System zarządzania jako architektura kierowania firmą. Część 2: Narzędzia nie zastępują systemu

To druga z trzech części artykułu otwierającego cykl BDO Advisory poświęcony systemowi zarządzania jako architekturze kierowania firmą. W części pierwszej pokazaliśmy, dlaczego firma może przerosnąć własny sposób zarządzania. W części drugiej przechodzimy do pytania, dlaczego samo posiadanie narzędzi — raportów, KPI, budżetu, ERP, PMO czy cyklu spotkań — nie oznacza jeszcze, że organizacja ma skuteczny system zarządzania.

Firma nie musi mieć rozbudowanej struktury organizacyjnej, cyklicznych raportów, formalnych spotkań zarządczych, procedur, budżetów, wskaźników i systemów IT, a mimo to może przez lata rosnąć i osiągać zyski. W wielu firmach prywatnych źródłem tej skuteczności jest przedsiębiorczość właściciela, silna znajomość biznesu, bezpośrednia kontrola kluczowych decyzji oraz zaangażowanie kilku osób, które wiedzą, jak firma naprawdę działa.

Z drugiej strony organizacja może mieć wszystkie formalne elementy systemu zarządzania — strukturę, raportowanie, kluczowe wskaźniki efektywności, budżetowanie, projekty, system ERP i cykl spotkań — a mimo to tracić sterowność, obniżać efektywność i w efekcie tracić wartość. Samo posiadanie narzędzi nie oznacza jeszcze, że organizacja jest dobrze zarządzana. System zarządzania nie daje gwarancji sukcesu. Nie zastępuje strategii, przywództwa, jakości decyzji, przewagi konkurencyjnej ani zdolności sprzedażowej. Brak sprawnego systemu zarządzania zmniejsza jednak prawdopodobieństwo skutecznej realizacji strategii, podnosi ryzyko właścicielskie, zwiększa koszt koordynacji i ogranicza zdolność organizacji do skalowania.

W tym sensie nieefektywny system zarządzania nie jest problemem administracyjnym. Jest problemem, który wpływa na wartość firmy.

Efekty pojawiają się często wtedy, gdy organizacja formalnie wygląda już dojrzale. Ma kierowników, raporty, spotkania, procedury, budżety, wskaźniki i systemy IT, ale nadal wymaga ręcznej kontroli właściciela, zarządu lub kilku kluczowych osób. Decyzje wracają do centrum, dane wymagają dodatkowej weryfikacji, raporty nie prowadzą do działania, a menedżerowie są dobrzy operacyjnie, lecz nie zawsze biorą odpowiedzialność za zarządzanie. To nie musi oznaczać, że firma jest źle prowadzona. Często oznacza coś bardziej systemowego: sposób zarządzania, który był wystarczający na wcześniejszym etapie rozwoju, przestał odpowiadać skali, złożoności, etapowi rozwoju i ambicjom organizacji.

Dla kogo i po co

Ten artykuł jest skierowany do właścicieli, zarządów, CEO, COO i CFO firm średnich oraz dużych, które widzą, że dotychczasowy sposób kierowania organizacją zaczyna być ograniczeniem — zarówno dla dalszego wzrostu, jak i dla pełnego wykorzystania potencjału. Dotyczy zwłaszcza firm prywatnych, które przeszły już etap przedsiębiorczego wzrostu, zbudowały podstawową strukturę menedżerską i wdrożyły część narzędzi zarządczych, ale nadal nie mają pewności, czy organizacja jest rzeczywiście sterowna bez codziennej, osobistej interwencji właściciela lub zarządu.

Dotyczy także tych firm, w których zarząd przeczuwa, że istnieje dodatkowy potencjał poprawy ukryty nie tyle w samej technologii czy redukcji kosztów, ile w skuteczniejszych metodach organizacji i kierowania.

Celem tekstu nie jest opis kolejnej metody zarządzania. Nie chodzi również o promowanie jednego narzędzia: KPI, ERP, budżetu, dashboardu, PMO czy kalendarza spotkań. Chodzi o uporządkowanie pojęcia systemu zarządzania jako architektury kierowania firmą — takiej, która łączy strategię, cele, odpowiedzialność, decyzje, informacje, operacje, projekty, reakcję na odchylenia i doskonalenie. Tak rozumiany system zarządzania jest praktyczną odpowiedzią na problem skutecznej operacjonalizacji celów strategicznych oraz na potrzebę ciągłego, ewolucyjnego rozwoju metod kierowania przedsiębiorstwem.

Dobrze zaprojektowany system zarządzania nie zastępuje przywództwa. Przeciwnie — pozwala przywództwu działać na właściwym poziomie. Umożliwia właścicielowi i zarządowi koncentrowanie się na kierunku, priorytetach, ryzykach, zasobach i wartości firmy, zamiast na codziennym ręcznym kompensowaniu luk organizacyjnych. Daje organizacji powtarzalny sposób przekładania zamiarów na działania, danych na decyzje, problemów na rozwiązania, a rozwiązań na trwałe standardy.

Samo istnienie systemu nie oznacza, że firma jest dobrze zarządzana

Każda firma ma jakiś system zarządzania, nawet jeśli nigdy go tak nie nazwała. Są spotkania, raporty, struktura organizacyjna, decyzje, eskalacje, projekty i nieformalne reguły działania. Problem polega na tym, że samo istnienie tych elementów nie oznacza jeszcze, że tworzą one spójną, efektywną i skuteczną całość. Można mieć wszystkie formalne komponenty systemu i nadal zarządzać firmą w sposób fragmentaryczny, reaktywny albo nadmiernie zależny od kilku osób.

Można mieć wiele spotkań i niewiele decyzji. Można mieć rozbudowane raportowanie i słabą informację zarządczą. Można mierzyć wiele wskaźników i nie uruchamiać żadnej reakcji na odchylenia. Można mieć budżet, który kontroluje koszty, ale nie pomaga sterować jakością, produktywnością, zdolnościami, ryzykiem i projektami. Można mieć liczne inicjatywy, które każda z osobna wydają się uzasadnione, ale razem przekraczają możliwości organizacji. Można też mieć menedżerów, którzy formalnie odpowiadają za obszary, ale realnie przekazują kluczowe decyzje do zarządu, ponieważ system nie daje im wystarczająco jasnych ram odpowiedzialności.

Dlatego system zarządzania powinien być oceniany nie po liczbie narzędzi, ale po tym, czy umożliwia sterowanie firmą. Czy pokazuje, gdzie organizacja jest względem celów? Czy pozwala odróżnić sygnał od szumu? Czy wiadomo, kto odpowiada za wynik i kto ma prawo podjąć decyzję? Czy odchylenie prowadzi do analizy przyczyn, decyzji i działania? Czy projekty są priorytetyzowane względem strategii i zasobów? Czy zarząd ma informację pozwalającą kierować firmą, a nie tylko obserwować przeszłość?

Kaplan i Norton, opisując Balanced Scorecard, nie proponowali po prostu kolejnego zestawu mierników. Ich zasadnicza teza była inna: menedżerowie potrzebują zbalansowanego spojrzenia na organizację, bo poleganie wyłącznie na tradycyjnych miarach finansowych nie wystarcza do kierowania firmą w warunkach konkurencji opartej również na klientach, procesach, innowacji i uczeniu się.

Autorzy rozpoczynają swój artykuł od zdania: „What you measure is what you get” — „otrzymujesz to, co mierzysz”. Następnie wskazują, że kadra zarządzająca rozumie, iż system pomiaru wyników silnie wpływa na zachowania menedżerów i pracowników, a tradycyjne miary finansowe, takie jak zwrot z inwestycji czy zysk na akcję, mogą dawać mylące sygnały w odniesieniu do ciągłego doskonalenia i innowacji.[4]

W naszym kontekście wniosek jest jeszcze szerszy. Nie tylko to, co mierzymy, wpływa na zachowania organizacji, ale także to, jak interpretujemy wyniki, kto za nie odpowiada, jak reagujemy na odchylenia, jakie decyzje podejmujemy na podstawie informacji i w jaki sposób je realizujemy. Wskaźnik bez odpowiedzialności, decyzji i reakcji jest tylko sygnałem. Wskaźnik osadzony w systemie zarządzania staje się mechanizmem sterowania.

W wielu organizacjach formalne mechanizmy zarządzania dają pozór kontroli, ale wymagają ciągłego ręcznego dopinania. Właściciel lub zarząd sprawdza raporty, poprawia dane, dopytuje o kontekst, rozstrzyga spory między działami, przypomina o ustaleniach i podejmuje decyzje, które powinny być przygotowane lub podjęte niżej. Organizacja działa, ale dlatego, że centrum decyzyjne kompensuje braki systemu. Krótkoterminowo może to gwarantować skuteczność. Długoterminowo zwykle zwiększa koszt zarządzania, ogranicza samodzielność menedżerów i zwiększa ryzyko strategicznego dryfu organizacji.

Taki model odbiera zarządowi czas na strategię, rozwój, klientów, ryzyka, inwestycje i budowanie zdolności organizacji. Uczy menedżerów, że ostatecznie i tak ktoś „na górze” dopilnuje szczegółów. Wzmacnia zależność od kluczowych osób i ogranicza zdolność organizacji do realizacji celów strategicznych w oparciu o standardy, dane i odpowiedzialność. W skrajnych przypadkach prowadzi do sytuacji, w której firma formalnie jest zarządzana systemowo, ale realnie przez nieformalny układ wiedzy, relacji i decyzji.

Dojrzały system zarządzania nie polega jednak na maksymalnej formalizacji. Nie chodzi o to, aby każde działanie opisać procedurą, każde spotkanie zamienić w rytuał, a każdy problem w raport. Nadmiar zarządzania jest równie kosztowny jak jego niedobór. Zbyt wiele spotkań, wskaźników, formularzy i ścieżek akceptacji może spowolnić organizację, przenieść uwagę z decyzji na administrację i stworzyć biurokrację bez sterowności. Organizacja może wtedy formalnie spełniać wymagania systemu, ale praktycznie tracić szybkość, inicjatywę i odpowiedzialność.

Kluczowym kryterium jest więc zbalansowanie. Dobry system zarządzania zapewnia tyle kontroli, ile potrzeba do utrzymania kierunku, jakości decyzji i odpowiedzialności, ale nie więcej, niż organizacja jest w stanie efektywnie wykorzystać. Umożliwia delegację, ale nie pozostawia ludzi bez ram. Zapewnia informację, ale nie zalewa organizacji danymi. Porządkuje projekty, ale nie blokuje inicjatywy. Tworzy standardy, ale nie zastępuje myślenia.

Najtrudniejsze jest to, że nie istnieje prosta, uniwersalna miara właściwego poziomu formalizacji. To, jak bardzo sformalizowany powinien być system zarządzania, zależy od skali firmy, branży, ryzyk, modelu biznesowego, kultury organizacyjnej i dojrzałości ludzi. Właściwie zaprojektowany system powinien równoważyć cztery potrzeby: sterowność, szybkość działania, delegację odpowiedzialności i koszt zarządzania. Firma, która nie ma tego balansu, zwykle oscyluje między chaosem a biurokracją. Albo wszystko wymaga ręcznej interwencji, albo organizacja próbuje naprawić luki kolejnymi formalnościami. Ani jedno, ani drugie nie jest dojrzałym i skutecznym systemem zarządzania.

System zarządzania nie jest narzędziem

Jednym z najczęstszych błędów jest utożsamianie systemu zarządzania z narzędziem. Dla jednych będzie to ERP, dla innych dashboard, system raportowy, budżet, struktura organizacyjna, system jakości, cykl spotkań albo zestaw KPI. Każdy z tych elementów może być ważny, ale żaden samodzielnie nie tworzy systemu zarządzania. Narzędzie może wspierać proces kierowania firmą, ale nie zastąpi logiki zarządzania, odpowiedzialności i decyzji.

System ERP może uporządkować dane i wesprzeć procesy, ale nie rozstrzygnie, jakie cele są nadrzędne, kto odpowiada za wynik, gdzie kończy się autonomia menedżera, kiedy następuje eskalacja i jak organizacja ma reagować na odchylenia. Dashboard może pokazać wskaźniki, ale nie zastąpi interpretacji, decyzji i odpowiedzialności. Budżet może kontrolować koszty, ale nie pokaże pełnego obrazu jakości, przepustowości, ryzyka, projektów i zdolności rozwoju. Spotkania mogą tworzyć rytm rozmowy, ale dopiero decyzje, właściciele i egzekucja nadają im sens zarządczy.

Warto użyć analogii do automatyzacji procesów. Automatyzacja nieuporządkowanego procesu nie czyni go efektywnym. Może jedynie przyspieszyć wykonywanie błędów, utrwalić niejasności albo przenieść chaos do systemu IT. Podobnie wdrożenie narzędzi do nieuporządkowanego systemu zarządzania nie czyni go skutecznym. Najpierw trzeba zaprojektować logikę zarządzania, a dopiero potem dobrać narzędzia, które będą ją wspierały.

W materiałach dotyczących nowoczesnych modeli operacyjnych McKinsey zwraca uwagę na potrzebę przejścia „from running uncoordinated improvement efforts within siloes” — od prowadzenia nieskoordynowanych działań doskonalących w silosach — do zintegrowanych programów transformacji.[5] W tym samym duchu podkreślono konieczność odejścia od fragmentarycznego stosowania pojedynczych technologii na rzecz łączenia ich we właściwej sekwencji. To spostrzeżenie dobrze koresponduje z problemem systemu zarządzania: pojedyncze narzędzia używane fragmentarycznie nie tworzą jeszcze zdolności organizacji do skutecznego kierowania i zmiany.

Logika systemu zarządzania zaczyna się od kilku podstawowych pytań. Jakie są cele strategiczne firmy? Jak prawidłowo przełożyć je na cele operacyjne? Kto odpowiada za ich realizację? Jakie KPI pokazują postęp? Jakie dane są potrzebne do decyzji? Kto analizuje odchylenia? Jak powinna wyglądać reakcja na odchylenie? Jakie są zasady eskalacji? Kiedy problem jest rozwiązywany operacyjnie, a kiedy staje się projektem? Jak zarząd widzi portfel projektów realizowanych w firmie? Jak skuteczne rozwiązania są utrwalane jako standard?

Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwalają sensownie projektować raporty, dashboardy, moduły ERP, kalendarz spotkań i system zarządzania projektami. Bez tego organizacja ryzykuje, że technologia zacznie zastępować decyzje zarządcze. W praktyce pojawia się wtedy przekonanie: „wdrożymy system, a on uporządkuje zarządzanie” albo „wdrożymy narzędzie, a ono uzdrowi nasze procesy i rozwiąże problemy”. Tymczasem narzędzie może wspierać system zarządzania albo usprawniać realizację procesów, ale nie może ich zastąpić.

System zarządzania jest architekturą operacji, decyzji, informacji i portfela projektów. Łączy to, co firma robi codziennie, z tym, co chce zmienić strategicznie. Łączy działania powtarzalne z projektami, wynik z przyczyną, dane z decyzją, problem z reakcją, a poprawę ze standardem. W tym sensie jest sposobem kierowania organizacją, a nie opisem jej formalnej struktury.

W praktyce oznacza to również, że każda osoba w organizacji powinna rozumieć, w jaki sposób jej praca dokłada się do realizacji celów firmy oraz co zrobić, gdy napotyka przeszkody. System zarządzania nie jest więc dokumentacją organizacji. Jest sposobem, w jaki organizacja jest realnie kierowana — poprzez cele, decyzje, odpowiedzialność, informacje, reakcje i standardy.

Strategia potrzebuje mechanizmu przełożenia na działanie

Strategia nie realizuje się przez sam dokument ani przez komunikację wizji, misji i celów. Realizuje się przez systematyczną i metodyczną pracę: decyzje, zasoby, odpowiedzialność, KPI, działania operacyjne, reakcję na błędy, doskonalenie i skuteczną realizację projektów. Bez spójnego systemu zarządzania strategia może być dobrze opisana, ale nieobecna w codziennych decyzjach. Może istnieć w prezentacjach zarządu, a jednocześnie nie przekładać się na priorytety działów, alokację zasobów, dobór projektów i sposób rozliczania wyników.

Część organizacji może rozumieć priorytety strategiczne, część zinterpretuje je lokalnie, a część będzie działała wyłącznie w odpowiedzi na bieżące, lokalne wyzwania. Nie musi to wynikać ze złej woli. Zwykle wynika z braku skutecznego mechanizmu operacjonalizacji strategii. Jeżeli strategia nie została przełożona na strategie funkcjonalne obszarów, konkretne projekty, cele, mierniki, właścicieli i decyzje zasobowe, organizacja wypełni tę lukę własnymi interpretacjami. Wtedy każdy obszar może być przekonany, że działa racjonalnie, ale całość przestaje być spójna. Może nawet dryfować w oderwaniu od postawionych kierunków strategicznych.

Jednym z podstawowych zadań systemu zarządzania jest kaskadowanie celów strategicznych. Nie chodzi wyłącznie o rozpisanie celów całej firmy na działy. Chodzi o takie przełożenie strategii, aby było jasne, które cele są nadrzędne, jakie działania są krytyczne, jakie KPI pokazują postęp, kto odpowiada za wynik, jakie decyzje są potrzebne i jakie zależności między funkcjami trzeba skoordynować. Chodzi również o przełożenie celów strategicznych na strategie funkcjonalne, które pokazują nie tylko plan działań danego obszaru w horyzoncie dłuższym niż budżetowy, ale także to, jakimi KPI i na jakim poziomie będziemy mierzyć skuteczność realizacji celów strategicznych w danym obszarze.

Strategia wymaga także realizacji projektów. Wiele celów strategicznych nie może zostać osiągniętych przez samą poprawę bieżącej pracy. Wymagają zmiany procesów, systemów, kompetencji, czy też realizacji inwestycji. To oznacza konieczność uruchamiania projektów strategicznych, transformacyjnych, efektywnościowych, utrzymaniowych lub naprawczych. Projekty są więc integralną częścią systemu zarządzania, a nie dodatkiem do bieżącej działalności. System zarządzania musi zatem obejmować również komponent zarządzania projektami.

Samo wdrożenie zasad zarządzania projektami, posiadanie jednego lub kilku project managerów i grupy osób certyfikowanych w zakresie zarządzania projektami nie wystarcza. Kluczowe jest systemowe zarządzanie całym portfelem projektów. Organizacja może mieć poprawnie opisane projekty, sponsorów i harmonogramy, a mimo to nie mieć kontroli nad całością zmian. Dzieje się tak wtedy, gdy inicjatywy są uruchamiane w wielu miejscach, bez wspólnej priorytetyzacji, bez oceny zasobów i bez jasnej decyzji, które projekty są najważniejsze z punktu widzenia strategii, a które powinny zostać wstrzymane, połączone lub opóźnione ze względu na ograniczoność zasobów.

Projekty nie realizują się poza organizacją. Realizują je ludzie, którzy równocześnie odpowiadają za bieżące operacje, klientów, jakość, wynik, problemy i raportowanie. Jeżeli zarząd nie widzi łącznego obciążenia kluczowych osób, portfel projektów przestaje być realistyczny. Każdy projekt może mieć sens osobno, ale wszystkie razem przekraczają możliwości firmy. W efekcie organizacja deklaruje realizację strategii, ale w praktyce nie ma wystarczającej przepustowości, aby ją dowieźć.

Zarządzanie portfelem projektów powinno więc obejmować nie tylko wybór inicjatyw, ale również ich zatrzymywanie, łączenie, wstrzymywanie i zamykanie. Brak decyzji o rezygnacji z części inicjatyw jest także decyzją — zwykle wynikającą z braku odwagi do priorytetyzacji albo z niedoszacowania ograniczeń organizacji. Dojrzały system zarządzania powinien pokazywać, które projekty wynikają ze strategii, które odpowiadają na odchylenia KPI od celu, które są reakcją na materializujące się ryzyka, a które mają charakter utrzymaniowy lub efektywnościowy.

Równie ważne jak sprawna decyzja o priorytecie czy zakończeniu projektu jest domknięcie procesu uczenia się po projekcie. System zarządzania powinien uwzględniać ocenę i wnioskowanie na bazie każdego istotnego projektu — niezależnie od tego, czy zakończył się sukcesem, porażką, terminowo, z opóźnieniem czy wcześniej niż planowano. W przeciwnym razie organizacja traci jedno z najważniejszych źródeł wiedzy o własnej skuteczności wykonawczej oraz ogranicza możliwość ciągłego doskonalenia w obszarze projektów.

Strategia potrzebuje informacji zwrotnej. Zarząd powinien wiedzieć, czy problem leży w samej strategii, w jej przełożeniu, w wykonaniu, w zasobach czy w zmianie warunków zewnętrznych. Bez takiej informacji organizacja reaguje intuicyjnie: zmienia priorytety, dokłada projekty, zwiększa presję albo szuka winnych, nie wiedząc, gdzie naprawdę zrywa się mechanizm realizacji. System zarządzania powinien pokazywać nie tylko poziom realizacji celów, ale również jakość mechanizmu, który ma te cele realizować.

System zarządzania jest więc pomostem między intencją a wykonaniem. Łączy rytm strategiczny, operacyjny i projektowy. Dzięki temu strategia nie jest osobnym tematem omawianym raz na kwartał lub raz w roku, lecz staje się częścią codziennej pracy organizacji: w decyzjach, KPI, projektach, alokacji zasobów, reakcjach na odchylenia i standardach działania.

Dojrzały system zarządzania ma kilka wymiarów

System zarządzania trudno zaprojektować lub ocenić, jeśli patrzymy na niego przez pryzmat jednego narzędzia. Poprawa raportowania nie wystarczy, jeśli nie ma właścicieli KPI. Zmiana struktury nie wystarczy, jeśli nie ma właściwego podziału odpowiedzialności. Wdrożenie raportowania nie wystarczy, jeśli organizacja nie wie, jak reagować na odchylenia. Uruchomienie PMO nie wystarczy, jeśli zarząd nie zarządza portfelem projektów. Dlatego diagnoza systemu zarządzania musi obejmować wiele wymiarów oraz koordynację ich jednoczesnego wykorzystania.

W polskiej literaturze zarządzania użyteczną ramę daje podejście wieloaspektowe, w którym system zarządzania analizuje się m.in. przez wymiar celowościowy, podmiotowy, strukturalny, funkcjonalny i instrumentalny. Adam Stabryła wskazuje właśnie te perspektywy jako podstawę wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem.[6] W praktyce oznacza to pięć pytań: jakie cele system ma realizować, kto uczestniczy w zarządzaniu, jak zorganizowana jest odpowiedzialność, jakie procesy zarządzania nadają rytm działaniu oraz jakimi instrumentami firma wspiera decyzje i kontrolę. Taka perspektywa pomaga uniknąć typowego błędu: redukowania systemu zarządzania do jednego elementu, np. struktury, KPI, raportowania albo systemu IT.

Pierwszym wymiarem są cele. To one nadają kierunek działania organizacji. Powinny mieć charakter SMART, czyli być sprecyzowane i jasne, mierzalne, zaakceptowane, realne i osadzone w czasie. Muszą być także spójne, ograniczone liczbowo i powiązane z decyzjami. Zbyt wiele celów lub cele wzajemnie sprzeczne prowadzą do lokalnych optymalizacji. Każdy dział może wtedy osiągać własne wyniki, ale firma jako całość niekoniecznie idzie w oczekiwanym kierunku. Cele powinny nie tylko opisywać ambicję, ale również porządkować wybory: co robimy, czego nie robimy, co ma pierwszeństwo i jakie zasoby alokujemy.

Drugim wymiarem są podmioty zarządzające, czyli osoby i role odpowiedzialne za kierowanie określonymi obszarami. Sama nazwa stanowiska nie tworzy jeszcze roli zarządczej. Kierownik, dyrektor, właściciel procesu, sponsor projektu czy właściciel KPI musi mieć nie tylko obowiązki, ale również uprawnienia, mierniki, rytm przeglądu, metody pracy i jasną ścieżkę eskalacji. W przeciwnym razie pozostaje dobrym specjalistą, koordynatorem albo wykonawcą, ale niekoniecznie menedżerem odpowiedzialnym za wynik, ryzyko i rozwój obszaru.

Trzecim wymiarem jest struktura. Nie chodzi wyłącznie o schemat organizacyjny. Struktura powinna pokazywać, gdzie leży odpowiedzialność, jakie są prawa decyzyjne, jak przebiegają relacje procesowe, projektowe i eskalacyjne. W wielu firmach na schemacie wszystko wygląda jasno, ale w praktyce tematy krążą między działami, bo nikt nie czuje się ich właścicielem. To szczególnie niebezpieczne w procesach przekrojowych, gdzie wynik zależy od współpracy kilku funkcji, a nie od działania jednego pionu.

Trzeba też zwrócić uwagę, że jeśli system zarządzania obejmuje komponent zarządzania portfelem projektów, to każda firma ma w praktyce pewien element struktury macierzowej. Projekty przecinają funkcje, korzystają z tych samych zasobów co operacje i wymagają współpracy osób podlegających różnym menedżerom. To stanowi dodatkowe wyzwanie dla zarządzania organizacją i dla menedżerów wszystkich szczebli.

Czwartym wymiarem są procesy zarządzania. To one nadają rytm i logikę działania. Określają, kiedy i w jaki sposób firma planuje, mierzy, analizuje, decyduje, koryguje i sprawdza efekty. Bez procesów zarządzania odpowiedzialność pozostaje deklaracją. Dopiero rytm spotkań, przeglądów, decyzji, eskalacji i zamykania działań pokazuje, czy system działa w praktyce. Spotkanie zarządcze nie jest wartością samą w sobie; wartość ma tylko wtedy, gdy prowadzi do lepszej diagnozy, decyzji, reakcji lub egzekucji.

Piątym wymiarem są instrumenty. Należą do nich KPI, raporty, dashboardy, budżety, strategie funkcjonalne, rejestry ryzyk, action plany, systemy ERP, karty projektów czy przeglądy portfela. Instrumenty są potrzebne, ale ich wartość zależy od tego, czy pełnią określoną funkcję w procesie zarządzania. Narzędzie, które nie prowadzi do lepszej diagnozy, decyzji, reakcji lub kontroli efektu, szybko staje się formalnością i źródłem nieefektywności. Gdy organizacja obsługuje instrument, zamiast wykorzystywać go do zarządzania, mamy do czynienia z nadprodukcją, czyli generowaniem nadmiarowej informacji.

Te pięć wymiarów dotyczy również projektów. Projekty także potrzebują celów, właścicieli, struktury decyzyjnej, procesów przeglądu i instrumentów kontroli. Bez tego są listą działań, a nie zarządzanym mechanizmem zmiany. Portfel projektów powinien być więc diagnozowany i projektowany według tej samej logiki co system operacyjny firmy. W przeciwnym razie projekty będą żyły według własnych zasad, operacje według własnych, a zarząd będzie próbował łączyć te światy ręcznie.

Wielowymiarowe spojrzenie jest ważne również dlatego, że słabość jednego elementu potrafi ograniczyć skuteczność pozostałych lub generować przeciążenia organizacji. Lepsze KPI nie pomogą bez właścicieli. Lepsza struktura nie pomoże bez procesów decyzji. Lepszy system IT nie pomoże bez definicji danych i zasad reakcji. Lepsze spotkania nie pomogą, jeśli nie prowadzą do decyzji i egzekucji. Dojrzałość systemu zarządzania polega więc nie na tym, że firma posiada wszystkie możliwe narzędzia, lecz na tym, że kluczowe elementy tworzą spójną całość, dostosowaną do wielkości organizacji i jej kultury organizacyjnej.

Przypisy

[4] Robert S. Kaplan, David P. Norton, „The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, January–February 1992. Cytat w oryginale: „What you measure is what you get. Senior executives understand that their organization’s measurement system strongly affects the behavior of managers and employees. Executives also understand that traditional financial accounting measures like return-on-investment and earnings-per-share can give misleading signals for continuous improvement and innovation—activities today’s competitive environment demands.”

[5] McKinsey & Company, Turbocharging the next-generation operating model, McKinsey on Digital Services, Volume II, April 2019, s. 3.

[6] Adam Stabryła, „Koncepcja wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem”.

Bibliografia

BDO Advisory, Podstawowe narzędzia rozwiązywania problemów (Problem Solving), opracowanie własne / praktyka projektowa BDO Advisory.

BDO Advisory, Wprowadzenie do zarządzania projektami z elementami zarządzania zmianą, opracowanie własne / praktyka projektowa BDO Advisory.

Kaplan, Robert S., Norton, David P., „The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, January–February 1992.

Malmi, Teemu, Brown, David A., „Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 2008, vol. 19, nr 4, s. 287–300.

McKinsey & Company, Turbocharging the next-generation operating model, McKinsey on Digital Services, Volume II, April 2019.

Moen, Ronald D., Norman, Clifford L., „Evolution of the PDSA Cycle”.

Otley, David, „Performance management: a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, 1999, vol. 10, s. 363–382. Stabryła, Adam, „Koncepcja wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem”.