Autor: Jarosław Sobkowiak
Wzrost produktywności to wartość dodana dla każdej organizacji – pozwala produkować więcej, szybciej i taniej. Ale w niektórych branżach, które mierzą się z dużym wzrostem popytu, takich jak obecnie przemysł obronny, produkcja komponentów strategicznych czy urządzeń specjalistycznych, zwiększenie produktywności staje się koniecznością – nie tylko ze względu na koszty, lecz przede wszystkim z uwagi na presję czasu i oczekiwania rynku co do terminowości dostaw i realizacji rosnących wolumenów.
Produktywność, rozumiana jako stosunek ogólnej ilości produkcji do łącznej ilości zasobów, które zostały wykorzystane przy produkcji, to nie tylko sprawność działania pojedynczych maszyn, ale sposób organizacji całego systemu produkcyjnego. Przy czym system produkcyjny to zestaw procesów, zasobów i zasad, które wspólnie tworzą sposób funkcjonowania organizacji. Obejmuje zarówno część technologiczną (maszyny, urządzenia, layout, przepływ), jak i część zarządczą (planowanie, organizacja, kompetencje, struktura odpowiedzialności). W ramach systemu produkcyjnego produktywność obejmuje zarówno czas i poziom wykorzystania zasobów, jak i eliminację wszelkich form marnotrawstwa – nadprodukcji, oczekiwania, błędów czy zbędnych operacji.
Tak rozumiana produktywność jest spójna z podejściem Lean Manufacturing. Nadrzędną ideą Lean Manufacturing jest bowiem poprawa przepływu, dzięki systematycznej eliminacji marnotrawstwa, przez co powodujemy, że proces jest tańszy, bardziej efektywny i daje coraz lepszej jakości produkty lub usługi, a więc realizuje trzy podstawowe cele każdej organizacji: jakość i nowoczesność produktów, wzrost produktywności i obniżkę kosztów własnych wytwarzania . Lean Manufacturing realizuje to dzięki ciągłemu doskonaleniu, drobnymi krokami, przy zaangażowaniu wszystkich bez wyjątku pracowników organizacji, dzięki kolektywnemu, systemowemu, grupowemu podejściu do współpracy. Taichi Ohno, będący twórcą Systemu Produkcyjnego Toyoty (a więc prekursora Lean Manufacturing) powiedział: „Wszystko co robimy, polega na skracaniu czasu od momentu złożenia zamówienia przez KLIENTA do momentu kiedy dostaniemy pieniądze. Ciągle redukujemy ten czas przez eliminację marnotrawstwa”.
W warunkach szybko rosnącego popytu, zwiększenie zdolności produkcyjnych poprzez inwestycje infrastrukturalne często trwa miesiące, a w przypadku zaawansowanych i niszowych linii – nawet lata. Rozwiązania organizacyjne bazujące np. na Lean Manufacturing są niezależne od inwestycji, można je wdrażać natychmiast – równolegle do projektów rozwojowych – i zacząć osiągać wymierne efekty już po kilku tygodniach. Ich wdrożenie pozwala elastycznie reagować na zmieniające się otoczenie rynkowe, a przy tym stanowi fundament dla długoterminowego rozwoju organizacji. W sytuacji dużego popytu, to właśnie takie działania umożliwiają wykorzystanie istniejącego potencjału organizacji tu i teraz. W sytuacji jakiejkolwiek zmiany rynkowej dobrze wdrożona metodyka ciągłego doskonalenia pozwala skutecznie i elastycznie na nie reagować.
Jak zacząć reorganizację systemu produkcyjnego?
Jak już wspomniałem organizację procesów należy postrzegać jako spójny system – zbudowany z ludzi, maszyn, danych, informacji i zasad zarządzania. Tylko spojrzenie całościowe – a nie punktowe usuwanie wąskich gardeł – pozwala osiągnąć mierzalną i trwałą poprawę. W praktyce wiele zakładów działa w trybie reaktywnym, bez właściwych danych technologicznych, nieposiadając efektywnego, zintegrowanego systemu planowania, nieposiadając właściwie zmapowanych i zarządzanych procesów oraz zidentyfikowanych i spriorytetyzowanych problemów. Co więcej często organizacje nie są analizowane jako całość, a lokalna poprawa w jednym obszarze może jedynie przesunąć problem w inne miejsce – zamiast go rozwiązać.
Z tych powodów każdą zmianę należy poprzedzić szczegółowym audytem operacyjnym – będącym fotografią stanu obecnego i punktem wyjścia do dalszego rozwoju. To właśnie od jakości tej diagnozy zależy skuteczność działań naprawczych i rozwojowych. Błędne wnioski z audytu mogą prowadzić do kosztownych błędów wdrożeniowych i rozminięcia się z celami strategicznymi. Audyt powinien obejmować zarówno szczegółową analizę procesów i problemów w nich występujących, analizę pracy i wykorzystania czasu, analizę dostępnych danych i systemu zarządzania jak i analizę filarów technicznych (layout, przepływ, dane technologiczne, organizacja pracy, utrzymanie ruchu) oraz filarów zarządczych (system planowania, struktura decyzyjna, kompetencje liderów, system spotkań i wskaźników).
W przykładowej firmie produkcyjnej ponad 30% czasu pracy operatorów stanowiły czynności niedodające wartości, a efektywność stanowisk wahała się od 54% do 75%. Straty dotyczyły zarówno organizacji stanowisk (brak oznaczeń, szukanie narzędzi, zbyt duże odległości), jak i procesów wspierających (niepełna dostępność materiałów, nieprecyzyjne dane planistyczne, przestoje techniczne). Dane te nie są danymi wyjątkowymi, a raczej przykładem, który często występuje w organizacjach i ma na celu pokazać jaki potencjał ukryty jest we właściwej organizacji i ciągłym doskonaleniu.
Jak przygotować program zmian? – działania krótkie, rozwojowe i strategiczne
Efektem audytu powinien być opracowany program zmian, podzielony na działania:
1. **szybkie (0–6 miesięcy)** – poprawiające widoczne nieefektywności i stanowiące pierwszy przyczółek w pokonywaniu oporu przed zmianą,
2. **rozwojowe (6–18 miesięcy)** – budujące system zarządzania operacyjnego i szczegółowe rozwiązania poprawiające efektywność procesów,
3. **strategiczne (18–36 miesięcy)** – wdrażające bardziej złożone rozwiązania, które wymagają dłuższego czasu i zmian kulturowych.
Poniżej przedstawiam przykłady takich działań:
**Działania szybkie:**
– reorganizacja layoutu i logistyki wewnętrznej,
– wdrożenie 5S, systemów tablic, wizualizacja standardów,
– urealnienie danych technologicznych i planistycznych,
– budowa tablic wskaźników i codziennych spotkań zespołów,
– pierwszy etap TPM – porządki, checklisty, analiza przyczyn awarii.
**Etap rozwojowy:**
– wdrożenie systemu kaskadowania celów,
– integracja planowania (MPS, MRP) z aktualnymi danymi, [komentarz: dodaj na końcu przypisy co to jest MPS, MRP]
– rozwój struktury liderów, matryce kompetencji,
– wdrożenie pełnego TPM z planem prewencji i analizą OEE, [komentarz: dodaj na końcu przypis co to jest OEE]
– rozbudowa systemu jakości (SPC, analiza przyczyn źródłowych). [komentarz: dodaj na końcu przypis co to jest SPC]
**Działania strategiczne:**
– wdrożenie struktur KAIZEN,
– zespoły PDCA, [komentarz: dodaj na końcu przypis co to jest PDCA]
– zarządzanie wiedzą i kompetencjami,
– integracja celów strategicznych z operacyjnymi.
Mierzalne efekty – czego można się spodziewać?
Bazując na ponad 150 projektach operacyjnych zrealizowanych w ostatnich latach, typowe efekty wdrożeń organizacyjnych to:
– +25–35% wzrost produktywności,
– -20–40% skrócenie czasu realizacji zamówień,
– -30–50% redukcja zapasów w toku,
– +15–25% wzrost dostępności maszyn,
– -30–60% mniej błędów i reklamacji,
– wyższe zaangażowanie i satysfakcja zespołu operacyjnego.
W jednej z organizacji, dla której przygotowany został program reorganizacji, wdrożenie działań krótkoterminowych pozwoliło uwolnić ponad 20% rezerwy operacyjnej w czasie krótszym niż 3 miesiące. Kolejne etapy programu objęły budowę struktury liderów, przebudowę planowania i rozwój TPM – z mierzalnymi efektami w zakresie dostępności i jakości.
Co istotne – zdecydowaną większość z tych efektów można osiągnąć bez kosztownych inwestycji. Wystarczy dobra diagnoza, sprawny program i właściwe zarządzanie zmianą kulturową oparte o silne przywództwo.
To działa – i to w wielu branżach
Choć Lean Manufacturing powstał w branży motoryzacyjnej (Toyota), dziś znajduje zastosowanie w niemal każdej branży produkcyjnej – od przemysłu chemicznego i spożywczego, przez produkcję elektroniki, aż po meblarstwo i przetwórstwo metali. Metody organizacyjne są wykorzystywane przez globalnych liderów (Nestlé, Bosch, Siemens, GE), jak i przez firmy średniej wielkości, które chcą skalować swój rozwój bez ryzykownych inwestycji.
Jeśli Twoja organizacja stoi przed wyzwaniem zwiększenia wydajności – warto zacząć od organizacji. Bo produktywność to nie tylko wynik techniczny, to zdolność całej organizacji do szybkiego działania wtedy, gdy czas ma znaczenie.
**Przypisy:**
*Lean Manufacturing – metodyka zarządzania procesami produkcyjnymi skoncentrowana na eliminacji marnotrawstwa, poprawie jakości i maksymalizacji wartości dla klienta.
*5S – system organizacji stanowiska pracy oparty na pięciu zasadach: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina.
*TPM (Total Productive Maintenance) – systemowe podejście do utrzymania ruchu, angażujące operatorów i utrzymanie w działania prewencyjne i usprawniające.
*MPS (Master Production Schedule) – główny harmonogram produkcji, definiujący co i kiedy ma być produkowane.
*MRP (Material Requirements Planning) – planowanie zapotrzebowania materiałowego na podstawie harmonogramu produkcji i stanów magazynowych.
*OEE (Overall Equipment Effectiveness) – wskaźnik efektywności maszyn, uwzględniający dostępność, wydajność i jakość.
*SPC (Statistical Process Control) – statystyczna kontrola procesu, metoda monitorowania i kontroli jakości. *PDCA (Plan-Do-Check-Act) – cykl doskonalenia procesów składający się z planowania, działania, sprawdzania i wdrażania działań korygujących.
