Insight tygodnia
W wielu organizacjach produktywność nadal bywa mylona z „zajętością” i gotowością do nadludzkiego wysiłku. To działa doraźnie, ale w dłuższym horyzoncie podnosi koszty, zwiększa zmienność wyników i wypala ludzi. Prawdziwa produktywność rośnie wtedy, gdy praca „płynie” stabilnie: od dostawców surowców i podwykonawców przez uporządkowane i zbalansowane procesy, aż do klienta końcowego.
W tym tygodniu kilka tematów wyraźnie pokazuje, że „heroizm” szybko przegrywa z rzeczywistością: regulacje (KSeF), megaprojekty (atom), infrastruktura (CPK) i nowe inwestycje produkcyjne (fabryka opon). Każdy z nich w praktyce sprowadza się do tego samego pytania zarządczego: czy mamy przejrzysty proces, standard pracy i pętlę PDCA, która koryguje odchylenia zanim staną się kryzysem? Koryguje je w taki sposób, aby usunąć przyczyny a nie tylko symptomy.
Jeśli nie – organizacja zaczyna kompensować braki nadgodzinami, ręczną robotą, „rzeźbieniem” w Excelu i spotkaniami. To kosztuje dwa razy: najpierw czas i pieniądze, a potem utratę zdolności do zmian.
Co się wydarzyło (PL + świat)
KSeF: presja na gotowość procesów i danych przed 1 lutego 2026, jest to termin wejścia dla największych podmiotów (wystawianie faktur w KSeF). Równolegle rośnie niepewność firm co do przygotowania, dokumentacji i testów. W praktyce to nie jest projekt „IT”, tylko przebudowa fragmentu strumienia wartości: od zamówienia, przez fakturowanie, po uzgodnienia i płatność. Komentarz operacyjny: jeśli proces O2C/P2P nie ma właściciela, standardu i definicji „done”, uruchomienie KSeF uruchomi falę workaroundów, ręcznych korekt i sporów o dane – czyli WIP i lead time pójdą w górę, wraz z ilością błędów i korekt.
Atom: zgoda KE na pomoc publiczną – megaprojekt, który wymusza dojrzałość operacyjną. Komisja Europejska ma dać zgodę na mechanizmy wsparcia dla budowy elektrowni jądrowej w Polsce; w materiałach pada skala inwestycji rzędu 192 mld zł oraz wsparcia publicznego ponad 60 mld zł. To przedsięwzięcie, w którym „przebojowość” nie zastąpi jakości zarządzania portfelem decyzji, ryzyk i łańcucha dostaw. Komentarz operacyjny: przy takiej skali jedyną obroną przed chaosem jest standard zarządzania, wbudowanie PDCA w metody pracy z dostawcami oraz kontrola kluczowych wskaźników w całym zespole pracującym nad projektem.
Nowa fabryka Kumho Tire w Opolu: produktywność startuje od standardu pracy Wskazano decyzję o budowie pierwszej w Europie fabryki opon w Opolu, ze startową zdolnością ok. 6 mln opon rocznie i planem rozbudowy. Takie uruchomienie to nie tylko CAPEX i linia technologiczna, ale przede wszystkim jakość procesu ramp-up: proces, kompetencje, standardy, system rozwiązywania problemów. Komentarz operacyjny: w pierwszych 90 dniach po uruchomieniu wygrywa organizacja, która ma stabilne standardy (SOP), codzienny rytm PDCA i szybkie zamykanie przyczyn źródłowych – to najszybciej stabilizuje FPY, OTIF i produktywność.
Jak to widzę jako doradca operacyjny
- Standard pracy to „system operacyjny” organizacji – bez niego zarządza się opiniami, nie faktami
Standard pracy (SOP, definicje wejść/wyjść, role, reguły eskalacji, definicja „done”) nie jest biurokracją. To sposób, aby każdy kluczowy krok procesu był wykonalny w przewidywalnym czasie i jakości – niezależnie od tego, kto jest na zmianie.
KSeF jest tu dobrym przykładem: jeśli fakturowanie i uzgodnienia są dziś „w głowach”, to cyfryzacja tylko uwidoczni rozjazdy. Najpierw trzeba zobaczyć proces end-to-end, ustalić standard i odpowiedzialności, a dopiero potem „automatyzować”.
- PDCA działa tylko wtedy, gdy mamy rytm i dyscyplinę reakcji na odchylenia. W wielu firmach problem solving kończy się na zatamowaniu krwawienia (usunięciu bezpośrednich skutków). PDCA zaczyna się dopiero wtedy, gdy organizacja konsekwentnie przechodzi od objawu do przyczyny źródłowej i wbudowuje poprawkę w skorygowany standard pracy.
Megaprojekty typu atom czy infrastruktura nie wybaczają „miękkiego” zarządzania. Im większa skala i liczba interfejsów, tym bardziej liczy się codzienny rytm: przegląd odchyleń, decyzje, priorytety, zamknięcie działań korygujących, aktualizacja standardów.
- Stabilny przepływ jest ważniejszy niż lokalna optymalizacja – bo to przepływ decyduje o kosztach i terminach
Organizacje lubią poprawiać „wydajność” w jednym miejscu (dziale, zespole, narzędziu), podczas gdy całość stoi przez wąskie gardło, braki danych lub niejasne przekazania (handoff).
W projektach publicznych (CPK) oraz w zakładach w ramp-upie (Kumho) kluczowe są: zbalansowanie procesu co wpływa na ograniczenie WIP, właściwe planowanie pracy oraz sprawny system zarządzania. Bez tego rosną straty procesowe (muda) i Lead Time.
- Przejrzystość procesu to redukcja tarcia – mniej spotkań, mniej doprecyzowań, mniej reworku Gdy proces jest nieprzejrzysty, organizacja kompensuje to komunikacją ad hoc: dodatkowe statusy, telefony, maile, „czy możesz potwierdzić…”. To jest ukryty koszt braku produktywności.
Dla zarządu wniosek jest prosty: przejrzystość nie bierze się z kolejnego dashboardu, tylko z tego, że proces jest narysowany, uzgodniony, ma właściciela i standard. Wtedy informacja „płynie” razem z pracą.
- Jeśli nie zmienimy sposobu pracy, każda zmiana zewnętrzna zamienia się w kryzys wewnętrzny
Regulacje, presja inwestycyjna, dostępność ludzi i materiałów – tego nie kontrolujemy. Kontrolujemy natomiast sposób, w jaki firma uczy się i poprawia proces.
Organizacja, która ma standard pracy i PDCA, szybciej adaptuje się do zmian: wprowadza korekty w ciągu dni/tygodni, a nie kwartałów, i nie potrzebuje „nadludzkiego wysiłku”, żeby utrzymać wynik.
Co możesz wdrożyć teraz (90 dni)
- Zmapuj 1–2 kluczowe strumienie wartości i ustaw „właściciela przepływu” Wybierz proces o najwyższym wpływie (np. O2C lub P2P) i zrób szybkie VSM: czasy oczekiwania, zapasy, czasy cyklu, jakość wewnątrzprocesowa, czasy przezbrojeń. KPI: Lead Time procesu, WIP (liczba spraw w toku), % rework/korekty, OTIF w dostawach/realizacji.
- Wprowadź standard pracy dla krytycznych kroków (minimum „standard lite”)
Nie pisz od razu książki procedur. Zdefiniuj: wejście/wyjście kroku, odpowiedzialność, checklista jakości, reguły eskalacji i definicję „done”.
KPI: FPY/FTT (za pierwszym razem), liczba wyjątków/odchyleń na tydzień, czas obsługi sprawy. - Zbuduj rytm PDCA w operacjach: codzienny przegląd odchyleń + tygodniowe zamknięcie przyczyn
Codziennie 15 minut na odchylenia (jakość, termin, bezpieczeństwo, koszty), tygodniowo domykanie 3–5 najważniejszych przyczyn źródłowych (A3/8D).
KPI: czas zamknięcia działań korygujących, liczba powrotów problemu, trend reklamacji/błędów. - Ogranicz WIP w zespołach biurowych i projektowych – wprowadź proste limity i kolejki
Ustal limity „spraw w toku” na osobę/zespół i jawny backlog. Priorytety ustalaj raz na tydzień, nie „w biegu”.
KPI: WIP, czas cyklu zadania, terminowość (OTD), liczba „pilnych” ad hoc. - Ustandaryzuj spotkania i decyzje: mniej statusów, więcej rozstrzygnięć
Dla kluczowych spotkań wprowadź standard: cel, decyzje do podjęcia, wejścia (dane), właściciel, czas. Statusy przenieś do tablic/raportów.
KPI: liczba godzin spotkań/tydzień, % spotkań zakończonych decyzją, czas od problemu do decyzji. - Przygotuj organizację do zmian regulacyjnych jak do wdrożenia procesu – nie jak do wdrożenia systemu
Dla KSeF (lub innych wymogów) przeprowadź „process readiness”: ścieżki wyjątków, scenariusze błędów, odpowiedzialności i testy end-to-end.
KPI: % scenariuszy przetestowanych E2E, liczba wyjątków na 100 dokumentów, czas korekty błędu.
Polecane treści z BDO Advisory
Ile kosztuje audyt operacyjny?
Ile kosztuje nieefektywność? Realne dane o potencjale operacyjnym w zakładach produkcyjnych. Część 2
Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?
Szkolenia operacyjne BDO Advisory
1 lutego startuje KSeF. Firmy w panice, eksperci wzywają do odroczenia wdrożenia
Ponad pół miliarda dolarów na nową fabrykę w Polsce. Zapadła decyzja