Insight tygodnia
W wielu firmach szkolenie wciąż jest traktowane jak koszt „wyłączenia ludzi z pracy”. Z perspektywy operacyjnej to zbyt wąska definicja. Najbardziej niedoszacowana wartość szkoleń nie znajduje się jednak na sali szkoleniowej, tylko na gemba – wtedy, gdy przeszkolony pracownik rzadziej idzie po zgodę lub decyzję, częściej sam rozwiązuje problem w standardzie i mniej eskaluje do przełożonego oraz popełnia mniej błędów. Badanie przywołane w materiale Harvard Business School pokazuje, że dobrze zaprojektowany upskilling poprawia nie tylko produktywność pracowników pierwszej linii (w analizowanym przypadku ok. 10% więcej wykonanej pracy po szkoleniu), ale też wyniki ich menedżerów – bo spada liczba próśb o pomoc (m.in. mniej maili do przełożonych), a „odzyskany” czas kierowników stanowił blisko 45% łącznych korzyści programu.
To ważne w momencie, gdy końcówka 2025 roku przyniosła sygnały mocnego domknięcia roku w przemyśle (przynajmniej na poziomie nastrojów i publikowanych komentarzy), a część firm wraca do tezy: „żeby iść dalej, musimy zwiększyć produktywność, bo nie zwiększymy mocy przerobowych samym zatrudnieniem”. Produktywność nie rośnie jednak od kolejnego planu czy narzędzia IT. Rośnie, gdy organizacja stabilizuje standard pracy i dyscyplinę zarządzania: mniej błędów, mniej poprawek, mniej przerw w przepływie, krótszy czas uczenia nowych, większa elastyczność obsady. A to jest wprost pochodną tego, czy szkolenie jest osadzone w pracy i daje szybkie, mierzalne efekty jeżeli chodzi o kompetencje pracowników.
Co się wydarzyło (PL + świat) – komentarz operacyjny jednym zdaniem
Polski transportowy gigant rezygnuje z Przemysłu 4.0 i rozwiązuje umowę (Wielton).
To sygnał, że transformacja nie zatrzymuje się na technologii, tylko na zdolności wdrożenia w operacjach: kompetencjach, standardzie pracy, dyscyplinie zarządzania i przygotowaniu ludzi do nowych sposobów działania.
Komentarz operacyjny: jeżeli szkolenie nie zmniejsza liczby eskalacji i nie stabilizuje pracy na pierwszej linii, to każda kolejna inicjatywa cyfrowa kończy się powrotem do ręcznego sterowania przez menedżerów.
„Bardzo silny koniec 2025 roku” – nowe dane/komentarze z przemysłu.
W komentarzach rynkowych i medialnych przebija przekaz o mocnym domknięciu roku i lepszej dynamice w przemyśle na przełomie 2025/2026.
Komentarz operacyjny: żeby utrzymać tempo, potrzebujemy produktywności „w procesie”, a ta bierze się z szybszego uczenia, cross-treningu i standardu – nie z pracy „na bohatera”.
Około 80 tys. firm w Polsce czeka zmiana właścicieli do 2030 roku (wątek sukcesji).
Skala sukcesji oznacza realną falę zmian priorytetów, stylu zarządzania i oczekiwań wobec wyników – często bez równoległego wzmocnienia kadry średniego szczebla.
Komentarz operacyjny: w okresach zmian właścicielskich szybkie „doszkolenie operacyjne” (KPI, rytm zarządzania, standard pracy) odciąża kierowników i ogranicza chaos decyzyjny, który zjada efektywność.
„Eksport przestał być wyborem” – perspektywa biznesu przemysłowego (Track Tec).
Wzrost udziału eksportu w przychodach zwykle oznacza wyższe wymagania klientów w jakości, terminowości i powtarzalności – oraz mniej tolerancji dla wahań procesu.
Komentarz operacyjny: bez przeszkolonych, samodzielnych zespołów (i liderów, którzy utrzymują standard) organizacja przerzuca koszt zmienności na nadzór i kontrolę, a to jest najdroższa forma „produktywności”.
Jak to widzę jako doradca operacyjny
- Szkolenie ma sens tylko wtedy, gdy zmniejsza obciążenie kierownictwa.
Najbardziej praktyczna definicja „dobrego szkolenia” brzmi: po szkoleniu mniej rzeczy wymaga interwencji przełożonego. To oznacza mniej mikrodecyzji na biurku kierownika, mniej tłumaczenia „jak to zrobić”, mniej korekt jakości, mniej biegania za danymi, mniej błędów. Badanie HBS Working Knowledge pokazuje, że ta „nadwyżka czasu” po stronie menedżerów bywa równie cenna jak wzrost wydajności pracowników – a często właśnie ona decyduje o tym, czy organizacja ma przestrzeń na poprawę procesu zamiast nieustannego gaszenia.
Praktycznie: jeśli po szkoleniu nie spada liczba eskalacji, a lider nadal musi być podejmować wszystkie decyzje, to nie mamy efektów szkolenia – mamy edukację bez transferu. - Lider liniowy jest multiplikatorem – albo wąskim gardłem.
To, czy kompetencje „zostają” w organizacji, zależy od brygadzisty, mistrza, team leadera. To on codziennie decyduje, czy standard pracy jest realnym narzędziem zarządzania, czy dokumentem „do audytu”. W praktyce najczęściej wybrzmiewa typowy problem: przeładowanie treścią, ćwiczenia na wyidealizowanych przykładach, a potem brak przełożenia na realne uwarunkowania stanowiska pracy i brak transferu wewnątrz organizacji.
Jeżeli lider nie umie uczyć w pracy (coaching), nie ma czasu na krótkie korekty na gemba i nie ma jasnej odpowiedzialności za utrzymanie standardu, szkolenie pozostaje „wydarzeniem”, a nie mechanizmem. - Cross-trening to dziś nie „miły dodatek”, tylko element odporności i produktywności.
Wahania popytu, urlopy, absencje i rotacja powodują, że przepływ najczęściej zatrzymuje się na braku kompetencji na konkretnych stanowiskach. Cross-trening działa jak bufor, ale bufor inteligentny: zamiast utrzymywać nadmiar ludzi lub WIP, budujemy elastyczność kompetencyjną. W praktyce zarząd kupuje sobie dwie rzeczy: stabilniejszy OTIF i mniej „pożarów” w obsadzie.
Warunek jest jeden: cross-trening nie może być „wrzucony do HR”. Musi być zarządzany operacyjnie (macierz kompetencji, priorytety stanowisk krytycznych, plan tygodniowy, mierzenie czasu do samodzielności). - „Wiedza w przepływie pracy” jest tańsza niż kolejne szkolenie.
APQC wskazuje, że jednym z najważniejszych priorytetów doświadczenia użytkownika w zarządzaniu wiedzą jest osadzanie wiedzy „w toku pracy” (in the flow) oraz upraszczanie dostępu do właściwej informacji w momencie potrzeby. W operacjach to oznacza bardzo przyziemne rzeczy: aktualne instrukcje, one-point lessons, checklisty przezbrojeń, standardy reagowania na odchylenia, wizualne tablice z „jak robimy”, oraz proste repozytorium, w którym pracownik znajdzie odpowiedź bez pytania kierownika. - Nie uciekniemy od ROI – ale trzeba go liczyć właściwie.
W naszej ocenie skala potencjału ukrytego w operacjach jest bardzo duża: duży udział czynności NVA/SVA w czasie pracy i możliwość poprawy efektywności, jakości i kosztów poprzez podniesienie kompetencji. ROI szkolenia nie powinno się więc sprowadzać do „frekwencji” i ankiety satysfakcji. W operacjach lepiej działa prosty zestaw: spadek liczby eskalacji, spadek liczby poprawek, skrócenie czasu do samodzielności, poprawa stabilności procesu (mniej wahań), a dopiero potem produktywność.
Co możesz wdrożyć teraz (90 dni)
- Rytm „Leader Standard Work” dla brygadzistów i mistrzów (15–20 min dziennie na gemba + tygodniowy przegląd).
Co robimy: definiujemy 5–7 stałych punktów pracy lidera (obchód bezpieczeństwa/jakości, przegląd odchyleń, coaching 1:1, audyt standardu, aktualizacja tablicy).
KPI: liczba eskalacji / dzień, liczba odchyleń zamkniętych w 24–48h, stabilność FPY/FTT, czas lidera „w biurze vs na gemba”. - Macierz kompetencji + plan cross-treningu dla stanowisk krytycznych.
Co robimy: wybieramy 10–20% stanowisk, które najczęściej blokują przepływ; budujemy macierz (kto jest na jakim poziomie), ustalamy minimalną obsadę kompetencyjną na zmianę i planujemy trening w cyklach tygodniowych.
KPI: czas do samodzielności (TTFP – time to full proficiency), liczba przestojów z powodu braku kompetencji, elastyczność obsady (ile osób może pracować na 2–3 stanowiskach), OTIF. - „Training in the flow”: zestaw 20–30 One Point Lessons / checklist w obszarach największych błędów.
Co robimy: tworzymy krótkie, jednokartkowe instrukcje i checklisty tam, gdzie wracają te same błędy (przezbrojenia, kontrola jakości, pakowanie, kompletacja, księgowanie wyjątków). Umieszczamy je w miejscu pracy i w prostym repozytorium (np. QR na stanowisku).
KPI: liczba błędów/pomylek na danym typie operacji, czas przezbrojenia (SMED – jeśli dotyczy), FPY/FTT, liczba zapytań do lidera. - Szkolenie liderów z coachingu na gemba: „pytania zamiast odpowiedzi”.
Co robimy: uczymy liderów krótkiego schematu pracy z problemem (co widzisz? jaki standard? jakie odchylenie? jaka przyczyna? jaki pierwszy krok?) i robimy 2–3 wspólne sesje tygodniowo w realnym procesie.
KPI: procent problemów rozwiązanych na poziomie zespołu bez eskalacji, czas zamykania odchyleń, liczba powtarzalnych problemów. - ETP w praktyce: 1 moduł wiedzy + 1 symulacja + 1 zadanie na realnych danych.
Co robimy: dla wybranego tematu (np. standard pracy, wizualne zarządzanie, rozwiązywanie problemów) budujemy mikrocykl: krótki e-learning, warsztat z ćwiczeniami i zadanie wdrożeniowe „na moim stanowisku” – tak, aby transfer do pracy był częścią programu, a nie życzeniem (KAIZEN BLITZ).
KPI: liczba wdrożonych usprawnień/90 dni, utrzymanie standardu po 4 tygodniach (audyt), poprawa wybranego wskaźnika procesu (np. WIP, LT, FPY). - Prosty dashboard „czy szkolenie odciąża?”
Co robimy: raz w tygodniu zbieramy 4 wskaźniki: eskalacje do lidera, czas lidera na problemy operacyjne, liczba poprawek/błędów, czas do samodzielności nowego pracownika; omawiamy na krótkim przeglądzie operacyjnym.
KPI: trend 4 wskaźników + powiązanie z OTIF/LT (jeśli macie).
Polecane treści z BDO Advisory
Ile kosztuje audyt operacyjny?
Ile kosztuje nieefektywność? Realne dane o potencjale operacyjnym w zakładach produkcyjnych. Część 2
Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?
Szkolenia operacyjne BDO Advisory
Warto przeczytać
Prezes Track Tec: eksport przestał być wyborem