W ostatnich latach temat zarządzania łańcuchem dostaw (SCM – Supply Chain Management) przeszedł prawdziwą transformację. To już nie tylko operacyjny obszar logistyki czy zakupów, ale jeden z kluczowych mechanizmów strategicznych, który może decydować o przewadze konkurencyjnej lub – w skrajnych przypadkach – o przetrwaniu firmy na rynku. W czasach nieprzewidywalności i permanentnych zakłóceń, pytanie nie brzmi „czy warto coś zmieniać?”, ale: „co musimy zmienić, aby pozostać konkurencyjni?”.
Dlaczego SCM jest dziś decyzją strategiczną?
W tradycyjnym ujęciu łańcuch dostaw to system realizacji zamówień: zakupy, magazyn, transport. Jednak współczesne realia rynkowe – geopolityka, regulacje ESG, zmienność popytu – sprawiły, że SCM staje się „układem nerwowym” firmy. To właśnie tu ważą się losy marży, cash flow, lojalności klientów i ryzyka operacyjnego. Z raportu Ivalua wynika, że aż 70% firm uznaje dziś SCM za krytyczny czynnik konkurencyjności, a 62% wskazuje brak widoczności jako największe zagrożenie.
Warto pamiętać, że skuteczność SCM przekłada się bezpośrednio na kluczowe wskaźniki: marżę brutto (poprzez redukcję kosztów), cash-to-cash cycle (poprzez zarządzanie zapasem i należnościami), OTIF (On Time In Full – poziom obsługi klienta), czy SC cost % (udział kosztów SCM w przychodach).
Co to znaczy: odporny łańcuch dostaw?
Odporność (resilience) stała się jednym z najczęściej używanych terminów w kontekście zarządzania operacyjnego. Ale co to właściwie oznacza?
Z badań Gartnera i McKinsey wynika, że odporność nie jest pojedynczym działaniem, lecz systemem złożonym z komplementarnych filarów: dywersyfikacji dostawców, widoczności end-to-end, współpracy z partnerami, bezpieczeństwa zapasu, zdolności scenariuszowych i cyfryzacji. Przykładowo, firmy wdrażające model dual sourcing i nearshoring skracają lead time średnio o 24% i redukują koszty awaryjnych zakupów o 18%.
Jednak odporność to także kompetencja decyzyjna. Zdolność do podjęcia właściwej decyzji, w oparciu o dane – a nie intuicję – zadecyduje, czy firma zareaguje na kryzys z wyprzedzeniem, czy dopiero po szkodzie.
Jakie modele SCM stosują liderzy?
Firmy, które traktują łańcuch dostaw jako przewagę strategiczną, wdrażają różne modele zarządzania – dopasowane do swojego profilu, rynku i poziomu zmienności. Kluczowe podejścia, które wyznaczają dziś kierunki rozwoju:
- Demand-driven (McDonald’s) – Model oparty na realnym popycie, nie prognozie. Dane z punktów POS sterują całym łańcuchem. Efekt: niższe zapasy, mniejsze straty, ale wysoka zależność od systemów IT i standaryzacji.
- Agile (Zara) – Superszybka adaptacja do zmiennego popytu. Produkty nieprzewidywalne produkowane lokalnie, pewne – offshore. Klucz to logistyka i krótkie serie. Kosztem jest wyższy koszt jednostkowy.
- Lean (Toyota) – Eliminacja marnotrawstwa (Muda), standaryzacja i system pull. Wysoka efektywność, ale duża wrażliwość na zakłócenia.
- Circular (IKEA) – Zamknięty obieg: recykling, ponowne użycie, minimalizacja odpadów. Wysokie inwestycje, ale zgodność z ESG i przewaga reputacyjna.
- Collaborative (P&G) – Planowanie z partnerami (CPFR, VMI). Stabilność, niskie koszty operacyjne, ale wysokie wymagania w relacjach B2B.
- Resilient (Pfizer) – Zdywersyfikowany model z buforem bezpieczeństwa. Kluczowy przy produktach mission-critical, ale generujący wyższe koszty.
- Digital (AI, ERP, IoT) – Łańcuch sterowany danymi, prognozą, automatyzacją. Wysoka szybkość decyzji, ale zależność od jakości danych.
Większość firm łączy te podejścia w modelach hybrydowych. Przykład: Zara działa agile, ale z komponentami resilient w krytycznych obszarach.
Value Stream Mapping – kluczowe narzędzie zarządcze
Jednym z najważniejszych, a często niedocenianych narzędzi w pracy nad łańcuchem dostaw jest Value Stream Mapping (VSM). Wbrew pozorom nie jest to wyłącznie technika dla inżynierów procesu – to strategiczne narzędzie zarządcze, które pozwala spojrzeć na organizację z perspektywy klienta i przepływu wartości.
VSM polega na zmapowaniu całego procesu – od zamówienia do dostawy do klienta – pokazując nie tylko, co się dzieje, ale także: gdzie czekamy, gdzie decydujemy „dla zasady”, a gdzie naprawdę powstaje wartość. Ujawnia wąskie gardła, niedopasowania i mikrostraty decyzyjne. VSM łączy też w jednej mapie perspektywę procesu, systemu zarządzania i linię czasu, która jest pośrednio miernikiem sprawności procesu. Firmy, które nie widzą swojego procesu jako całości, nie są w stanie efektywnie go doskonalić.
W projektach BDO Advisory, VSM stosujemy jako punkt wyjścia do reorganizacji SCM. Najpierw tworzymy mapę stanu obecnego, mierząc czasy, kolejność decyzji, punkty przecięć. Następnie z zespołem definiujemy mapę stanu przyszłego – w której eliminujemy działania zbędne, upraszczamy ścieżki i łączymy dane.
Przyszłość zarządzania SCM – trendy 2025
Z badań Gartnera i ASCM wynika, że w nadchodzących latach strategia SCM będzie coraz silniej determinowana przez:
- AI i predykcję – systemy uczące się zwiększają trafność prognoz do 92% i skracają czas reakcji o 35%.
- SCaaS (Supply Chain as a Service) – 40% firm planuje outsourcing wybranych funkcji SCM (Gartner).
- ESG i regulacje (CSDDD, CSRD) – 17 tys. firm w UE zostanie objętych obowiązkiem raportowania pełnego łańcucha wartości.
- Nearshoring i friendshoring – skracanie łańcucha dostaw i przenoszenie go do regionów politycznie bezpiecznych.
- Digitalizacja i integracja danych – cyfrowy bliźniak (Digital Twin), integracja APS, IoT, systemy TMS.
- Circular economy – projektowanie produktów z myślą o zamkniętym obiegu staje się standardem.
- Zarządzanie ryzykiem – modele predykcyjne, AI w wykrywaniu zagrożeń, alternatywne scenariusze dostaw.
Wnioski dla zarządu – co dalej?
Największym ryzykiem nie jest dziś brak systemów czy technologii – ale brak świadomości i decyzyjności. Dlatego kluczowe pytania dla zarządu powinny brzmieć:
- Czy widzimy cały łańcuch – czy tylko jego fragmenty?
- Czy nasze KPI wspierają decyzje – czy są tylko ozdobą PowerPointa?
- Czy obecny model chroni wynik finansowy – czy tylko „utrzymuje ruch”?
Jak pokazuje raport McKinsey, firmy, które integrują strategię SCM z celami biznesowymi i wdrażają zarządzanie przez cele (ZPC – Zarządzanie przez Cele, ang. Hoshin Kanri), osiągają 2 razy szybsze efekty transformacyjne.
Podsumowanie
Zarządzanie łańcuchem dostaw to dziś decyzja strategiczna. Wymaga spojrzenia całościowego, odwagi w podejmowaniu decyzji i gotowości do reorganizacji. Ale nie chodzi o rewolucję – chodzi o systematyczne zmiany, które przynoszą realne efekty: lepszy cash flow, wyższy OTIF, niższe straty, większą odporność.
W BDO Advisory pomagamy organizacjom w przekształceniu SCM z funkcji operacyjnej w strategiczny mechanizm przewagi. Jeśli chcesz porozmawiać o swoim modelu, danych i wyzwaniach – zapraszam do kontaktu: jaroslaw.sobkowiak@bdoadvisory.pl lub 606 461 800.
