Geneza tego podejścia do rachunkowości zarządczej sięga lat 50. i miała miejsce w Toyocie. To tam właśnie zauważono, że tradycyjny system rachunkowości nie wspiera Lean Manufacturing, a w niektórych przypadkach może wręcz prowadzić do niewłaściwych wniosków, a co za tym idzie do błędnych decyzji. Dlaczego?

Po pierwsze, tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu, sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje, że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań. 

Po drugie, tradycyjny rachunek kosztów koncentruje się na kalkulacji kosztu produktu lub kosztów działań. W koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.

Po trzecie, tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu, co dla wszystkich osób rozumiejących koncepcję siedmiu (ośmiu) typów strat jest „oczywistą oczywistością”.

Czy w takiej sytuacji konieczne jest w ramach projektu wdrożeniowego Lean Manufacturing rozwijać również Lean Accounting? Niektórzy twierdzą, że bez Lean Accounting nie jest możliwe pełne wdrożenie Lean Manufacturing, i to jest prawda. Z drugiej strony w mojej opinii Lean Accounting nie musi być najważniejszym priorytetem w pierwszej fazie wdrożenia, ważnym jest, aby pamiętać, że Lean Accounting jest nieuniknione na drodze doskonalenia organizacji oraz że adresuje kilka istotnych potrzeb:

• Zastępuje tradycyjnie stosowane wskaźniki przez kilka mierników skoncentrowanych na pomiarze efektywności zgodnym z Lean Manufacturing i jednocześnie wykorzystuje je w celu budowy systemu motywacyjnego, a co za tym idzie wzmacnia efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych.
• Pozwala we właściwy sposób określić finansowe efekty wdrożonych rozwiązań, co w tradycyjnym podejściu nie jest takie oczywiste.
• Dzięki koncentracji na koszcie strumienia wartości pozwala lepiej zrozumieć koszt produktu oraz dostarcza właściwego pomiaru finansowych korzyści wprowadzanych udoskonaleń procesowych.
• Pozwala uzyskać oszczędności dzięki poprawie efektywności w obszarze rachunkowości, controllingu i stosowanych systemów pomiarowych.

Czytaj więcej:

• Lean office – co mierzyć? 
• SMED – pigułka wiedzy 

Istnieje wiele definicji Hoshin Kanri. Według Y. Kondo „Hoshin Kanri to system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach”. Dla jasności wywodu warto doprecyzować, co to jest system zarządzania – przez wielu kierowników system zarządzania rozumiany jest wyłącznie jako struktura organizacyjna, ale jest to pojęcie zbyt wąskie, gdyż system zarządzania obejmuje również:

1. Funkcje decyzyjne, związane z analizą danych i podejmowanie decyzji mających na celu realizację misji i wizji przedsiębiorstwa
2. Funkcje wykonawcze, związane z realizacją zadań wynikających z podjętych decyzji
3. Oraz funkcje informacyjne, niezbędne do analizy i podejmowania decyzji.

Upraszczając – system zarządzania to nie tylko struktura organizacyjna, ale także zasady podziału władzy oraz podejmowania decyzji na podstawie informacji wymienianych w ramach systemu informacyjnego, który powinien agregować dane dotyczące otoczenia i wnętrza organizacji. W takim kontekście Hoshin Kanri jest kompleksowym systemem zarządzania pozwalającym na realizowanie przez przedsiębiorstwo długofalowej wizji strategicznej.

Jeśli mówimy o Hoshin Kanri to warto przytoczyć definicję Y. Akao, autora biblii Hoshin Kanri: „system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji”.

Jak to działa

Przykład praktycznego zastosowania Hoshin Kanri można przedstawić na podstawie rozwiązania zastosowanego przez BDO HBC BI w jednym z polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. 

Schemat funkcjonowania systemu zarządzania bazującego na Hoshin Kanri najłatwiej przedstawia się następująco: 

Zacznijmy od tego, że mapa strumienia wartości (VSM – Value Stream Map) jest narzędziem wizualnym, dzięki któremu możemy zobaczyć i zrozumieć przepływ materiałów i informacji w miarę wędrówki produktu wzdłuż strumienia wartości. Mapa strumienia wartości jest ważnym narzędziem, gdyż:

• pozwala na zobrazowanie aktualnego przepływu analizowanego procesu,
• pozwala uwidocznić marnotrawstwo i nieefektywności, a także zidentyfikować jego najbardziej istotne przyczyny,
• dostarcza uniwersalnego języka, używanego w trakcie omawiania procesów produkcyjnych,
• uwidacznia kluczowe elementy przepływu informacji oraz obowiązującego systemu zarządzania,
• jest jedynym narzędziem ukazującym powiązania pomiędzy przepływem materiałów i przepływem informacji,
• stanowi udokumentowaną podstawę planu wdrożenia oraz pomaga w opracowaniu czytelnej propozycji wybranego modelu optymalizacji.
• na linii czasu pozwala pokazać sprawność naszego procesu w świetle jednego uniwersalnego wskaźnika jakim jest czas przejścia.

Mapa strumienia wartości jest narzędziem graficznym. Nierzadko wykonywana jest metodami tradycyjnymi, które gorąco polecam, choć istnieje oprogramowanie pozwalające taką mapę przygotować. Mapa Strumienia Wartości jest narzędziem unikalnym, gdyż na jednym diagramie, który można objąć jednym rzutem oka, przedstawia kilka różnych obszarów pozwalających analizować proces na poziomie zarówno bardzo ogólnym, jak i bardzo szczegółowym.

Oczywiście poziom szczegółowości analizy jest uzależniony od poziomu szczegółowości mapy, a ten uzależniony jest od poziomu szczegółowości danych możliwych do zebrania w analizowanym procesie. Zwracam na to szczególną uwagę, gdyż w wielu organizacjach, mimo istniejących rozbudowanych systemów zbierania danych, dane, które potrzebne są do analizy i optymalizacji procesu, często nie są dostępne. Po prostu brak jest zrozumienia problematyki zarządzania procesami. A przecież Peter Druker powiedział If you can’t measure it, you can’t improve it. Jeżeli nie możesz czegoś pomierzyć, to nie możesz tego poprawić.

Trzy obszary, które składają się na Mapę Strumienia Wartości to:

• obszar przepływu informacji, który obrazuje wszystkie informacje dotyczące procesu i realizowanych zadań wraz z metodami ich przekazywania,
• obszar przepływu materiału, który określa wszystkie procesy technologiczne, zadania oraz zapasy, które występują w procesie w celu wytworzenia produktu,
• oraz obszar przepływu czasu. Jest to oś czasu, która jest wykorzystywana do analizy strumienia wartości.

Jeszcze raz przypomnijmy sobie słowa Taichi Ohno: „wszystko co robimy, robimy żeby skrócić czas”, a więc ta oś i miernik czasu będzie miał dla nas znaczenie kluczowe, gdyż będzie zagregowanym wskaźnikiem sprawności naszego procesu.

Na koniec dwa słowa na temat tego przygotowywania mapy. Mapa Strumienia Wartości jest narzędziem bardzo głęboko wpisanym w DNA Lean Manufacturing. Przypomnijmy, że ideą Lean jest oparcie się na zasadzie ciągłego doskonalenia, systematycznej poprawy oraz zaangażowania wszystkich bez wyjątku pracowników organizacji, dzięki kolektywnemu, systemowemu, grupowemu podejściu do współpracy.

Mapa strumienia wartości powinna być stosowana w taki właśnie sposób. Po pierwsze powinna być przygotowywana przez zespół pracowników, a więc wszystkie osoby, które są zaangażowane w doskonalenie procesu muszą rozumieć i umieć analizować Mapę Strumienia Wartości. Przyjmuje się, że w skład zespołu mapującego powinni wchodzić reprezentanci różnych obszarów, co najmniej produkcji i transportu międzyoperacyjnego, utrzymania ruchu, technologii i kontroli jakości.

Po wyborze zespołu wybierana jest rodzina produktów, dla których opracowana zostanie Mapa Strumienia Wartości, następnie mapowany jest stan obecny, analizowany szczegółowo pod kątem występujących strat i nieefektywności, a po zdiagnozowaniu sytuacji obecnej, przygotowywany jest stan przyszły oraz plan działań wdrożeniowych. W praktyce nie można wytyczyć wyraźnej granicy między mapowaniem stanu obecnego, projektowaniem stanu przyszłego oraz przygotowaniem planu działań wdrożeniowych, wszystkie te działania nachodzą na siebie w czasie.

To, co ważne, to fakt, że mapowanie wykonywane jest cykliczne. Po zakończeniu wdrożenia należy ponownie rozpocząć cykl optymalizacyjny, przygotować nową mapę stanu obecnego i stanu przyszłego oraz kolejny plan działań. W ten sposób wpisujemy się w metodę ciągłego doskonalenia organizacji.

Przy okazji współpracy z wieloma firmami,  często stajemy wobec problemu, w dość jasny sposób opisywanego przez klienta: „fajny ten Lean management, cokolwiek to znaczy, chętnie bym zmienił swoją firmę, żeby wyglądała jak na tych obrazkach z prezentacji HBC.  Ale czy to rzeczywiście da efekty? A jeżeli da, to czy ja je zobaczę w moim rachunku zysków?”

Kluczowa we wdrażaniu lean jest przede wszystkim sama chęć zmiany. Nie mniej istotna pozostaje jednak świadomość, że oprócz tabelek i liczb, optymalizacji procesów, cięciu kosztów i podnoszeniu efektywności decydujące będzie to, czy zmiany dokonają się w sposobie myślenia, postrzeganiu firmy (wszystkich jej zasobów, możliwości) oraz kulturze organizacyjnej. Bez tego, ani rusz, bez zmiany nastawienia całej organizacji po prostu nie ma lean.  Po podjęciu kierunkowej decyzji rekomenduję zwykle przeprowadzenie audytu i opracowanie business case, który pozwoli podejść do wdrożenia jak do każdego projektu inwestycyjnego – określić harmonogram, cele, nakłady, korzyści.  

Po pierwsze – potrzeba

Potrzeba wynikać powinna z krytycznej analizy stanu obecnego. „Jestem prezesem dużej firmy produkcyjnej, która radzi sobie dobrze. Chciałbym jednak przeprowadzić jakieś zmiany, bo zmuszają mnie do tego wymagania rynku. Wyniki finansowe mamy całkiem, całkiem, ale szału nie ma i jeżeli czegoś nie zrobimy, to możemy mieć kłopoty. Może zainwestujmy w nowe rozwiązania technologiczne albo Może wdróżmy system ERP, to nam uporządkuje procesy. Czy zatem potrzeba istnieje? Niewątpliwie, ale często nie jest uświadomiona przyczyna źródłowa sytuacji zakładu, a analizowane rozwiązania nie muszą być najskuteczniejsze i najtańsze. 

Od czego więc zacząć? Najlepiej od realnej oceny sytuacji czyli oceny na ile doskonała jest moja organizacja i ile mogę z niej wycisnąć zmianami organizacyjnymi.

Jak więc mogą przedstawiać się symptomy marnotrawstwa, a co za tym idzie, symptomy potencjału poprawy? Poniżej kilka przykładów: 

• wszechobecne w procesie produkcyjnym stojaki, regały
• podobne maszyny zgrupowane w homogeniczne gniazda
• zapasy w toku produkcji
• długie przenośniki taśmowe
• długie odległości pomiędzy operacjami
• kartony, pudełka tekturowe
• brak pracy zespołowej
• operatorzy przypisani do jednej maszyny
• wszystko co nie ma jasno przypisanej, jednoznacznej lokalizacji

Po drugie – od czego zacząć? 

Nie ma innego wyjścia. Zacząć trzeba od przekonania nie tylko zarządu i kadry menedżerskiej, ale i pracowników wszystkich pionów organizacji. Bez tego wdrażanie lean management może skończyć się jedynie na efektownym zaprezentowaniu możliwych do osiągnięcia zmian. Nie pomogą genialne narzędzia, specjaliści i analitycy, jeśli firma i wszyscy jej pracownicy nie dostrzegą korzyści i sami nie będą chcieli się zmieniać. W tym przypadku kluczowa jest też odpowiednia komunikacja – wszak aby zmiany zaakceptować, trzeba je dokładnie poznać i zrozumieć. To, można jednak osiągnąć odpowiadając wyczerpująco na pytanie: „Po co?”. 

Po trzecie – korzyści niemierzalne 

Lean management to nie tylko optymalizacja procesów i poprawa produktywności. To także, a może przede wszystkim, zmiana kultury organizacyjnej, która nierzadko jest najważniejszą korzyścią dla organizacji. Poziom świadomości pracowników o ich roli i znaczeniu w funkcjonowaniu firmy, zaangażowanie w procesy, niezależnie od szczebla organizacji, mogą okazać się istotniejsze, niż próba wdrożenia najbardziej zaawansowanych metod. 

Dziś sytuacja firmy zależy przede wszystkim od tego, jakimi ludźmi ona dysponuje. A elementem scalającym i dotyczących wszystkich pracowników w równym stopniu jest właśnie kultura organizacyjna. Czasem słyszę, że „u nas to nie ma żadnej kultury organizacyjnej – nie dbamy o to”. Cóż mogę na to odpowiedzieć? 

„Otóż Szanowny Panie, jeśli twierdzi Pan, że u Was czegoś takiego nie ma, to jest dokładnie odwrotnie. Kultura organizacyjna występuje zawsze. Ale jeśli zupełnie o nią nie dbamy, to proszę nie dziwić się, że wiele rzeczy w firmie nie działa tak, jak powinno”. 

Po czwarte – analiza przewidywalnych efektów 

Oczywiście korzyści niematerialne nie mogą przesłonić tego, co najważniejsze. Każde zamierzenie inwestycyjne, a takim jest również wdrożenie LM, musi mieć mierzalne efekty, które muszą być większe, niż poniesione na ich osiągnięcie nakłady. Nie wdrażamy lean po to, żeby zmienić kulturę organizacyjną. Lean ma w końcowym rozrachunku pokazać, że zainwestowane, nierzadko spore środki, pozwoliły na zrealizowanie ustalonych wcześniej celów, np.: 

• poprawę efektywności
• poprawę wyników finansowych  
• wzrost wartości firmy (marki)

ale także: 

• zmianę myślenia pracowników o firmie, ich roli w organizacji oraz nastawieniu do wykonywanej pracy
• zmianę kultury organizacyjnej 

Poniżej prezentujemy Państwu pięć najpopularniejszych materiałów w 2019 roku. Zachęcamy do przypomnienia ich sobie, a jeśli ktoś jeszcze nie miał okazji, do pierwszej lektury.

Kryzys gospodarczy na horyzoncie?

Biorąc pod uwagę wydarzenia ostatnich miesięcy, można powiedzieć, że jesteśmy w stanie permanentnego kryzysu. Brexit oraz pogłębiający się konflikt handlowy na linii Stany Zjednoczone – Chiny to dwa punkty zapalne, które rzeczywiście mogą wpędzić światową gospodarkę w potężne kłopoty. One zapewne prędzej czy później dotrą i do Polski, głównie przez nasze silne związki z gospodarką niemiecką.

Więcej… 

Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji

Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy planowania strategicznego, koniecznego do osiągnięcia celów długoterminowych. Ale jest to także niezbędne do planowania codziennych aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z celami przedsiębiorstwa. Strategia, do której można się co jakiś czas odnosić, pomaga wszystkim członkom organizacji weryfikować codzienne działania i dostosowywać je do długoterminowych celów. Ale klucz leży w tym, aby znaleźć złoty środek, a co za tym idzie rozwiązanie pozwalające łączyć właśnie realizowanie strategii z codziennymi działaniami operacyjnymi. Teoretycznie nic trudnego. Praktyka jednak przynosi zupełnie inne wnioski.

Więcej…

Zarządzanie procesowe – przykład

Prezentowany projekt wdrożenia zarządzania procesowego został zaprojektowany w taki sposób, aby z jednej strony umożliwić praktyczne przedstawienie korzyści tego podejścia w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś nie eskalować ryzyka organizacji. W związku z tym projekt został ograniczony do dwóch starannie wybranych procesów.

Więcej…

Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce?

Wizualne zarządzanie obejmuje narzędzia i praktyki, które wspierają budowanie i rozwój standardów, szybką identyfikację problemów oraz ich rozwiązywanie. To także system pomocy wykorzystywanych do organizacji i kontroli środowiska pracy, wspierających działania mające na celu zapewnienie jakości i standardów pracy.

Więcej… 

Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?

Zacznijmy od tego, czym właściwie jest proces. Jest to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania. Może to być produkt bądź usługa, z której korzysta klient. Ważne, aby zapamiętać, że klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny oraz że procesy bardzo często nie pokrywają się z jednostkami organizacyjnymi, angażując i wymagając współpracy pomiędzy różnymi działami a nawet pionami organizacji.

Więcej…

Poniżej garść przemyśleń w tym temacie.

Na początek przyczyny potencjalnej porażki:

1. Brak koncentracji. Zmiana jest procesem który rozwija się w czasie. Obejmuje ona nauczenie pracowników nowych zasad funkcjonowania i rezygnację ze starych rutyn. Często jest to proces, który napotyka przeciwności. Bardzo łatwo ponieść porażkę jeżeli brak jest ciągłej koncentracji na postawionych celach.
2. Nigdy nie ma zachęty to zmian. Każdy pracownik który jest pytany o zmianę pyta po co. Każda inicjatywa zmierzająca do zmian musi mieć jednoznaczne i przekonujące powody do jej wdrożenia. Jeżeli związek pomiędzy podejmowanymi działaniami a oczekiwanymi efektami nie jest jasny osiągnięcie zakładanych efektów będzie obarczone bardzo dużym ryzykiem.
3. Brak sponsora projektu. Kiedy się zaczyna jakikolwiek program zmian wszyscy w firmie są zainteresowani kto jest sponsorem tego zadania, kto je wspiera. Im wyższy jest poziom osoby będącej sponsorem projektu tym więcej osób będzie przekonanych do współpracy. Jeżeli w firmie istnieje przekonanie że zarząd nie wspiera projektu to będą duże problemy z projektem.
4. Wdrożenie jest realizowane w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i opracowania rozwiązań. Nowe inicjatywy nie są dogłębnie przemyślane a właściwe planowanie jest zaniedbane przez pośpiech. Bez właściwego przemyślenia i zaplanowania działań efekty jeżeli będą to najpewniej krótkotrwałe.
5. Różne interesy i brak porozumienia pomiędzy kluczowymi uczestnikami procesu. Kluczowym elementem procesu zmian jest uzgodnienie priorytetów pomiędzy wszystkimi kluczowymi uczestnikami. Jeżeli ten krok nie zostanie właściwie przeprowadzony projekt może zdryfować.
6. Brak zaangażowania i i follow-through. Każdy kto jest zaangażowany w proces zmian musi choćby w minimalnym stopniu zaangażować się w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. Właściwa komunikacja i trening są krytyczne aby wszyscy uczestniczyli w działaniach. Jeżeli uczestnictwo jest częściowe, bez zaangażowania i przekonania nie można oczekiwać że trudny proces będzie kontynuowany w dłuższym czasie.

NOWY NUMER MAGAZYNU LEAN ON [POBIERZ] 

A teraz jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu:

1. Cel. Cel musi być jasno i precyzyjnie określony. Koncentracja, sponsor projektu oraz jasno określone przyczyny leżące u podstaw zmian to warunki konieczne dla przygotowania nowych inicjatyw. Jasne postawienie celów i oczekiwanych rezultatów wdrożenia może pomóc przełamać wiele form oporu. Cel musi być jasno zakomunikowany i oddziaływać na serca i umysły!
2. Przywództwo. Kluczowym elementem wdrożenia jest efektywne przywództwo. Przywództwo zmian oznacza zapewnienie dostępności wymaganych zasobów, wyznaczanie kierunków i ustalenie zmian jako najwyższego priorytetu. Nawet proces tworzenia zespołu przywódczego czy agentów zmian pomaga w efektywnym przywództwie.
3. Plan. Ustanowienie zrozumiałego planu zmian i określenie procesu zmian. W czasie planowania należy określić szczegóły planowanych działań. Należy dążyć do uzyskania poparcia dla planowanych prac.
4. Wsparcie i zrozumienie. Zapewnienie wsparcia i zrozumienia dla planowanych prac.

Czytaj więcej:

• Najlepsze teksty 2019 roku
• O ryzyku krótko (część 1)

Nawet najdoskonalsze założenia, świetnie nakreślony plan czy wybitne kompetencje nie wystarczą, jeśli proces wdrożenia koncepcji lean nie jest odpowiednio komunikowany wszystkim pracownikom danej organizacji. Dotyczy to zarówno komunikacji interpersonalnej, jak i komunikacji niewerbalnej czy wizualnej. W innym razie zespół wdrożeniowy może trafić na trudny do zwalczenia opór, który jest konsekwencją często spotykanego lęku przed zmianą.

Wszystko rozpoczyna się od jasnej i zrozumiałem odpowiedzi na pytanie „Dlaczego”. Jeśli zespół, którego operacyjnie wdrożenie będzie dotyczyć w największym stopniu zrozumie istotę przedsięwzięcia, idące za nim korzyści, łatwiej podda się całemu procesowi i chętnie będzie uczestniczyć w jego realizacji. W tym momencie kluczowa jest rola menedżerów, bo to na ich barkach spoczywa największa odpowiedzialność.

Świetnie zatem sprawdzają się wszelkie tablice rozstawione w różnych miejscach w danym zakładzie pracy. Dotyczyć mogą zarówno kwestii strategicznych – podkreślenie dlaczego coś jest obecnie realizowane – jak rzeczy technicznych. Dobrym przykładem będzie przedstawienie koncepcji 5S w formie interesującej infografiki. Przecież wielu z nas często lepiej zapamiętuje obraz, niż linijki tekstu. W procesie wdrażania lean management jest to o tyle istotne, że jest to koncepcja na pierwszy rzut oka skomplikowana, która może być zupełnie niezrozumiała dla pracowników wielu pionów w danej organizacji.

Niezwykle istotne jest też często komunikowanie nawet najmniejszych sukcesów, które pracownicy osiągnęli. Nawet jeśli jest to minimalna poprawa danego wskaźnika, dobrze jest szybko o tym fakcie poinformować pracowników. I to zarówno w formie pisemnej, jak i przy pomocy wspomnianych wcześnie tablic. Będzie to wspierać nie tylko motywację ludzi do pracy, ale także pomoże nabrać im przekonania, że to co się wokół nich dzieje w i czymś uczestniczą, zaczyna przynosić określone rezultaty i zbliża wszystkich do realizacji nakreślonych celów.

Czytaj więcej: 

• Nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu
• Kontrola efektywności pracy

Stworzony przez nas system WPS ma cztery podstawowe zalety:

1. Gromadzi i przetwarza online dane dotyczące aktywności pracowników w ramach realizowanych zadań.
2. Na bieżąco mierzy efektywność produkcji, dzięki czemu wiadomo, czy w obszarze kosztów pracy realizowany projekt jest rentowny.
3. Jest lekki i mobliny – można go zainstalować w kilka godzin i zacząć obsługiwać z dowolnego miejsca i na dowolnym sprzęcie (komputer, tablet, telefon).
4. Udostępnia dane na dedykowanym i dynamicznym dashboardzie, dzięki któremu można kontrolować kluczowe parametry związane z realizacją projektu takie jak liczba zużytych roboczogodzin, efektywność projektu na konkretnym etapie, poziom zaangażowania konkretnych pracowników.

Pierwsza z zalet stanowi dla firm bardzo dużą zmianę w stosunku do tego, w jakich warunkach wiele firm funkcjonuje obecnie. Nasz system rejestruje całą aktywność pracowników na produkcji. To kluczowa funkcjonalność, ponieważ zauważyliśmy, że przedsiębiorcy często mają problem, jaki budżet godzinowy przyjąć na realizację projektu i, co jest dużo większym zagrożeniem, jak się w nim zmieścić.

Dzięki kartom RFID, których używają pracownicy zaangażowani w projekt, system WPS mierzy wszystko, więc nic nie znika z „radaru”. Dodatkowo mierzy online. Na ekranie komputera, tabletu bądź telefonu menadżer widzi, ile w projekcie w konkretnym momencie przepracowano godzin, kto jest zaangażowany w jego realizację, jaki jest jego poziom zaawansowania i czy ekipa mieści się w przyznanym na projekt budżecie godzin.

Jesteśmy przekonani, że idea gromadzenia i analizowania danych w projekcie w trybie online jest rozwiązaniem, które firmy produkcyjne muszą coraz szerzej. Cyfrowa rewolucja trwa w firmach od jakiegoś czasu. Ktoś powiedział, że dane to ropa naftowa naszych czasów. Chcemy w tym pomóc, bo wierzymy, że wszyscy – od właścicieli, przez menadżerów do pracowników – zyskają na nowych rozwiązaniach.

Wojciech Chmielewski

Rozwój technologiczny, taki jak urządzenia przenośne, wszechobecne czujniki, analizy „big data”, cyfrowe łańcuchy dostaw, wyszukiwarki, sieci społecznościowe, satelitarna geolokalizacja, połączona infrastruktura cyfrowa działająca w czasie rzeczywistym oraz ogromne farmy serwerów zasadniczo zmieniły nasze społeczeństwo.

Zmiana układu sił

Jak ważny jest wspomniany wyżej proces, możemy stwierdzić, analizując zestawienia największych spółek giełdowych w Stanach Zjednoczonych i Europie. W pierwszej dziesiątce największych amerykańskich spółek giełdowych w ciągu ostatnich 10 lat doszło do ogromnych przetasowań. W 2008 r. największą firmą pod względem kapitalizacji i wagi w indeksie S & P 500 był Exxon Mobil. Za nim znajdowała się sieć hipermarketów Wal-Mart Stores oraz Procter & Gamble. W pierwszej dziesiątce znalazła się tylko jedna firma z branży IT: Microsoft, która zajmowała czwarte miejsce pod względem kapitalizacji.

W 2013 r. do największych dziesięciu firm w indeksie S & P 500 należały trzy firmy informatyczne: Apple (największa firma pod względem kapitalizacji), Google (trzecie miejsce) i Microsoft (czwarta pozycja). Exxon już w 2012 roku spadł na drugie miejsce. W 2018 r. aż sześć miejsc w pierwszej dziesiątce należało do firm technologicznych. Pierwsze trzy to: Apple, Microsoft i Amazon. Były lider – Exxon – zajmuje dopiero ósme miejsce.

Europa daleko w tyle za Stanami Zjednoczonymi

Dynamika zmian na rynku amerykańskim jest nieporównywalnie wyższa niż na rynku europejskim. W brytyjskim indeksie FTSE 100 skład dziesięciu największych firm o najwyższej wadze jest podobny do 10 lat temu. Trzy pierwsze miejsca są nadal dostępne: Royal Dutch Shell, HSBC i BP.

W Stanach Zjednoczonych technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) są często uważane za kluczowy wyznacznik wydajności amerykańskiej wydajności. Istnieją badania mówiące, że sektory intensywnie wykorzystujące rozwiązania ICT odpowiadają za większość wzrostu wydajności gospodarki USA.

W porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi Europa odnotowała znacznie mniejszy wzrost wydajności dzięki ICT. Chociaż wkład ICT jest różny w poszczególnych krajach europejskich – tylko dwa kraje skandynawskie (Dania i Szwecja) osiągnęły więcej dzięki ICT niż Stany Zjednoczone – inni członkowie Unii Europejskiej czerpią mniejsze korzyści. Zaobserwowane różnice pokazują jednak, że kraje, branże i firmy, które inwestują i wykorzystują więcej rozwiązań z obszaru ICT, osiągają większe korzyści.
Podobny obraz wyłania się jeśli chodzi o średni udział sektora ICT w gospodarkach krajowych Unii Europejskiej. Dane z 2013 r. pokazują, że najwyższy udział sektora ICT w gospodarce występuje w Wielkiej Brytanii (8,53%), Finlandii (8,12%), Szwecji (6,53%), Holandii (6,50%). Najniższą średnią wartość odnotowano z kolei na Litwie (2,66%), Łotwie (2,93%), w Grecji (3,63%), w Polsce (3,64%) i Rumunii (3,96%).

Niski poziom finansowego zaangażowania

Główną przyczyną ograniczonych zysków Europy jest niższy poziom inwestycji kapitałowych w rozwiązania ICT. Od lat 90. kraje europejskie znacznie pozostają w tyle za Stanami Zjednoczonymi pod względem poziomu inwestycji w ICT, zarówno jako procent całkowitych inwestycji w środki trwałe, jak i procent PKB ogółem. Z tego właśnie powodu wydajność w europejskim sektorze usług wzrosła o mniej niż połowę niż w Stanach Zjednoczonych w latach 2006–2016.

Jak duża jest różnica między rynkiem europejskim i pozaeuropejskim pokazuje poniższe zestawienie spółek o największych przychodach na świecie wg stanu na 2018 r., w gronie których nie ma ani jednego przedsiębiorstwa z Unii Europejskiej.

Tempo zmian w dziedzinie technologii cyfrowych przeznaczonych dla przedsiębiorstw jest ogromne. Z roku na rok średnio 40% nowych danych jest odbieranych w Internecie. Szacuje się, że ilość informacji analizowanych i wykorzystywanych do skutecznego zarządzania i rozwijania biznesu wynosi obecnie 0,5% wszystkich danych. Do 2020 r. mogą wynieść nawet 33%. Wzrost dostępnych danych cyfrowych wytwarzanych przez przedsiębiorstwa oczywiście wpływa korzystnie na dynamiczny postęp w wykorzystaniu nowych technologii w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Z roku na rok niektóre rozwiązania cyfrowe stają się coraz popularniejsze a dodatkowo pojawiają się nowe rozwiązania, które zyskują szybko na znaczeniu.

Czytaj więcej:

• Skuteczne zarządzanie danymi w przedsiębiorstwie

• Big data w prowadzeniu firmy

Wojciech Chmielewski

BDO HBC

Jest to o tyle istotne, że przychodzi nam żyć w czasach, w których nasza uwaga narażona jest na całe mnóstwo bodźców, które skutecznie ją rozpraszają. I nie chodzi tu nawet o problem pracy na open space czy w bardzo głośnym i dynamicznie funkcjonujących środowisku/pomieszczeniu, a dostępnych dziś narzędzi i kanałów, które co rusz wysyłają do nas określone komunikaty.

VA i NVA

Wszystko oczywiście powinno się zaczynać od określenia celu i zdiagnozowania warunków, które muszą się zadziać, aby ten cel osiągnąć. Przenosząc to na praktykę codzienności chodzi zatem o zaprojektowanie pracy w ten sposób, aby składały się na nią wyłącznie działania dodające wartość.

Ktoś od razu zapewne zapyta: „No dobrze, ale co z kawą?”. W tym przypadku ważne jest, aby wszystko zaplanowane zostało w atmosferze zdrowego rozsądku i nie ograniczało czynności, które choć same w sobie nie dodają wartości, są niezbędne do osiągnięcia postawionego celu (i pewnie często będzie to filiżanka dobrej kawy).

Skupienie na realizacji postawionego celu

Aby posłużyć się przykładem praktycznym – załóżmy, że mamy do przygotowania w ciągu godziny pilny raport dla przełożonego i jest to najważniejsza aktualnie rzecz do zrobienia. Wiemy, że jest to nie tylko dla nas ale i dla przełożonego ważne, dodatkowo chcemy podtrzymać reputację osoby rzetelnej i terminowej.

Czym więc będzie w tym przypadku uważność i skupienie? Przede wszystkim należy w maksymalnym stopniu zredukować liczbę czynników, które mogą naszą uwagę rozpraszać. Wszelkie niepotrzebne aplikacje wyciszone, wyłączony (lub dany na cichy tryb) telefon, jeśli do tego mamy możliwość zaszycia się w cichym miejscu lub, co często jest stosowane, wyłączenia się poprzez puszczenia na słuchawkach pomagającej się w skupieniu muzyki. Na samym końcu jasne sprecyzowanie i powiedzenie sobie wprost: „ten raport jest teraz najważniejszy, mam tylko godzinę, aby zrobić go dobrze”.

Taka taktyka przyjęta do realizacji nawet prostszych zadań stosowana przez kilka dni spowoduje, że po jakimś czasie (niektórzy twierdzą, że już po miesiącu), pozwoli na wyrobienie niezwykle cennego nawyku. Przyzwyczaimy się, że robimy jedną rzecz w danym czasie, którą określamy jako najważniejszą w danym momencie. Przy czym warto obalić pewien krążący w powszechnej opinii stereotyp – podzielność uwagi w praktyce nie istnieje. Świadomie jesteśmy się w stanie skupić tylko na realizacji jednej czynności. Robienie wielu rzeczy jednocześnie to tylko złudzenie – i tak często nieświadomie przenosimy uwagę z jednego miejsca w drugie, skutecznie się tym samym rozpraszając i negatywnie wpływając na efektywność wykonywanych działań.

Praca tylko przez cztery dni w tygodniu, czyli na przykład wolne piątki. Przyzwyczajeni do 40-godzinnego tygodnia pracy Polacy chyba sobie tego jeszcze nie wyobrażają. Coś jednak jest na rzeczy, ponieważ coraz więcej firm i korporacji testuje, a nawet wdraża takie rozwiązania.

Ostatnio świat obiegła informacja, że testy 4-dniowego tygodnia pracy w ramach programu Work Life Choice Challenge przeprowadził japoński Microsoft. Testom poddano 2300 pracowników, a dodatkowy dzień wolny miał oczywiście na celu poprawienie wyników w niektórych obszarach organizacji. Czy nie ma to aby czegoś wspólnego z leanową koncepcją?

4 dniowy tydzień pracy Japonia

Jest lepiej? O wiele lepiej!

Oczywiście wyniki przeprowadzonego testu były bardzo interesujące, w kilku obszarach wręcz rewolucyjne:

• wyniki sprzedaży wzrosły w sierpniu 2019 roku o 39,9% w stosunku do sierpnia 2018 roku
• zużycie energii elektrycznej w firmie spadło o 23,1%,
• liczba papierowych wydruków zmalała o 58,7%.
• skrócił się też czas trwania spotkań do 30 minut.

Jeśli przeliczyć to na wskaźniki efektywności czy finansowe, korzyści dla firmy robią z pewnością jeszcze większe wrażenie.

Oczywiście japoński przykład na 4 dniowy tydzień pracy nie jest jedyny, temat podnoszony jest w wielu krajach na całym świecie, w tym również w Polsce. Co prawda u nas sytuacja nie przedstawia się pod tym względem najlepiej.

4 dniowy tydzień pracy w Polsce?

Polacy pracują długo i niekoniecznie efektywnie

Według danych płynących z badania Kantar Millward Brown przeprowadzonego dla Work Service okazuje się, że osoby prowadzące działalność pracują 55 godzin tygodniowo. Czyli idziemy kompletnie nie w tym kierunku, w którym trzeba! Zupełnie inaczej niż duńskim urzędzie gminy w Odsherred – tam będą urzędnicy pracować będą właśnie cztery godziny, a testy potrwają aż trzy lata. Władze jednak są przekonane już dziś, że to w zupełności wystarczy.

Rozbierając problem na czynniki pierwsze oraz biorąc pod uwagę najprostsze mechanizmy psychologiczne, 4-dniowy tydzień pracy to pomysł co najmniej dobry. Aczkolwiek muszą w organizacji zostać spełnione podstawowe warunki, aby wszystko działało jak należy.

Czterodniowy tydzień pracy – kluczowe czynniki sukcesu

Przede wszystkim dostosowana do tej zmiany musi być kultura organizacyjna. Bardzo ważna jest otwartość kadry menedżerskiej i jej zaufanie do zespołu. Niezwykle istotne jest też to, aby zespół wiedział, po co rewolucyjna zmiana jest wprowadzana – świadomość strategicznych celów jest kluczowym czynnikiem sukcesu.

Wszak nie chodzi przecież tylko o to, aby dać ludziom po prostu dzień w tygodniu wolnego więcej. Taka zmiana to dla firmy rewolucja w myśleniu i podejściu do pracy, ale też do tzw. life balance pracowników, optymalizacji procesów czy na końcu finansów.

Wyniki z testów prowadzonych w niemal wszystkich firmach, które na taki krok się zdecydowały, są jednoznacznie – pracownicy mają z pracy więcej przyjemności i chętniej do niej przychodzą.

Przed ostatecznym wdrożeniem tak radykalnej zmiany w życiu organizacji warto poczekać jednak na wyniki testów. Te testy przeprowadzone zostaną w dłuższym okresie.

Bo przecież przez miesiąc czy dwa wyniki mogą być rzeczywiście znakomite, a efektywność i wydajność pracy poszczególnych zespołów rosnąć. Jednak osiągnąć pewien pułap to jedno. O wiele większym wyzwaniem jest się na tym poziomie utrzymać.

Czytaj więcej:

• Dekalog: po siódme najważniejsze jest ciągłe doskonalenie
• Niezależna diagnoza efektywności

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Jak restrukturyzować firmę? [studium przypadku]

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodzie można przedstawić na poniższym diagramie:

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Czytaj więcej:

• Dekalog: po ósme wiedzieć
• Dekalog: po dziewiąte kultura i jeszcze raz kultura