2 lata temu pisaliśmy o aplikacjach, które warto wdrożyć w organizacji, aby pracować efektywniej. Tym razem przedstawiamy kolejne 5 propozycji dla firm, dzięki którym wykonywanie obowiązków będzie sprawniejsze i łatwiejsze!

• Asana

Jedna z najpopularniejszych aplikacji do zarządzania czasem. Pozwala na planowanie i współdzielenie zadań, przejrzyste zapisywanie w kalendarzu, przypisywanie ich do konkretnych projektów lub osób, dodawanie załączników czy komentowanie. Jest często stosowana w dużych korporacjach lub firmach z branży IT czy kreatywnej. Dużą zaletą narzędzia jest przyjemny i prosty interfejs. 

• HeySpace

Warto zwrócić uwagę także na polską aplikację HeySpace, łączącą funkcje komunikacyjne i zarządzanie projektem. To coś jak połączenie Slacka i Trello lub Asany. Co więcej, interfejs bardzo przypomina ten należący do Slacka lub Asany, więc poruszanie się po oprogramowaniu będzie łatwe. Użytkownicy skorzystają z tablic z zadaniami oraz z chatu. Ciekawym elementem jest podgląd procentowego stopnia realizacji zadania, co pomaga menedżerom projektów mieć kontrolę nad procesem.

• Realtime board

Narzędzie to pomoże w pracy grupowej. Wszelkie burze mózgów czy wspólne prace koncepcyjne będą łatwiejsze, jeśli skorzystamy z tablic dzielonych w czasie rzeczywistym. Można skorzystać z już gotowych szablonów (m.in. kanban, wykres Gantta, dni tygodnia) lub stworzyć własny według potrzeb. W realtime board użytkownicy załączają pliki, a jeśli logują się do aplikacji przez konto Google, mogą również wstawiać pliki z chmury bądź zapisywać bezpośrednio w niej. Tworzą także wykresy, rysunki i teksty, uzyskując szczegółowe notatki. 

• OneTab

Znacie ten moment, w którym macie już tyle otwartych zakładek, że przestajecie się orientować, gdzie znaleźć potrzebne informacje? Jeśli korzystacie z Google Chrome, warto zwrócić uwagę na wtyczkę OneTab. Zamienia ona wiele otwartych zakładek w jedną kartę z linkami umieszczonymi w formie listy. Co istotne, korzystanie z wtyczki pozwala odciążyć pamięć RAM – jak deklaruje producent, nawet o 95%. Komputer będzie zatem działał szybciej, a Wy nie musicie się martwić szukaniem tej zakładki, która akurat jest potrzebna.

• Feedly

Świetne narzędzie dla ciekawych świata. Przydaje się niezależnie od branży. Pomaga zebrać najważniejsze dane dotyczące np. danej branży czy konkurencji, dlatego będzie szczególnie przydatny tym, którzy dzień muszą zaczynać od researchu. Agreguje wiadomości z różnych serwisów i blogów, dzięki czemu nie trzeba przeglądać każdej strony osobno, a wszystko jest w zasięgu ręki. Umożliwia oznaczenie np. do przeczytania później lub przeniesienie do aplikacji Pocket, która zbiera i zapisuje artykuły nawet bez dostępu do sieci. Co istotne, Feedly podpowiada również inne podobne media z wybranego zakresu tematycznego. Warto zatem korzystać z tej platformy, aby zaoszczędzić czas na robieniu codziennej prasówki.

Narzędzi do zarządzania zadaniami i zasobami ludzkimi jest wiele. Warto wybrać dwa lub trzy kluczowe, które pełnią różne funkcje i korzystać z nich, aby praca w firmie była efektywniejsza. Dobrze, jeśli cała organizacja korzysta z tych samych narzędzi – dzięki temu łatwiej jest planować zadania dla całego zespołu.

Zgodnie z modelem reakcji na pandemię COVID-19 opracowanym przez BDO, pod nazwą RETHINK, obszar optymalizacji procesów, związany z etapem Dopasowania kosztów, kapitału obrotowego, elastyczności pracowników oraz produktywności jest bezpośrednio związany z optymalizacją procesów.

Podstawowym obszarem działania BDO Advisory (dawniej BDO HBC BI) jest skuteczne wsparcie przedsiębiorstwa w obszarze doskonalenia procesów. Dobrze wpisuje się to w potrzeby przedsiębiorstw w tej fazie reakcji na pandemię. Pomagamy w poprawie efektywności, elastyczności i produktywności wszystkich obszarów funkcjonalnych. Choć w wielu branżach przez lata istnienia zdobyliśmy większe doświadczenie, to nasza ekspertyza jest uniwersalna – specjalizujemy się w optymalizacji procesów. Oczywiście działalność ta nie jest charakterystyczna wyłącznie dla czasów kryzysowych związanych np. z pandemią COVID-19. Nieustanne doskonalenie, dążenie do coraz wyższej efektywności realizowanych działań czy wreszcie zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa na kulturę doskonałości i ciągłego rozwoju musi być cechą każdego przedsiębiorstwa, zawsze. Nie jest to tylko warunek konieczny do spełnienia dla liderów rynku, w tej chwili jest to warunek konieczny, aby na rynku się utrzymać.

W jaki sposób BDO Advisory realizuje te zadania?

Po pierwsze jesteśmy firmą wdrożeniową. W przeciwieństwie do wielu innych podmiotów nasza ekspertyza nie ogranicza się do audytu i analizy, nasze kompetencje mają całkowicie praktyczny wymiar i koncentrują się na prawidłowej diagnozie, ale również skutecznym wdrożeniu.

Po drugie nasze głębokie przekonanie co do konieczności zarządzania przez pryzmat celów ma odzwierciedlenie również w projektowaniu i realizacji naszych projektów. W efekcie większość naszych prac wiąże ich efekty z wynagrodzeniem za sukces.

Po trzecie jesteśmy członkiem piątej firmy doradczej na świecie, co pozwala nam na skuteczną realizację projektów globalnych oraz na czerpanie z ogromnych zasobów doświadczeń i kompetencji BDO.

Ten mix trzech elementów pozwala nam się wyróżnić na tle konkurencji, ale też dostarczyć rzeczywiście światowej klasy ekspertyzy, o czym świadczy grono naszych Klientów, o których można więcej dowiedzieć się na naszej stronie https://bdoadvisory.pl/referencje/ (zakładka „Zaufali nam”).

W praktyce w zakresie prac związanych z optymalizacją procesów świadczymy bardzo szeroki wachlarz usług, bazujących w głównej mierze na metodyce Lean Manufacturing. Jest to m.in.:

• definiowanie nieefektywności w procesach administracyjnych i zarządczych na podstawie mapowania procesów,
• analizowanie procesów podstawowych i pomocniczych w celu zdefiniowania nieefektywności,
• przygotowanie i wdrożenie kompleksowego systemu ciągłego doskonalenia,
• opracowanie i wdrożenie programów poprawy na podstawie analizy i w ramach systemu ciągłego doskonalenia,
• weryfikacja i rozwój systemu zarządzania wiedzą – koncentrujemy się na podniesieniu kompetencji zespołu,
• weryfikacja systemu pomiaru i raportowania kluczowych mierników, pozwalających na optymalizację procesów,
• weryfikacja systemu zarządzania przez cele oraz aktualizacja KPI,
• weryfikacja systemów motywacyjnych,
• automatyzacja, cyfryzacja, robotyzacja procesów.

Wykorzystując nasze kompetencje, realizujemy również złożone projekty polegające na zaprojektowaniu i wdrożeniu procesów produkcyjnych z uwzględnieniem elementu Project management i koordynacji wszystkich działań, włącznie z realizacją zakupów i instalacją wyposażenia.

Współpraca z konkretnym Klientem jest zawsze usługą szytą na miarę, a konkretny zakres wdrożenia definiowany jest po przeprowadzeniu audytu i dogłębnym poznaniu procesu oraz potrzeb organizacji. Zawsze jednak staramy się działać zgodnie z naszym modelem postępowania, który ilustruje poniższy diagram.

Jarosław Sobkowiak

Czytaj więcej:

• COVID-19 cz. 1 – nasza odpowiedź
• COVID-19 cz.2 – Knowledge Management

Organizacje zarządzane w sposób świadomy, budujące świadomość wśród managementu oraz pracowników średniego i niższego szczebla zmieniały swoje podejście do zagadnienia „wojny między działowej” na zagadnienie budowania zespołu i „wojny z problemami”, a przecież o to właśnie chodzi.

Jak zmienić mentalność?

W zakładach produkcyjnych często dominuje stereotyp działów. „Ja jestem z produkcji, a produkcja jest najważniejsza!” – mówią kierownicy produkcji. „Jakość pierwsza (Quality first)!” – mówią kierownicy czy pracownicy jakości. „Bez nas byście wszyscy zginęli!” – słyszę z ust pracowników Utrzymania ruchu. W sumie każdy z tych działów, czasami używając sloganów, żyje w przeświadczeniu, że „na nim fabryka stoi”. Patrząc jednak na współczesne sposoby zarządzania (szczególnie branżę automotive z ostatnim wydaniem IATF, ale także inne branże czytając ISO 9001) mocno wskazuje się na sposób zarządzania zakładem produkcyjnym nie z perspektywy działów, a z perspektywy procesów, osób za nie odpowiedzialnych, a przede wszystkim przenikania się działów w procesach. Chcąc zmieniaćmentalność firmy bardzo ważnym jest właściwe opisanie i określenie procesów i odpowiedzialności za nie poszczególnych kierowników. Drugim krokiem jest konieczność zbudowania zespołu kierownictwa. W wielu firmach kierownictwo funkcjonuje w ramach własnych działów, a miejsce wspólnych spotkań, posiedzeń, narad kierownictwa często jest polem walki, poligonem, na którym ścierają się poszczególni kierownicy w obecności dyrektora, prezesa – sędziego/rozjemcy. Chcąc zmienić mentalność, należy pamiętać, że „ryba psuje się od głowy”, a to znaczy, że jeżeli chce się współpracy międzywydziałowej przede wszystkim kierownictwo musi tworzyć zgrany zespół pod przewodnictwem dyrektora – lidera/inspiratora.

Kilka słów o ekonomii

Gdy mamy już właściwie opisane procesy, a każdy właściciel jest świadomy swojej odpowiedzialności oraz współpracy w zakresie swojego czy innych procesów z innymi kierownikami (odpowiedzialnymi za inne procesy) oraz kierownictwo tworzy zespół (bardzo lubiłem nazwę w jednym z zakładów, w jakim pracowałem, określającą „dział” kierowników jako „Management Team”) bardzo ważnym jest budowanie świadomości ekonomicznej. Bez przyjrzenia się finansom, rozumienia wpływu działań poszczególnych działów czy procesów na ekonomię zakładu i ostateczny wynik finansowy okazuje się, że zakład może nie zmierzać we właściwym kierunku. W jaki sposób budować tą świadomość? Przede wszystkim należy mówić o finansach firmy na wszystkich poziomach organizacji. Nie chodzi tu oczywiście o ekshibicjonizm ekonomiczny, gdyż na różnych płaszczyznach organizacji różne dane są ważne.

Chodzi bardziej o świadome przekazywanie informacji na różnych poziomach o tym jaka jest kondycja firmy wraz z jej odpowiednimi szczegółami. Poziom najniższy organizacji interesuje przede wszystkim ekonomia zakładu z perspektywy stabilności zatrudnienia i zwiększenia wynagrodzenia. Te informacje muszą być budowane przez najwyższe kierownictwo szczególnie starannie i przekazywane możliwie jak najczęściej. Powodują one lepsze zrozumienie kondycji firmy oraz, często, zrozumienie pewnych decyzji zarządu dotyczących wynagrodzeń, premii czy benefitów wśród pracowników fizycznych. Daje to także perspektywę zrozumienia „skąd biorą się w firmie pieniądze” i kto je wypracowuje codzienną praca (ma bezpośredni wpływ na wynik – dział produkcji) a kto powinien służyć podczas codziennej pracy jako dział czy proces wsparcia (dział księgowości, jakości, logistyki czy utrzymania ruchu). Najwyższe kierownictwo,włączając w to poziom kierowników działów, szczególnie „walczących ze sobą” kierownika produkcji i kierownika działu utrzymania ruchu, musi posiadać szczegółową wiedzę na temat wyniku i jego składowych: przychodów (generowanych przez produkcję) i wydatków (w większości generowanych przez utrzymanie ruchu). Ta wiedza zmienia perspektywę.

Utrzymanie ruchu to nie „zwykła praca”

Okazuje się, że dział utrzymania ruchu to nie jest „zwykła praca”. Widząc „skąd biorą się pieniądze” w organizacji i „kto je wydaje”, w atmosferze wzajemnego szacunku pracy zespołowej i rozumienia zakładu produkcyjnego nie jako sumy działów, a raczej jako sieci wzajemnie powiązanych procesów, zmienia się mentalność pracowników działów. Utrzymanie ruchu przestaje widzieć siebie jako „Niezniszczalnych” gdzie w rolach głównych występują „Rambo” – kierownik Utrzymania Ruchu, „Chuck Norris” – główny Automatyk czy „Terminator” – najlepszy elektromechanik, a zaczyna postrzegać swoją pracę jako służbę. Oczywiście nie chodzi tu o negatywne – pejoratywne, znaczenie tego słowa jako służących (ryzyko takiego traktowania mądrych i wykształconych technicznych ludzi jak „roboli”), ale raczej jako zespół specjalistów z filmu „Armagedon” potrafiących się poświęcić w celu ratowania planety (plantu) przed Armagedonem awarii i przestoju linii produkcyjnej, czy niezadowolenia klienta. Jedynie dzięki takiej postawie współpraca i rozwój jest możliwy

Nie jest to oczywiście prosty temat do wdrożenia, bo zaraz znajdą się „malkontenci” lub jednostki „wybitne”, które nie będą chciały współpracować w ten sposób ze strony Służb Utrzymania Ruchu, jak również znajdą się „wykorzystywacze” czy „maruderzy” po stronie produkcji powodujący niskie morale. Ogromną rolę w tej współpracy odgrywają kierownicy obu działów i ich postawa „wojny” lub „przyjaźni”, bo przykład idzie z góry.

Źródło: Redakcja Portal Przemysłowy.pl

Jak to się zaczęło?

Stosowany po dziś dzień SMED narodził się w latach 1950-1970 w głowie japońskiego inżyniera – Shigeo Shingo. Na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń zdobytych w różnych zakładach produkcyjnych stworzył system redukcji czasu przezbrojeń maszyn do jednocyfrowej liczby minut składający się z trzech kroków oraz kroku zerowego – analizy stanu obecnego. Dzięki temu mimo upływu wielu lat system sprawdza się także w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

Czym jest przezbrojenie?

Jest to zbiór operacji, którego wynikową jest zmiana produkcji z wyrobu typu A na wyrób typu B.

Przezbrojenie (w kontekście czasu) liczone jest od momentu wykonania ostatniej dobrej, pełnowartościowej sztuki wyrobu poprzedniego typu (A), do momentu wykonania pierwszej dobrej sztuki wyrobu nowego typu (B).

Obejmuje:

• Nastawy,
• Mycie i czyszczenie maszyny po zakończonym zleceniu,
• Regulację maszyny,
• Wymianę narzędzi/materiałów

Korzyści

Redukcja czasu przezbrojenia z wykorzystaniem metody SMED przyniesienie organizacji wiele korzyści i wpłynie na wiele aspektów:

• Niższe koszty produkcji
• Możliwość pracy z mniejszymi partiami produkcyjnymi
• Poprawa elastyczności
• Mniejsza ilość odpadu w trakcie rozruchu
• Zwiększenie świadomości pracowników na temat realizowanych procesów
• Zaangażowanie pracowników w zmiany
• Poprawa bezpieczeństwa

Podział na etapy

Shigeo Shingo, jako zwolennik ciągłego doskonalenia, ustalił kolejne etapy optymalizacji przezbrojeń w ten sposób, by początkowe działania można było wdrożyć szybko i bez dużych nakładów finansowych. Każdy kolejny krok wymaga większego zaangażowania, czasu na wdrożenie oraz wiąże się z wyższymi kosztami.

Paweł Nurzyński

konsultant BDO HBC

Czytaj więcej:

• Home office. Jak się do tego zabrać?
• Roboty w dobie Przemysłu 4.0
• Skuteczne zarządzanie danymi w przedsiębiorstwie

Poniżej prezentujemy Państwu pięć najpopularniejszych materiałów w 2019 roku. Zachęcamy do przypomnienia ich sobie, a jeśli ktoś jeszcze nie miał okazji, do pierwszej lektury.

Kryzys gospodarczy na horyzoncie?

Biorąc pod uwagę wydarzenia ostatnich miesięcy, można powiedzieć, że jesteśmy w stanie permanentnego kryzysu. Brexit oraz pogłębiający się konflikt handlowy na linii Stany Zjednoczone – Chiny to dwa punkty zapalne, które rzeczywiście mogą wpędzić światową gospodarkę w potężne kłopoty. One zapewne prędzej czy później dotrą i do Polski, głównie przez nasze silne związki z gospodarką niemiecką.

Więcej… 

Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji

Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy planowania strategicznego, koniecznego do osiągnięcia celów długoterminowych. Ale jest to także niezbędne do planowania codziennych aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z celami przedsiębiorstwa. Strategia, do której można się co jakiś czas odnosić, pomaga wszystkim członkom organizacji weryfikować codzienne działania i dostosowywać je do długoterminowych celów. Ale klucz leży w tym, aby znaleźć złoty środek, a co za tym idzie rozwiązanie pozwalające łączyć właśnie realizowanie strategii z codziennymi działaniami operacyjnymi. Teoretycznie nic trudnego. Praktyka jednak przynosi zupełnie inne wnioski.

Więcej…

Zarządzanie procesowe – przykład

Prezentowany projekt wdrożenia zarządzania procesowego został zaprojektowany w taki sposób, aby z jednej strony umożliwić praktyczne przedstawienie korzyści tego podejścia w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś nie eskalować ryzyka organizacji. W związku z tym projekt został ograniczony do dwóch starannie wybranych procesów.

Więcej…

Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce?

Wizualne zarządzanie obejmuje narzędzia i praktyki, które wspierają budowanie i rozwój standardów, szybką identyfikację problemów oraz ich rozwiązywanie. To także system pomocy wykorzystywanych do organizacji i kontroli środowiska pracy, wspierających działania mające na celu zapewnienie jakości i standardów pracy.

Więcej… 

Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?

Zacznijmy od tego, czym właściwie jest proces. Jest to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania. Może to być produkt bądź usługa, z której korzysta klient. Ważne, aby zapamiętać, że klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny oraz że procesy bardzo często nie pokrywają się z jednostkami organizacyjnymi, angażując i wymagając współpracy pomiędzy różnymi działami a nawet pionami organizacji.

Więcej…

Według definicji zamieszczonej na www.mfiles.pl (Encyklopedia Zarządzania), a zaczerpniętej z Boss leksykon (Šmid W., 2012, wydawnictwo Dr Lex, Kraków), ryzyko to „prawdopodobieństwo, że podmiot gospodarczy poniesie straty w następstwie podjęcia danej decyzji ekonomicznej. Także takie działanie czy przedsięwzięcie, w którym nie wszystkie zmienne są oszacowane lub nie dadzą się oszacować na bazie rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko różni się od niepewności tym, że dotyczy zjawisk powtarzalnych, które można w pewnej mierze skalkulować.”

Musimy więc zdawać sobie sprawę, że nie tylko projekt ale każdy proces związany jest z ryzykiem, które może skutkować niepożądanymi konsekwencjami. O ile w przypadku działalności projektowej oraz w ramach realizacji projektów wewnętrznych zarządzanie ryzykiem jest coraz powszechniej rozumiane i wdrażane, o tyle w innych sytuacjach (może za wyjątkiem specyficznych branż, w których ryzyko jest istotą biznesu) zarządzanie ryzykiem jest często traktowane po macoszemu. Zrozumienie źródeł ryzyka oraz jego skali pozwala planować, a w sytuacji idealnej unikać negatywnych konsekwencji. W efekcie właściwe zarządzanie ryzykiem prowadzi do zwiększenia stabilności, powtarzalności procesu oznacza to jego ciągłe doskonalenia, czyli coś co chcemy skutecznie wdrażać.

Analiza ryzyka koncentruje się na dwóch zmiennych jakimi są prawdopodobieństwo wystąpienia i efekt. Ryzyko o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia lub takie, które pociąga za sobą pomijalne konsekwencje może nie uzasadniać podejmowania jakichkolwiek szczególnych działań. Aby właściwie oszacować obie kluczowe zmienne można wzorować się na praktyce aktuarialnej. W ocenie prawdopodobieństwa aktuariusz weźmie najpewniej pod uwagę częstotliwość i przewidywalność zdarzenia. Podobnie powinniśmy postąpić w naszej analizie. Aby ocenić wpływ ryzyka warto uwzględnić czas trwania skutków, konsekwencje, zasoby konieczne do ich zminimalizowania oraz potencjalne straty.

Identyfikacja ryzyka – ryzyko jest sytuacją zagrożenia, że nastąpi odchylenie procesu od poziomów oczekiwanych. Do analizowanych parametrów zaliczymy np. koszt, czas, zakładane charakterystyki produktu, zakładane efekty działania itp. Identyfikacja ryzyka polega na tym, że jest ono jednoznacznie zdefiniowane, zgłoszone i zarejestrowane w funkcjonującym w organizacji systemie zarządzania, a więc organizacja na wszystkich właściwych szczeblach jest właściwie poinformowana oraz świadoma tego, że dane ryzyko istnieje i na czym ono polega.

Analiza ryzyka – polega na kategoryzacji ryzyka i określeniu potencjalnych skutków jego wystąpienia. Ryzyko można określić jako prawidłowo przeanalizowane, jeżeli zostało oszacowane prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz jego następstwa, zdefiniowane zgodnie z wystandaryzowaną skalą konsekwencji wystąpienia analizowanego zagrożenia.

Zapobieganie ryzyku – na podstawie przeprowadzonej analizy ryzyka, w szczególności jego potencjalnych konsekwencji i ryzyka wystąpienia organizacja podejmuje odpowiednie działania zgodne z istniejącymi procedurami. Mogą one obejmować zarówno środki ograniczające/łagodzące skutki wystąpienia (mitigation), jak również tzw plany ewentualnościowe (contingency plan). Bardzo ważne jest, aby w odpowiedzi na określony poziom ryzyka wynikający z analizy przygotować właściwe działania, jednoznacznie je scharakteryzować, przypisać osoby odpowiedzialne oraz terminy realizacji.

Warto podkreślić, że kroki związane z zarządzaniem ryzykiem łatwiej jest opisać niż faktycznie wdrożyć. Choć w treści powyżej pozwoliłem sobie wspomnieć, że w przypadku działalności projektowej coraz powszechniejsza jest świadomość występowania ryzyka i konieczności zarządzania ryzykiem o tyle równie istotne jest to, że najczęściej proces zarządzania ryzykiem traktowany jest powierzchownie i tylko po to, aby wypełnić określone procedury i tabelki, a przecież może być on skutecznie zaprzęgnięty do całego systemu ciągłego doskonalenia naszego procesu. Proces zarządzania ryzykiem pozwala bowiem w jasny sposób precyzować priorytety naszych działań związanych ze stabilizacją, powtarzalnością procesów.

W drugiej części o ryzyku pozwolę sobie nieco pogłębić temat.

Rozwój technologiczny, taki jak urządzenia przenośne, wszechobecne czujniki, analizy „big data”, cyfrowe łańcuchy dostaw, wyszukiwarki, sieci społecznościowe, satelitarna geolokalizacja, połączona infrastruktura cyfrowa działająca w czasie rzeczywistym oraz ogromne farmy serwerów zasadniczo zmieniły nasze społeczeństwo.

Zmiana układu sił

Jak ważny jest wspomniany wyżej proces, możemy stwierdzić, analizując zestawienia największych spółek giełdowych w Stanach Zjednoczonych i Europie. W pierwszej dziesiątce największych amerykańskich spółek giełdowych w ciągu ostatnich 10 lat doszło do ogromnych przetasowań. W 2008 r. największą firmą pod względem kapitalizacji i wagi w indeksie S & P 500 był Exxon Mobil. Za nim znajdowała się sieć hipermarketów Wal-Mart Stores oraz Procter & Gamble. W pierwszej dziesiątce znalazła się tylko jedna firma z branży IT: Microsoft, która zajmowała czwarte miejsce pod względem kapitalizacji.

W 2013 r. do największych dziesięciu firm w indeksie S & P 500 należały trzy firmy informatyczne: Apple (największa firma pod względem kapitalizacji), Google (trzecie miejsce) i Microsoft (czwarta pozycja). Exxon już w 2012 roku spadł na drugie miejsce. W 2018 r. aż sześć miejsc w pierwszej dziesiątce należało do firm technologicznych. Pierwsze trzy to: Apple, Microsoft i Amazon. Były lider – Exxon – zajmuje dopiero ósme miejsce.

Europa daleko w tyle za Stanami Zjednoczonymi

Dynamika zmian na rynku amerykańskim jest nieporównywalnie wyższa niż na rynku europejskim. W brytyjskim indeksie FTSE 100 skład dziesięciu największych firm o najwyższej wadze jest podobny do 10 lat temu. Trzy pierwsze miejsca są nadal dostępne: Royal Dutch Shell, HSBC i BP.

W Stanach Zjednoczonych technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) są często uważane za kluczowy wyznacznik wydajności amerykańskiej wydajności. Istnieją badania mówiące, że sektory intensywnie wykorzystujące rozwiązania ICT odpowiadają za większość wzrostu wydajności gospodarki USA.

W porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi Europa odnotowała znacznie mniejszy wzrost wydajności dzięki ICT. Chociaż wkład ICT jest różny w poszczególnych krajach europejskich – tylko dwa kraje skandynawskie (Dania i Szwecja) osiągnęły więcej dzięki ICT niż Stany Zjednoczone – inni członkowie Unii Europejskiej czerpią mniejsze korzyści. Zaobserwowane różnice pokazują jednak, że kraje, branże i firmy, które inwestują i wykorzystują więcej rozwiązań z obszaru ICT, osiągają większe korzyści.
Podobny obraz wyłania się jeśli chodzi o średni udział sektora ICT w gospodarkach krajowych Unii Europejskiej. Dane z 2013 r. pokazują, że najwyższy udział sektora ICT w gospodarce występuje w Wielkiej Brytanii (8,53%), Finlandii (8,12%), Szwecji (6,53%), Holandii (6,50%). Najniższą średnią wartość odnotowano z kolei na Litwie (2,66%), Łotwie (2,93%), w Grecji (3,63%), w Polsce (3,64%) i Rumunii (3,96%).

Niski poziom finansowego zaangażowania

Główną przyczyną ograniczonych zysków Europy jest niższy poziom inwestycji kapitałowych w rozwiązania ICT. Od lat 90. kraje europejskie znacznie pozostają w tyle za Stanami Zjednoczonymi pod względem poziomu inwestycji w ICT, zarówno jako procent całkowitych inwestycji w środki trwałe, jak i procent PKB ogółem. Z tego właśnie powodu wydajność w europejskim sektorze usług wzrosła o mniej niż połowę niż w Stanach Zjednoczonych w latach 2006–2016.

Jak duża jest różnica między rynkiem europejskim i pozaeuropejskim pokazuje poniższe zestawienie spółek o największych przychodach na świecie wg stanu na 2018 r., w gronie których nie ma ani jednego przedsiębiorstwa z Unii Europejskiej.

Tempo zmian w dziedzinie technologii cyfrowych przeznaczonych dla przedsiębiorstw jest ogromne. Z roku na rok średnio 40% nowych danych jest odbieranych w Internecie. Szacuje się, że ilość informacji analizowanych i wykorzystywanych do skutecznego zarządzania i rozwijania biznesu wynosi obecnie 0,5% wszystkich danych. Do 2020 r. mogą wynieść nawet 33%. Wzrost dostępnych danych cyfrowych wytwarzanych przez przedsiębiorstwa oczywiście wpływa korzystnie na dynamiczny postęp w wykorzystaniu nowych technologii w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Z roku na rok niektóre rozwiązania cyfrowe stają się coraz popularniejsze a dodatkowo pojawiają się nowe rozwiązania, które zyskują szybko na znaczeniu.

Czytaj więcej:

• Skuteczne zarządzanie danymi w przedsiębiorstwie

• Big data w prowadzeniu firmy

Wojciech Chmielewski

BDO HBC

Praca tylko przez cztery dni w tygodniu, czyli na przykład wolne piątki. Przyzwyczajeni do 40-godzinnego tygodnia pracy Polacy chyba sobie tego jeszcze nie wyobrażają. Coś jednak jest na rzeczy, ponieważ coraz więcej firm i korporacji testuje, a nawet wdraża takie rozwiązania.

Ostatnio świat obiegła informacja, że testy 4-dniowego tygodnia pracy w ramach programu Work Life Choice Challenge przeprowadził japoński Microsoft. Testom poddano 2300 pracowników, a dodatkowy dzień wolny miał oczywiście na celu poprawienie wyników w niektórych obszarach organizacji. Czy nie ma to aby czegoś wspólnego z leanową koncepcją?

4 dniowy tydzień pracy Japonia

Jest lepiej? O wiele lepiej!

Oczywiście wyniki przeprowadzonego testu były bardzo interesujące, w kilku obszarach wręcz rewolucyjne:

• wyniki sprzedaży wzrosły w sierpniu 2019 roku o 39,9% w stosunku do sierpnia 2018 roku
• zużycie energii elektrycznej w firmie spadło o 23,1%,
• liczba papierowych wydruków zmalała o 58,7%.
• skrócił się też czas trwania spotkań do 30 minut.

Jeśli przeliczyć to na wskaźniki efektywności czy finansowe, korzyści dla firmy robią z pewnością jeszcze większe wrażenie.

Oczywiście japoński przykład na 4 dniowy tydzień pracy nie jest jedyny, temat podnoszony jest w wielu krajach na całym świecie, w tym również w Polsce. Co prawda u nas sytuacja nie przedstawia się pod tym względem najlepiej.

4 dniowy tydzień pracy w Polsce?

Polacy pracują długo i niekoniecznie efektywnie

Według danych płynących z badania Kantar Millward Brown przeprowadzonego dla Work Service okazuje się, że osoby prowadzące działalność pracują 55 godzin tygodniowo. Czyli idziemy kompletnie nie w tym kierunku, w którym trzeba! Zupełnie inaczej niż duńskim urzędzie gminy w Odsherred – tam będą urzędnicy pracować będą właśnie cztery godziny, a testy potrwają aż trzy lata. Władze jednak są przekonane już dziś, że to w zupełności wystarczy.

Rozbierając problem na czynniki pierwsze oraz biorąc pod uwagę najprostsze mechanizmy psychologiczne, 4-dniowy tydzień pracy to pomysł co najmniej dobry. Aczkolwiek muszą w organizacji zostać spełnione podstawowe warunki, aby wszystko działało jak należy.

Czterodniowy tydzień pracy – kluczowe czynniki sukcesu

Przede wszystkim dostosowana do tej zmiany musi być kultura organizacyjna. Bardzo ważna jest otwartość kadry menedżerskiej i jej zaufanie do zespołu. Niezwykle istotne jest też to, aby zespół wiedział, po co rewolucyjna zmiana jest wprowadzana – świadomość strategicznych celów jest kluczowym czynnikiem sukcesu.

Wszak nie chodzi przecież tylko o to, aby dać ludziom po prostu dzień w tygodniu wolnego więcej. Taka zmiana to dla firmy rewolucja w myśleniu i podejściu do pracy, ale też do tzw. life balance pracowników, optymalizacji procesów czy na końcu finansów.

Wyniki z testów prowadzonych w niemal wszystkich firmach, które na taki krok się zdecydowały, są jednoznacznie – pracownicy mają z pracy więcej przyjemności i chętniej do niej przychodzą.

Przed ostatecznym wdrożeniem tak radykalnej zmiany w życiu organizacji warto poczekać jednak na wyniki testów. Te testy przeprowadzone zostaną w dłuższym okresie.

Bo przecież przez miesiąc czy dwa wyniki mogą być rzeczywiście znakomite, a efektywność i wydajność pracy poszczególnych zespołów rosnąć. Jednak osiągnąć pewien pułap to jedno. O wiele większym wyzwaniem jest się na tym poziomie utrzymać.

Czytaj więcej:

• Dekalog: po siódme najważniejsze jest ciągłe doskonalenie
• Niezależna diagnoza efektywności

Ważnym aspektem każdego z nich był fakt, iż były one realizowane przez kilka jednostek organizacyjnych, zlokalizowanych w różnych pionach struktury funkcjonalnej, a więc w ramach projektu konieczne było wypracowanie metod sprawnej współpracy pomiędzy tymi obszarami.

Zarządzanie procesowe – cel projektu

Głównym założeniem projektu było uruchomienie działań mających na celu zaprojektowanie i wdrożenie narzędzi pozwalających na optymalizację i ciągłe doskonalenie procesów. A w związku z tym również przeprowadzenie szerokiego programu szkoleniowego promującego zarządzanie procesowe i ciągłe doskonalenie, w tym także rozwój świadomości, że działania te będą realizowane w sposób ciągły, nie stanowiąc wyłącznie jednego zamkniętego projektu ale raczej zmianę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Cele SMART zostały zdefiniowane jako skrócenie czasu przejścia procesu. Oczywiście nie wyczerpuje to możliwości stawiania celów – w takim projekcie, mogą one również dotyczyć np. minimalizacji błędów występujących w danym procesie.

Zarządzanie procesem – prace projektowe

Przeprowadzone w trakcie procesu prace obejmowały:

3. Opracowanie i uruchomienie zasad weryfikacji znajomości i stosowania procedur w drodze audytu wewnętrznego. Opracowanie i uruchomienie audytu wewnętrznego w obszarze pilotażowym.

4. Przeprowadzenie szkoleń w obszarze pilotażowym w zakresie:

• • Wprowadzenie do Lean Management oraz podstawy kultury ciągłego doskonalenia.
  • Wprowadzenie do Lean Office.
  • Metody praktycznego rozwiązywania problemów (dla potrzeb ciągłego doskonalenia procesów).

Zespół projektowy w ramach zarządzania procesowego

Ze względu na postawione cele zespół projektowy był relatywnie szeroki i podzielony na kilka poziomów:

Uzyskane efekty

Dla wybranego jednego procesu pilotażowego cel SMART jeżeli chodzi o czas przejścia procesu wynosił 480h. W okresie projektu udało się dzięki optymalizacji działań ograniczyć średni czas przejścia dla procesu z poziomu maksymalnego 1259h do poziomu docelowego. Efekty te zostały uzyskane w czasie 12 tygodni realizacji działań optymalizacyjnych przy wykorzystaniu opisanych w tym artykule metod.

Studia przypadków dla zarządzania procesowego:

• przykład 1: Przedsiębiorstwo produkujące konstrukcje stalowe
• przykład 2: Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji
• przykład 3: Wdrożenie w przedsiębiorstwie działającym w branży spożywczej

W powszechnej opinii koncepcja ciągłego doskonalenia zarezerwowana jest wyłącznie dla branży produkcyjnych czy przemysłowych. Tymczasem nic nie stoi na przeszkodzie, aby postępując np. zgodnie z cyklem PDCA, wdrażać ja w innych sektorach czy obszarach. Jednym z nim jest niewątpliwie komunikacja.

Nie chodzi w tym przypadku rzecz jasna o komunikację miejską, a o procesu budowania i utrzymywania relacji z poszczególnymi grupami interesariuszy. Świat zmienia się dziś w tempie nierzadko zastraszającym, za czym idą również kwestie związane z przekazywaniem informacji i skutecznością docierania z przekazem. Mowa tu nie tylko o kluczowej grupie – klientach, ale też pracownikach, kontrahentach czy biznesowych partnerach.

Ciągłe doskonalenie – od ustalenia celów po mierzenie efektów

Wszystko rozpoczyna się oczywiście od ustalenia celów. Bez tego trudno wyobrazić sobie planowanie. Wnikliwie opracowana mapa interesariuszy oraz dobór odpowiednich narzędzi pozwolą nakreślić ścieżkę realizacji. Rozwój nowoczesnych mediów umożliwia jedną, przed laty o wiele trudniejszą do zrobienia rzecz – zmierzenie efektów ciągłego doskonalenia.

Zgodnie z cyklem PDCA, jego składowa CHECK jest dziś zatem o wiele prostsza, niż u progu kończącej się dekady. Wyłączając media tradycyjne, jesteśmy dziś w internecie w stanie zmierzyć niemal wszystko, dokładnie określając czas, koszt, charakterystykę użytkownika, ale też jego przyzwyczajenia czy preferencje zakupowe.

Obszary do analizy dla ciągłego doskonalenia

Dynamiczny rozwój narzędzi komunikacji (media społecznościowe, platformy komunikacyjne, aplikacje) paradoksalnie czasem staje się jednak zagrożeniem dla efektywności podejmowanych działań. Wynika to z dość prozaicznego powodu – rozleniwienia.

Często zakładamy bowiem, że skoro wszystko można zmierzyć, założony ten czy inny plan będzie można dowolnie zmodyfikować na podstawie pozyskiwanych do analizy danych. Tymczasem często sama modyfikacja procesu (kampanii reklamowej, komunikacji z pracownikami, budowania wizerunku organizacji z wykorzystaniem mediów społecznościowych) nie wystarczy. Wszystko przez zmieniające się preferencje odbiorców oraz ich przechodzenie z jednych na inne narzędzia komunikacji.

Coś aktualne dziś jutro może być już przestarzałe

O czym dokładnie mowa? Aby zobrazować problematykę, można posłużyć się dwoma prostymi przykładami. Jeszcze kilka lat temu wydawało się, że wśród mediów społecznościowych tym wiodącym w kontekście realizacji celów sprzedażowych będzie Facebook. Tymczasem dziś, oczywiście w odniesieniu do niektórych obszarów, prym wiedzie absolutnie Instagram, który stał się niemal doskonały narzędziem do sprzedaży.

Podobnie sprawa dotyczy niezwykle popularnych jeszcze kilka lat temu mailingów. Mimo że w ich konstrukcji niewiele się technologicznie zmieniło, to znacząco z każdym rokiem spada ich skuteczność. Wynika to z coraz większej liczby komunikatów, jakie kierowane są do użytkowników. Ludzka percepcja i tolerancja na bodźce zewnętrzne jest jednak ograniczona, a podświadomość w pewnym momencie mówi po prostu dość.

Ciągłe doskonalenie w tym przypadku oznacza więc nie tyle samo mierzenie efektów podejmowanych działań, ale przyjmowanie do analizy coraz szerszego spektrum i konsekwentne zadawanie kluczowych pytań, dotyczących nie tylko samych zachowań użytkowników, ale też tego, gdzie oni tak naprawdę w tym czy innym momencie się znajdują, co determinować powinno podejmowane decyzje dotyczące wykorzystywania określonych narzędzi komunikacji.

Czytaj więcej:

• Nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu
• Zarządzanie procesowe – przykład

Ciągłe zmiany, kiedy trudno kontrolować rozwój wydarzeń nawet w krótkiej perspektywie, nie pozwalają obecnie osiągać zamierzonych rezultatów, stosując klasyczne liniowe metody rozwoju produktu, w których realizowane są kolejne etapy takie jak analizowanie pomysłów, projektowanie produktu, jego rozwój i na koniec komercjalizacja.

Często taki proces kończy się wprowadzeniem na rynek produktu niespełniającego oczekiwań klienta bądź niekonkurencyjnego, ponieważ od momentu pojawienia się pomysłu na rynku pojawiły się nieodwracalne zmiany. Następujący po tym proces dostosowywania się do potrzeb rynkowych odbywa się wg tej samej logiki liniowej, co ponownie przynosi negatywny efekt, ponieważ zmiany na rynku ponownie wyprzedzają to, co sobie zaplanowaliśmy. W efekcie mamy do czynienia z klasycznym efektem „gonienia króliczka” bez możliwości osiągnięcia tego, co zaplanowaliśmy.

Lean Startup

Opisana wyżej sytuacja wymusza testowanie nowych teorii i sposobów podejścia do ograniczeń a jedną z propozycji jest metoda rozwoju znana jest jako metoda Lean Startup, która pozwala firmie funkcjonować w myśl zasady „Popełniaj błędy szybko i często, eliminując po drodze straty”. Założenie, że nieustanne eksperymentowanie i iteracja to jedyne sposoby ograniczania ryzyka, skutkuje dostosowaniem kultury korporacyjnej do stosowania tych zasad w ramach realizowanych projektów.

Przykładem jest wejście Apple w nowy obszar, jakim była sprzedaż detaliczna. Postawiono na ryzykowny krok czyli zbudowano prototyp sklepu, który następnie przetestowano i przeprojektowano, opierając się na danych zebranych od klientów i ich opinii. Proces iteracji kontynuowano tak długo, aż uzyskano zadowalający efekt i 15 maja 2001 oficjalnie otworzono pierwszy sklep Apple Store. Firma rozpoczęła skalowanie pomysłu, otwierając kolejne sklepy. Żeby sobie wyobrazić skalę projektu wystarczy powiedzieć, że otwarty w 2015 r. 16. Apple Store w Dubaju ma powierzchnię 50.000 m kw. Dla porównania Gdynia posiadała w 2018 r. 160.000 m kw. powierzchni biurowej.

Nie ma eksperymentowania bez akceptacji porażki

Trudno nie zauważyć, że przedsiębiorstwa mają problem z takim podejściem, ponieważ często zainwestowano w projekt duże pieniądze i nie można się ot tak pogodzić ze stratami. W przypadku uznania, że eksperymentowanie jest zasadniczą wartością organizacji, przynoszą one korzystne efekty. W Google, jeśli jakiś produkt nie spełnia pokładanych w nim nadziei, a zasoby służące do jego realizacji mogą być wykorzystane lepiej w innym miejscu, produkt jest wycofywany szybko z oferty. Pracownicy odpowiedzialni za nietrafiony produkt nigdy nie ponoszą konsekwencji, które mogłyby zaważyć na ich karierze. Jeśli zespół działa zgodnie z założeniami strategicznymi, komercyjnymi, etycznymi i prawnymi niepowodzenie jest traktowane jako źródło nowej wiedzy. Kultura korporacyjna, w której panuje zgoda na porażkę, pozwala na większe zaufanie i otwartość w organizacji.

W książce „Nadchodzi osobliwość” Ray Kurzweil wskazuje na fundamentalną właściwość technologii: cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna się podwajać w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy spadek ceny zdigitlizowanych usług o taki sam rząd wielkości.

Biorąc pod uwagę to, że co roku w internecie przybywa średnio 40% nowych danych w stosunku do poprzedniego roku, baza informacji służąca potencjalnej cyfryzacji jest olbrzymia i będzie tylko rosnąć.
Szacuje się, że liczba informacji analizowanych i wykorzystywanych do efektywnego zarządzania i rozwijania biznesu stanowi obecnie 0,5% wszystkich danych. Do 2020 r. może ich być nawet 33%.

Mieć to znaczy być

Ostatnim elementem wyznaczającym pozycję przedsiębiorstw jest posiadanie danych. Cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna się podwajać w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy spadek ceny o taki sam rząd wielkości.

W tym miejscu warto przytoczyć to, co przydarzyło się Nokii. Swego czasu Nokia kupiła spółkę Nawteq za 8,1 mld dol, ponieważ chciała zapewnić sobie znaczący udział na rynku cyfrowych map drogowych. Nawteq był dominującym graczem na rynku czujników zbierających dane o natężeniu ruchu na drogach, jego czujniki obejmowały ponad 400 tysięcy km ulic w 35 największych miastach z 13 krajów, więc wydawało się, że akwizycja jest logiczną decyzją.

Tymczasem w Izraelu działała niewielka firma Waz, która wykorzystywała do zbierania informacji drogowych moduły GPS znajdujące się w telefonach użytkowników. W ciągu 2 lat miał już taką bazę jak Nawet po czterech latach 10x więcej a koszt pozyskania nowego źródła informacji wynosił praktycznie 0.

W czerwcu 2013 Google kupił Waze za 1,1 mld USD, choć ten nie dysponował żadną infrastrukturą, żadnymi produktami hardwarowymi, zatrudniał ok 100 osób ale posiadał bazę 50 mln użytkowników. Co się stało z Nokią wielu z nas pamięta – konkretniej mówiąc: wartość firmy spadła z poziomu 140 mld dolarów do kwoty 8 mld dolarów, która odpowiadała wartości transakcji nabycia Nawteqa.

Nokia zachowała się liniowo w przypadku podejścia do realizacji projektu i okazało się to strategicznym błędem. Sytuacja przerosła bądź co bądź profesjonalnych managerów, którzy w swoich decyzjach nie uwzględnili olbrzymiej siły trendów łamiących dotychczas obowiązujące reguły.

Powyższy tekst został zainspirowany znakomitą książką „Organizacje wykładnicze” S. Ismaila, M. S. Malone’a i Y. van Geesta opisującą, jak w czasach powszechnej cyfryzacji zmienił się paradygmat rozwoju biznesu.

Wojciech Chmielewski
BDO HBC

Czytaj więcej: 

• Big data w prowadzeniu firmy
• Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?

Zacznijmy od tego, czym właściwie jest proces. Jest to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania. Może to być produkt bądź usługa, z której korzysta klient. Ważne, aby zapamiętać, że klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny oraz że procesy bardzo często nie pokrywają się z jednostkami organizacyjnymi, angażując i wymagając współpracy pomiędzy różnymi działami a nawet pionami organizacji.

Podejście procesowe w zarządzaniu

Podejście procesowe do zarządzania organizacją charakteryzuje się następującymi cechami:

1. Każda organizacja, czyli przedsiębiorstwo lub instytucja, jest zbiorem procesów. Warto pamiętać, że orientacja procesowa nie jest domeną biznesu, a więc przedsiębiorstw komercyjnych. Dotyczy również przedsiębiorstw użyteczności publicznej i różnego rodzaju organizacji non profit czy też innych instytucji.
2. Procesy się wzajemnie przeplatają.
3. Identyfikacja procesów pozwala na lepsze zrozumienie wszystkich aspektów działania przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób jest tworzona wartość dodana, a gdzie występują nieefektywności. Dlatego właśnie program zarządzania procesowego w naszej organizacji obejmuje w pierwszym kroku mapowanie wszystkich procesów, czyli stworzenie dokładnej mapy przedsiębiorstwa.
4. Usprawnianie i stałe doskonalenie procesów zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów zewnętrznych i zewnętrznych.

Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach

Podejście procesowe jest dominujące w wielu współczesnych koncepcjach zarządzania. To, co łączy te koncepcje, to zrozumienie i zauważenie pokawałkowania organizacji, co wynika ze struktury organizacyjnej firmy czyli podziału firmy na piony, które najczęściej zajmują się określonymi funkcjami.

1. W praktyce oznacza to (o czym pisałem na początku), że jeden proces może być realizowany przez wiele jednostek organizacyjnych, co w efekcie:
2. komplikuje wykonywanie zadań i ich optymalizację (najczęściej lokalne, częściowe optymalizacje i działania doskonalące nie dają odpowiednich efektów),
   wydłuża czas realizacji procesu, choćby ze względu na konieczność dodatkowej, często sformalizowanej komunikacji pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi,
3. obniża czas reagowania, elastyczność działania i podnosi koszty.

Pamiętajmy, że każdy proces da się opisać za pomocą określonej liczby cech, takich jak:

1. Kto jest właścicielem procesu
2. Kto jest dostawcą
3. Kto jest końcowym odbiorcą, klientem procesu
4. Jaka jest struktura czyli sekwencja czynności realizowanych w procesie
5. Jakie są parametry, cele, wskaźniki mierzące proces.

Na zakończenie warto zapamiętać, że właściciel procesu to:

1. osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie logikę całego procesu,
2. czuwa nad jego realizacją,
3. podejmuje działania usprawniające mające na celu podniesienie skuteczności i efektywności całego procesu,
4. obserwuje i kontroluje wyniki procesu i składa raporty dotyczące spełniania przez proces określonych celów.

Pamiętajmy, że ustanowienie właściciela nie oznacza, że pozostali uczestnicy zaangażowani w ten proces są zwolnieni od odpowiedzialności za efekty końcowe i ciągłe doskonalenie.

Jarosław Sobkowiak

Źródło: w artykule wykorzystano informacje z wykładu prof. dr hab. Stanisława Nowosielskiego pn „Zarządzanie procesami”.

Czytaj więcej:

• Wykorzystanie controllingu w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa
• Dekalog skutecznego wdrożenia