Insight tygodnia
W wielu organizacjach problemem nie jest brak ambicji ani pomysłów, tylko przeciążenie portfelem inicjatyw. Gdy równolegle uruchamiamy zbyt wiele projektów naraz rośnie przeciążenie zespołu, cierpią nie tylko projekty ale również działalność operacyjna w efekcie przepływ pracy się rwie: rośnie liczba opóźnień, zmian zakresu i konfliktów o kluczowych ludzi. To powoduje, że każdy projekt ma „priorytet”, ale żaden nie ma zasobów, a ryzyko realizacyjne zaczyna dominować nad wartością biznesową.
Ten tydzień dobrze to pokazuje w trzech różnych kontekstach: (1) dynamiczne zwiększanie zdolności produkcyjnych i zatrudnienia w stoczni, (2) fala potencjalnego finansowania i projektów w obszarze obronności oraz (3) przejęcie i integracja w przemyśle. W każdym z nich „odpowiedzią” nie jest mnożenie projektów i komitetów, tylko sprawne zdefiniowanie priorytetów i portfela inicjatyw: twarde priorytety, sprawny system zarządzania projektami i portfelem projektów, jasna koordynacja zależności i szybkie decyzje o kontynuacji lub zatrzymaniu.
Co się wydarzyło (PL + świat) – komentarz operacyjny jednym zdaniem
Stocznia podwaja zatrudnienie, rośnie portfel pracy na lata
PGZ Stocznia Wojenna w Gdyni zwiększyła zatrudnienie z 560 do ponad 900 osób i przy obecnym portfelu zamówień celuje w co najmniej 1200 pracowników; sygnalizuje też kilkuletnią perspektywę pracy.
Komentarz operacyjny: dynamiczny wzrost mocy i zatrudnienia trzeba prowadzić jak program projektowy (strumienie: ludzie–kompetencje–infrastruktura–dostawcy–jakość), bo bez świadomego zarządzania przepływem nowe etaty nie przełożą się proporcjonalnie na moce produkcyjne, a ryzyko opóźnień i błędów wzrośnie.
„Deszcz pieniędzy” na zbrojeniówkę – ryzyko portfela i dowiezienia
Europa uruchamia narzędzia finansowe i ramy wspólnych zakupów (SAFE – do 150 mld euro pożyczek dla państw na inwestycje i zakupy obronne), co w praktyce oznacza presję na szybkie uruchamianie wielu inicjatyw równolegle.
Komentarz operacyjny: największym ryzykiem jest uruchomienie zbyt dużej liczby projektów bez koordynacji – tu wygrywa zarządzanie portfelem (priorytety, zależności, „project trading”, bramki kontynuacji), bo wąskie gardła kompetencji i łańcuchów dostaw i tak narzucą limit przepustowości.
Selena przejmuje portugalską Grupo IGM – projekt przejęcia i integracji (PMI)
Selena FM podpisała warunkową umowę nabycia 100% udziałów Grupo IGM w transakcji etapowej (najpierw 66%, potem pozostałe 34%), poszerzając portfolio o segment m.in. paneli warstwowych.
Komentarz operacyjny: przejęcie „zamyka transakcję”, ale wartość tworzy PMI które zaczyna się jeszcze przed transakcją ale kończy po jej zakończeniu – jeśli integracja stanie się kolejnym nieskutecznym hasłem, programem bez limitu zasobów i jasnych decyzji, łatwo stracić efekty synergii w operacjach i sprzedaży.
Jak to widzę jako doradca operacyjny
- Przepływ jest ograniczony przez najsłabsze ogniwo, nie przez liczbę projektów
W praktyce portfel projektów działa jak system produkcyjny: jeśli wprowadzamy za dużo WIP, czas przejścia rośnie, a jakość spada. Zarząd powinien zarządzać portfelem projektów jak przepływem – ograniczyć liczbę inicjatyw w toku, chronić kluczowe kompetencje i usuwać blokady szybciej niż „produkować” nowe zadania. - Skalowanie zdolności (ludzie + produkcja) wymaga architektury programu, nie improwizacji
Samo „podwojenie zatrudnienia” to dopiero początek. Wzrost mocy musi być spójnie zaprojektowany: standard pracy, szkolenia i certyfikacje, jakość i rework, dostępność infrastruktury, planowanie materiałowe, zdolności kooperantów. Bez tego organizacja rośnie liczebnie, ale nie rośnie jej skuteczność, a ryzyko operacyjne materializuje się w opóźnieniach i kosztach. - Koordynacja w obronności będzie problemem operacyjnym, nie finansowym
Instrumenty takie jak SAFE zwiększają dostęp do finansowania, ale nie tworzą automatycznie przepustowości rynku. To oznacza, że przewagę zbudują ci, którzy potrafią: (a) szybko przełożyć strategię na kilka priorytetów, (b) utrzymać reżim zależności między projektami, (c) skracać pętlę decyzyjną (sponsor–komitet–PMO) i (d) wcześnie „zdejmować” inicjatywy, które nie dowożą wartości. - Minimalizacja ryzyka to nie „większa ostrożność”, tylko szybsze decyzje i wcześniejsze sygnały
W portfelu przeciążonym ryzyko rośnie, bo problemy wychodzą późno: sponsor znika, harmonogram jest przesuwany, odchylenia KPI rosną. Najbardziej praktyczne podejście to prosty radar wczesnych symptomów + rytm przeglądu kontynuacji. Ryzyka wysokie trzeba minimalizować jako pierwsze, ale „minimalizować” znaczy też: odciąć straty, gdy hipoteza projektu przestaje się bronić. - PMI po transakcji to projekt o dwóch celach: ochrona bieżącej operacji i dowiezienie synergii
Integracja po przejęciu zwykle przegrywa nie z trudnością merytoryczną, tylko z przeciążeniem zasobów i brakiem priorytetów. Dobrą praktyką jest 90–100 dni: kilka strumieni wartości (klient, operacje, finanse, IT/dane, ludzie), jasne „Day-1 / Day-30 / Day-90”, limit pracy równoległej i osobny mechanizm zarządzania ryzykiem integracji.
Co możesz wdrożyć teraz (90 dni)
- Ustal limit WIP dla portfela i rytm decyzji „start/stop”
Co robimy: wprowadzamy zasadę, że uruchomienie nowej inicjatywy wymaga zdjęcia lub zamrożenia innej (project trading) oraz comiesięczną bramkę „kontynuacja/stop/pivot”.
KPI: liczba inicjatyw w toku (WIP), średni czas dostarczenia kamieni milowych, % projektów kończonych vs. rozpoczynanych. - Zbuduj „mapę obciążenia zasobów” i zabezpiecz wąskie gardła
Co robimy: identyfikujemy 10–20 krytycznych ról/kompetencji i pokazujemy ich obłożenie na portfelu (zależności, konflikty, zastępstwa). Ustalamy zasady alokacji (np. 1 priorytet na kluczową rolę) i plan uzupełnienia kompetencji (rekrutacja/szkolenia).
KPI: % zasobów krytycznych przeciążonych, czas obsadzenia wakatu, produktywność zespołów kluczowych. - Wprowadź „flow review” dla projektów – krótkie spotkanie usuwające blokady
Co robimy: raz w tygodniu 30–45 minut, tylko decyzje: co blokuje przepływ (zakupy, IT, prawo, bezpieczeństwo, zmiany zakresu) i kto usuwa blokadę do kiedy. Bez slajdów statusowych.
KPI: liczba blokad otwartych > 7 dni, czas reakcji na blokadę, throughput (zamknięte zadania/etapy). - Ustandaryzuj zarządzanie ryzykiem w projektach i portfelu
Co robimy: jeden prosty rejestr ryzyk (prawdopodobieństwo × wpływ), właściciele ryzyk, działania mitygujące i przegląd ryzyk „top 10” na komitecie – z obowiązkiem decyzji.
KPI: % ryzyk z planem mitygacji, liczba ryzyk „czerwonych” bez właściciela, trend ryzyk po mitygacji. - Dla ramp-upu zdolności: potraktuj wzrost zatrudnienia jako program w pięciu strumieniach
Co robimy: (1) rekrutacja i onboarding, (2) kompetencje i certyfikacje, (3) standard pracy i jakość, (4) infrastruktura i utrzymanie, (5) dostawcy/kooperanci. Każdy strumień ma lidera, backlog i mierniki; całość ma wspólny plan i ograniczenie pracy równoległej.
KPI: czas do samodzielności nowego pracownika, FPY/FTT (jakość), rework, terminowość kluczowych etapów. - Dla przejęcia: uruchom „PMI war room” na 90 dni z ochroną bieżącej operacji
Co robimy: minimalny zestaw decyzji integracyjnych (co integrujemy teraz, co później), harmonogram Day-1/30/90, właściciele strumieni, a operacje mają jasno zdefiniowane „bezpieczne pasy” (co nie może ucierpieć).
KPI: OTIF/terminowość dostaw w okresie integracji, stabilność jakości, realizacja synergii wg planu, rotacja kluczowych osób.
Polecane treści z BDO Advisory
Ile kosztuje audyt operacyjny?
Ile kosztuje nieefektywność? Realne dane o potencjale operacyjnym w zakładach produkcyjnych. Część 2
Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?
Szkolenia operacyjne BDO Advisory
Stocznia podwaja zatrudnienie. W okrętach „jest się czym podzielić”
Deszcz pieniędzy spadnie na zbrojeniówkę. Tylko czy firmy zdążą się przygotować? „Nie mamy jasności”