Proces zmian i usprawnień w każdej firmie wymaga szczegółowego audytu operacyjnego, który jest podstawą dalszych zmian. Właściwa ocena sytuacji obecnej pozwala nakreślić cele i dobrać właściwe metody. Systematyzując firmę na szczeblu decyzyjnym, przedsiębiorstwa mogą skupić się na doskonaleniu procesów, niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z produkcja, usługami czy też procesami wspierającymi. Tutaj właśnie zaczyna się nasza rola.
Współpracę z BDO Polska rozpoczęliśmy 5 lat temu i te ostatnie lata postrzegamy bardzo pozytywnie i owocnie – poszerzamy portfolio klientów nie tylko krajowych, ale i właśnie dzięki możliwością globalnej sieci BDO, klientów spoza granic. Tak się składa, że w tym samym roku 30-lecie pracy w naszej ojczyźnie obchodzi także BDO.
O ostatnich 3 dekadach działalności BDO Polska oraz o naszej współpracy, rozmawialiśmy z prezesem spółki, dr. Andre Helinem oraz prezesem BDO Advisory, Jarosławem Sobkowiakiem.
Panie Prezesie, 30 lat temu w kraju, w którym właśnie upadł komunizm, nie znano audytu i doradztwa. Jak wspomina Pan moment transformacji?
A.H.: Zaczynając pracę w Polsce na przełomie 1989 i 1990, roku mieliśmy ten przywilej, że przywożąc do kraju nad Wisłą wiedzę i doświadczenie, byliśmy pionierami w wielu dziedzinach. Agencja Przekształceń zainicjowała projekt wytypowania pięciu spółek, które jako pierwsze miały trafić na giełdę: Tonsil, Próchnik, Krosno, Śląska Fabryka Kabli i Exbud. Każda z tych spółek dostała grupę konsultingową, która miała im pomóc z wejściem na parkiet. Spółkom przyświecał jeden cel: zarówno zarządy, jak i związki zawodowe wyraziły zgodę na przekształcenie, a więc był konsensus
społeczny na prywatyzację. My dostaliśmy Śląską Fabrykę Kabli i tak się zaczęło. Po przeprowadzeniu prywatyzacji pierwszych pięciu spółek w latach 90. okazało się, że trzeba ten proces przyspieszyć. Podsunęliśmy więc pomysł prywatyzacji sektorowej. Należało wówczas wziąć daną branżę i przygotować dla każdej swoisty dekalog do spełnienia podczas prywatyzacji. W tym dekalogu znalazły się takie elementy jak np. zasady analiz, wycen, prezentacji wyników inwestorom, marketing. My opracowaliśmy takie wytyczne dla branży piwowarskiej. Sektor ten został najszybciej sprywatyzowany i – co najważniejsze – bez żadnych konfliktów społecznych.
Już wtedy wiedzieliśmy, że nasza wiedza i doświadczenie może zrewolucjonizować rynek, więc wraz z Kristofem Zorde, który także w tym czasie był prezesem spółki – złożyliśmy sobie obietnicę, że BDO w Polsce będzie firmą audytorską numer 1 na polskim rynku w obsłudze spółek giełdowych. Na spełnienie tej obietnicy potrzebowaliśmy zaledwie dwóch lat.
Co sprawiło, że tak szybko osiągnęliście zamierzony cel?
Kiedy informatyka w Polsce dopiero się kształtowała, odległość geograficzna, rozłąka z rodziną i bardzo słaba infrastruktura były sporym wyzwaniem menedżerskim. Dziś, gdy w Polsce są rozbudowane autostrady, technologia 5G i duże nasycenie informatyczne, trudno uwierzyć, że 30 lat temu prywatny samochód, autostrada czy telefony mobilne były marzeniem. Pozyskanie klienta, z którym nie możemy się spotkać online lub odwiedzić go w godzinach pracy, były prawie niemożliwe. Komunikacja z pracownikami, wprowadzanie zmian, usprawnień, przekazywanie dokumentów – to wszystko wymagało sporych nakładów finansowych, czasowych, dużej determinacji i zasobów ludzkich, ponieważ bez wsparcia osób „ciągle w trasie” było bardzo ciężko. Pierwsze zmiany były widoczne w latach ‘92-’96, kiedy telefony komórkowe zaczęły być bardziej popularne, podobnie jak samochody, które również były bardziej dostępne. Od tego momentu mogliśmy działać na szerszą skalę, co dodało nam wiatru w żagle.
5 lat temu do BDO dołączyło HBC. Od tego momentu rozszerzyliście ofertę usług w obszarze doradztwa, co przekłada się też na szersze pole działania dla marki, ale i redefinicję samego sukcesu firmy, który zapewne postrzegany jest nieco inaczej. Jaka była w tym wszystkim rola doradztwa?
Obecnie BDO Advisory zajmuje się doradztwem procesów zarządczych, czyli obszarem, który wychodzi daleko poza naszą podstawową działalność, czyli audyt sprawozdań finansowych. Kiedyś sukcesem nazywaliśmy przede wszystkim wyniki właśnie finansowe, natomiast teraz, dzięki poszerzeniu usług, firma odnosząca sukcesy to nie tylko ta, która zarabia miliony. To także ta, która potrafi efektywnie zarządzać zespołem, jest postrzegana na rynku jako wzór do naśladowania, potrafi kierować procesami, pracownikami, produkcją i odnosi sukcesy, lokalnie i poza granicami kraju. Dodanie do naszej oferty wsparcia ekspertów ówczesnego HBC to potwierdzenie, że firma audytorska, jaką jesteśmy, jest już firmą multidyscyplinarną, która musi stale dbać o rozwój swoich linii biznesowych. Wszystko po to, aby jak najtrafniej i jak najpełniej odpowiadać na ich oczekiwania.
Trzeba także zauważyć, że pogłębienie naszej współpracy było również czymś naturalnym. Jako firma audytorska z ponad 30-letnim doświadczeniem poruszamy się wśród wielu przedsiębiorstw o różnym profilu działalności i wielkości, prowadzimy regularny dialog z Zarządami i Radami Nadzorczymi, a więc mamy stały kontakt z kontrolą zarządczą. To zaś oznacza, że audyt, doradztwo podatkowe, a także szeroko rozumiane doradztwo – również w obszarze lean managementu – mają wiele wspólnego i są ze sobą ściśle powiązane.
Skąd decyzja o połączeniu sił?
Decyzja wynikła przede wszystkim z chęci, aby BDO w Polsce, podobnie jak za granicą, poszerzyło i rozwinęło działalność doradczą. Dziś doradztwo dla przedsiębiorstw ma zupełnie inne oblicze niż kilkanaście lat temu. Obecnie obejmuje badanie sprawozdań finansowych. Klienci oczekują także naszego wsparcia w różnych aspektach finansowych, takich jak fuzje i przejęcia. Role managerskie w firmach są znacznie bardziej rozbudowane i wymaga się od nich umiejętności nie tylko kontrolowania finansów, ale i zarządzania personelem, rozwiązywania problemów i konfliktów, sprawnego lawirowania na polach biznesowych, orientowania się we wszystkich działach firmy, przez co często to właśnie tam zaczyna się nasza cała praca. Bez usystematyzowanego zarządzania na „górze”, trudno przeprowadzić dobry audyt.
Panie Jarosławie, zanim zapytam pana właśnie o wspomnianą kwestię, szybkie pytanie – HBC to firma, która obecna jest na rynku od przeszło 18 lat. W tym roku obchodzi swoje 5-lecie w strukturze BDO, a także przeszła rebranding, stając się BDO Advisory. Czy pamięta Pan, co zdecydowało o Państwa decyzji o połączeniu sił ze spółką?
J.S.: Oprócz co oczywiste, zwiększenia potencjału rynkowego i naszych możliwości działania, od samego początku najistotniejszym elementem wpływającym na naszą decyzję o dołączeniu do BDO była kwestia kultury organizacyjnej. Sposób współpracy, przejrzystość relacji, zasady komunikacji – to wszystko jest bardzo ważne i akurat tutaj znaleźliśmy odzwierciedlenie oczekiwań i standardów. Celowo nie podkreślam kwestii kompetencji i doświadczenia, bo te aspekty nigdy nie budziły naszych wątpliwości, gdyż są na najwyższym poziomie.
Czyli ta fuzja zdecydowanie przyniosła korzyści obu stronom?
Z perspektywy tych pięciu lat współpracy jak najbardziej podtrzymuję moją ocenę co do pozytywnych aspektów integracji. Dzięki współpracy z siecią mamy możliwość nie tylko oferowania szerszego spektrum usług dla naszych klientów, ale również zdecydowanie w większym stopniu odpowiadamy na ich potrzeby. Stworzyliśmy kilka programów, szkoleń i narzędzi jak np. WPS do pomiaru efektywności pracy, które w naturalny sposób wspierają procesy w firmach, a jednocześnie pomagają w kolejnych działaniach BDO w innych obszarach. Dzięki integracji możemy oferować wsparcie w różnych obszarach biznesu, także na innych rynkach europejskich i pozaeuropejskich.
Jakie są według Panów perspektywy rozwoju rynku doradztwa w Polsce?
A.H.: To zależy, na jakiej płaszczyźnie przedsiębiorstw się poruszamy. Duże firmy już dziś mają potrzebę doradztwa i korzystają z niego w szerokim zakresie. W przeciwieństwie do USA czy krajów takich jak Skandynawia, czy Niemcy, mniej korzystają z doradztwa nieduże przedsiębiorstwa, co wynika ze słabszej sytuacji finansowej i skromniejszych zasobów. Wraz ze wzrostem gospodarczym i bogaceniem się przedsiębiorstw, doradztwo będzie coraz bardziej popularne również w mniejszych firmach. Tak jest na całym świecie i nie widzę powodów, aby w Polsce sytuacja miała być inna.
J.S.: Podzielam opinię Pana Prezesa. Ze swojej strony chciałbym jeszcze dodać oczywisty trend – cyfryzację. Z naszej perspektywy cyfryzację identyfikujemy z wartością dodaną. Usługi doradcze będą musiały coraz bardziej odnosić się do rozwiązań wirtualnych, a także korzystać z dużej ilości danych i proponować właśnie takie digitalowe rozwiązania. Mimo to pewne fundamenty, jeżeli chodzi o organizację procesów i ich doskonalenie, wydają się niepodważalne. Zmienią się oczywiście metody, ale dążenie do efektywności dzięki ciągłemu doskonaleniu, powinno być stałą zasadą leżącą u podstaw wszelkich działań organizacyjnych.
