania wszystkich bez wyjątku pracowników organizacji, dzięki kolektywnemu, systemowemu, grupowemu podejściu do współpracy.
Mapa strumienia wartości powinna być stosowana w taki właśnie sposób. Po pierwsze powinna być przygotowywana przez zespół pracowników, a więc wszystkie osoby, które są zaangażowane w doskonalenie procesu muszą rozumieć i umieć analizować Mapę Strumienia Wartości. Przyjmuje się, że w skład zespołu mapującego powinni wchodzić reprezentanci różnych obszarów, co najmniej produkcji i transportu międzyoperacyjnego, utrzymania ruchu, technologii i kontroli jakości.
Po wyborze zespołu wybierana jest rodzina produktów, dla których opracowana zostanie Mapa Strumienia Wartości, następnie mapowany jest stan obecny, analizowany szczegółowo pod kątem występujących strat i nieefektywności, a po zdiagnozowaniu sytuacji obecnej, przygotowywany jest stan przyszły oraz plan działań wdrożeniowych. W praktyce nie można wytyczyć wyraźnej granicy między mapowaniem stanu obecnego, projektowaniem stanu przyszłego oraz przygotowaniem planu działań wdrożeniowych, wszystkie te działania nachodzą na siebie w czasie.
To, co ważne, to fakt, że mapowanie wykonywane jest cykliczne. Po zakończeniu wdrożenia należy ponownie rozpocząć cykl optymalizacyjny, przygotować nową mapę stanu obecnego i stanu przyszłego oraz kolejny plan działań. W ten sposób wpisujemy się w metodę ciągłego doskonalenia organizacji.
