Insight tygodnia
Wiele organizacji inwestuje w technologie, projekty i struktury, ale wciąż nie ma jednej, prostej odpowiedzi na pytanie: jak naprawdę płynie wartość od dostawcy do klienta. Mapowanie strumienia wartości (VSM) pozwala spojrzeć na firmę ponad silosami – end‑to‑end – pokazując, gdzie jest tworzona wartość, a gdzie generowane są nieefektywności. Dla zarządów VSM jest praktycznym narzędziem łączenia strategii, systemu zarządzania i przepływu procesu w świetle czasu, który jest w tym wypadku miarą efektywności działania. VSM jest unikalnym narzędziem, które łączy perspektywę całościową jak i codzienne doskonalenie: ujawnia wąskie gardła, porządkuje portfolio zmian i pomaga zdecydować, gdzie zmiana rzeczywiście poprawi przepływ, a gdzie tylko zautomatyzuje marnotrawstwo.
Co się wydarzyło (PL + świat) – komentarz operacyjny jednym zdaniem
1) Duże inwestycje przemysłowe i logistyczne: nowe projekty w przemyśle ciężkim, zaawansowanych materiałach, FMCG i logistyce (m.in. kopalnie, rurociągi, hub technologiczny, modernizacje fabryk) pokazują, że kapitał nadal płynie do sektorów wytwórczych. Komentarz: o powodzeniu tych inwestycji zdecyduje nie tylko technologia, ale zdolność do zaprojektowania i utrzymania spójnych strumieni wartości – od dostawców po klienta końcowego.
2) Bezpieczeństwo infrastruktury i „ukryta wojna”: kolejne incydenty na kluczowych liniach kolejowych, spór o strefy R nad miastami oraz sygnały o działaniach dywersyjnych przypominają, jak wrażliwe są nasze łańcuchy dostaw i przepływy krytyczne. Komentarz: mapowanie strumieni wartości, uwzględniające także ryzyka i punkty krytyczne, staje się elementem odporności operacyjnej, a nie tylko narzędziem optymalizacji kosztów.
3) Rynki finansowe i energia: spadki na giełdach, dyskusja o kosztach energii i nowe prognozy makroekonomiczne zwiększają presję na efektywność kapitału. Komentarz: w takim otoczeniu zarządy potrzebują jasnego obrazu, który strumień wartości generuje zwrot z inwestycji, a który tylko konsumuje zasoby – VSM staje się podstawą decyzji o tym, gdzie dalej inwestować, a gdzie ograniczać WIP zmian.
Jak to widzę jako doradca operacyjny
1) VSM jako brakujący element modelu operacyjnego. Dyskusja o modelu operacyjnym często kończy się na strukturze organizacyjnej, governance i systemach. VSM domyka ten obraz – pokazuje, jak w praktyce przepływa praca, informacja i materiał. Dopiero na mapie strumienia widać całość, czy strategia „organizacji wokół wartości” efektywnie przekłada się na to, co dzieje się między zamówieniem a dostawą.
2) Od procesów do strumieni – zmiana perspektywy zarządczej. Klasyczne doskonalenie procesów koncentruje się na wycinkach – dziale, komórce, linii. VSM przesuwa uwagę zarządu na przebieg wartości door‑to‑door: od zamówienia klienta, przez planowanie, produkcję, logistykę i rozliczenie. To pozwala inaczej rozmawiać o odpowiedzialności (właściciele strumieni), KPI (OTIF, Lead Time, FPY) oraz portfelu projektów – widać, które inicjatywy rzeczywiście zwiększają wartość, a które tylko „upiększają” organizację.
3) VSM jako filtr dla cyfryzacji i AI. W ostatnich miesiącach wiele firm deklaruje „mocne wejście AI” – zwłaszcza w bankowości i usługach. Bez mapy strumieni istnieje ryzyko, że technologia przyspieszy to, co dziś jest źle zaprojektowane. VSM pozwala precyzyjnie wskazać, gdzie automatyzacja, analityka czy agentic AI powinny być zastosowane w pierwszej kolejności – tam, gdzie wąskie gardło jest mierzalne, a efekt skrócenia Lead Time’u można policzyć.
4) VSM poza produkcją – finanse, usługi, projekty. Nasze doświadczenie pokazuje, że największe „ukryte kolejki” znajdują się dziś nie na hali, lecz w procesach biurowych: order‑to‑cash, source‑to‑pay, obsługa klienta, rozwój produktu, IT. Mapowanie strumienia wartości w tych obszarach pozwala ujawnić realny czas od zgłoszenia do decyzji, liczbę przekazań i pętle poprawek – i dopiero na tej podstawie podejmować decyzje o centralizacji, delegowaniu czy zmianie governance.
5) VSM jako punkt startu dla portfela Kaizen i projektów. Dobrze zrobiona mapa stanu obecnego nie jest celem samym w sobie – jest wspólną „tablicą prawdy” dla zarządu i zespołów. Z niej wynikają inicjatywy Daily Kaizen, Kaizen Events i projekty transformacyjne. Jeśli projekt nie ma swojego miejsca na mapie strumienia (nie skraca drogi wartości, nie usuwa konkretnego wąskiego gardła), warto zadać pytanie, czy w ogóle powinien być realizowany.
Co możesz wdrożyć teraz
- Wybierz jeden strumień wartości o znaczeniu strategicznym. Zamiast próbować „objąć wszystko”, wskaż jedną rodzinę produktów lub usług – taką, która jest kluczowa dla wyniku finansowego albo dla pozycji konkurencyjnej. Ustal jasny punkt startu i końca strumienia (np. od zamówienia do zapłaty).
- Zbuduj przekrojowy zespół i narysuj mapę stanu obecnego. Zaangażuj przedstawicieli kluczowych funkcji (sprzedaż, planowanie, operacje, logistyka, jakość, finanse, IT). Na Gemba zbierz realne dane: czasy cyklu, kolejki, zapasy w dniach, sposób sterowania, liczbę przekazań. Zwieńcz pracę osią czasu: Lead Time, udział VA/NVA.
- Zaprojektuj stan przyszły i powiąż go z modelem operacyjnym. Określ docelowe zasady przepływu: gdzie możliwy jest ciągły przepływ, gdzie potrzebny jest supermarket, który punkt procesu będzie pacemakerem. Upewnij się, że projektowany strumień jest spójny z przyjętym modelem operacyjnym (role, decyzyjność, KPI, governance).
- Zbuduj portfel zmian oparty na VSM. Na bazie różnicy między stanem obecnym a przyszłym określ 3–5 kluczowych inicjatyw: od szybkich Kaizen Events po projekty inwestycyjne. Każdej inicjatywie przypisz właściciela, cel w kategoriach Lead Time / OTIF / jakości oraz termin pierwszego przeglądu. Projekty, które nie mają jasnego odniesienia do mapy strumienia, odłóż lub zakończ.
- Wprowadź mierniki strumienia do codziennego zarządzania. Włącz do tablic zarządczych E2E Lead Time, udział VA/NVA, OTIF, FPY oraz poziom WIP w krytycznych punktach strumienia. Rozmawiaj o nich w tym samym rytmie, w którym omawiane są wyniki finansowe – to sygnał dla organizacji, że przepływ jest elementem strategii, a nie projektem pobocznym.
Polecane treści z BDO Advisory
Ile kosztuje audyt operacyjny?
Ile kosztuje nieefektywność? Część 1
Czy twoja organizacja działa tak efektywnie jak powinna?
Szkolenia operacyjne BDO Advisory
Warto przeczytać
LPP z dużą inwestycją w Rumunii. Planuje też zainwestować ogromne pieniądze w logistykęTa część branży chemicznej odparła atak Chińczyków. Pomogły mocne marki