Lean Manufacturing to zmiana sposobu myślenia i stylu zarządzania przedsiębiorstwem, to metodyka ciągłego doskonalenia. Decyzja o wejściu na drogę Lean może przynieść firmie wiele korzyści – mówi Jarosław Sobkowiak, prezes BDO Advisory w rozmowie z portalem fpg24.pl.

Przeciągające się spowolnienie gospodarcze powoduje, że przedsiębiorcy szukają sposobów na optymalizację procesów w swoich firmach. Jedną z dróg, na którą wchodzą, jest Lean Manufacturing. Czy to słuszna decyzja?

Oczywiście, choć muszę podkreślić, że spowolnienie gospodarcze traktuję jedynie jako sytuację, która skłania wielu przedsiębiorców do poszukiwań, w jaki sposób podnieść dodatkowo efektywność własnego przedsiębiorstwa. Nie wątpię, że naturalną cechą każdego przedsiębiorcy jest dążenie do optymalizacji, ciągła poprawa, szukanie oszczędności i poprawa efektywności. Lean Manufacturing jest metodologią, która umożliwia realizację tych celów w sposób systematyczny, poparty doświadczeniami zebranymi przez wiele przedsiębiorstw, na czele z Toyotą, i przez wiele dziesięcioleci. Warto jednak od razu na wstępie naszej rozmowy podkreślić, że z Lean Manufacturing jest jak z dietą. To zmiana sposobu myślenia i stylu zarządzania, a nie jednorazowa akcja, która ma uzdrowić organizację. Musimy mieć bowiem świadomość, że Lean Manufacturing jest metodyką ciągłego doskonalenia, a więc nigdy się nie kończy, no i wreszcie – jak każda zmiana kultury organizacyjnej – wymaga czasu i zaangażowania, a więc na pewno nie będzie remedium dla firm w sytuacji krytycznej. One bowiem najczęściej wymagają radykalnej i głębokiej restrukturyzacji.

Czym dokładnie Lean Manufacturing jest w praktyce?

Taichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, a więc prekursora Lean Manufacturing, powiedział: „Wszystko, co robimy, polega na skracaniu czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, kiedy dostaniemy pieniądze. Ciągle redukujemy ten czas poprzez eliminację marnotrawstwa”. Nadrzędną ideą Lean jest więc poprawa przepływu dzięki systematycznej eliminacji marnotrawstwa, co powoduje, że proces jest tańszy, bardziej efektywny i daje coraz lepszej jakości produkty lub usługi. Sama nazwa Lean Manufacturing została stworzona przez Amerykanów Jima Womacka i Dana Jonesa na określenie Toyota Production System. Spopularyzowali ją James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos po wydaniu w 1990 r. książki „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat). Nie ma jednak jednej naukowej definicji Lean Manufacturing. Zamiast tego możemy powiedzieć, że Lean to: szczupłe wytwarzanie; zdolność do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (czynności niedodających wartości); że polega na przeorganizowaniu wszystkiego, co dotyczy firmy; że robi się to tak, aby porzucić wszystkie czynności niepotrzebne, w taki sposób, aby zamówienie klienta zmieniało się na dostawę wielokrotnie taniej, szybciej, lepiej, przyjemniej dla pracowników, zapewniając większe dochody firmie; że działa w celu pozyskania nowych klientów, skrócenia cykli realizacji produkcji, jak najwyższej jakości produkcji, usprawnienia organizacji i zarządzania, podnoszenia produktywności produkcji i pracy, minimalizowania zapasów i kosztów produkcji oraz uzyskania jak najwyższych wyników ekonomicznych.

Od czego proces Lean w firmie się zaczyna?

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej rozpocząć od kompleksowego audytu procesowego przedsiębiorstwa, który pozwoli na zbudowanie długofalowej wizji podzielonej na krótsze kroki. W mojej ocenie najlepszym rozwiązaniem jest przygotowanie średnioterminowej strategii 3-5 letniej podzielnej na etapy półroczne. Pozwala ona dostosować priorytety dobrane do sytuacji przedsiębiorstwa.
Każdy etap powinien zaczynać się od jednoznacznego zdefiniowania celów o charakterze SMART, a kończyć na ocenie efektów, przeprowadzeniu audytu weryfikującego sytuację i skutkującego ewentualną korektą planów.
Równocześnie nie należy zapominać, że ważnym aspektem programu wdrożenia Lean Manufacturing są z jednej strony mierzalne efekty, bo dla nich przecież realizujemy działania optymalizacyjne, ale z drugiej rozwój wiedzy. Lean Manufacturing to przede wszystkim zmiana kultury organizacyjnej. W tym celu koniecznością jest przygotowanie i realizacja programu szkoleń, które szczególnie w początkowych fazach rozwoju tej metodyki mają znaczenie kluczowe.

W naszej praktyce początek wdrożenia to jednak nie tylko szkolenie i rozwój rozwiązań organizacyjnych, to także duża koncentracja i dbałość o wszystkich interesariuszy tak, aby byli właściwie poinformowani i aby zadbać o właściwe zaangażowanie pracowników w program. Tylko to bowiem daje gwarancje sukcesu.

Cała rozmowa jest dostępna pod tym linkiem: Lean Manufacturing wyeliminuje marnotrawstwo w firmach [WYWIAD] – Forum Polskiej Gospodarki (fpg24.pl)

Mimo rosnącego zainteresowania tym tematem, mała popularnośćMachine Learning spowodowana jest brakiem zaufania do nowości, jeżeli chodzi o przemysł. Uważa się, że stabilność procesu jest na tyle ważna, że należy trzymać się sprawdzonych rozwiązań. Aby jednak poszerzać horyzonty i wprowadzać rozwój w zakładzie produkcyjnym, można zacząć od zastosowań nie mających bezpośredniego wpływu na proces, jak np. monitorowanie.

Predictive Maintenance

jest ostatnio bardzo popularnym terminem, ale niestety nie zawsze marketingowy slogan niesie ze sobą prawdziwą innowacyjność. Producenci maszyn, wykorzystując uczenie maszynowe oraz ewentualnie dodatkowe czujniki, mogą informować użytkownika o tym, że z maszyną dzieję się coś niewłaściwego – zanim dojdzie do awarii.

Metody uczenia maszynowego w tego typu aplikacjach są niezwykle skuteczne, ponieważ z ich pomocą można stworzyć model poprawnego działania maszyny i badać różnicę w stosunku do realnego jej zachowania. Dodatkowo, przy produkcji większej ilości maszyn, algorytm jest jeden – a sam model uczy się dla każdego egzemplarza indywidualnie.Dodatkowo, maszyna może podczas swojego działania zbierać dane, które mogą zostać wykorzystane przez producenta do analizy działania na przestrzeni kilku lat. Takie dane są bazą do wykrywania najbardziej awaryjnych części maszyny i pozwalają wprowadzać rozwiązania zwiększające jakość produktu.

Systemy wizyjne

Ilekroć zdarza się, że system wizyjny staje się kompletnie bezużyteczny przy zmianie takich parametrów jak: wykrywany produkt, warunki otoczenia (np. jasność, dodatkowe oświetlenie), czy pozycja kamery? Wiele takich przypadków kończy się tym, że program analizujący obraz trzeba napisać niemal na nowo. A jeżeli algorytm adaptował by się samodzielnie, tak aby skupić się na celu działania? Takie możliwości daje uczenie maszynowe, nie mamy bowiem do czynienia ze stałym modelem, a zmiennym – adaptującym się do aktualnych warunków. Nawet jeżeli w systemie wizyjnym nie ma żadnych inteligentnych algorytmów online to posiłkując się omawianymi metodami możemy znacznie uprościć i przyśpieszyć proces kalibracji – uczenia nowego modelu. Wadą tego typu aplikacji na pewno jest konieczność programowania każdej grupy aplikacji oddzielnie i bardziej kompleksowe podejście. Nie wykorzystamy dedykowanych rozwiązań,za pomocą odpowiednik bibliotek skroimy rozwiązanie pod siebie. Na pewno wydłuży to koszt i czas uruchomienia, zatem należy to wziąć pod uwagę podczas projektowania.

Optymalizacja ruchów nieprodukcyjnych

O ile wielu klientów boi się aby „sztuczna inteligencja” sterowała procesem, z uwagi na przywiązanie do bardziej sprawdzonych metod,optymalizacja zachowania maszyny podczas stanów pośrednich może okazać się strzałem w dziesiątkę. Jeżeli maszyna wykonuje jakąś część, to oczywiście wszystkie ruchy takie jak obróbka, docisk itp. muszą wynikać z parametrów technologicznych i często nie opłaca się tutaj stosowanie skomplikowanych algorytmów. Jednak w wielu przypadkach aby przygotować się do kolejnego cyklu, lub przejścia – maszyna musi zmienić swoje położenie (np. szybki odjazd wrzeciona maszyny numerycznych i przemieszczenie się do pozycji startowej kolejnego przejścia). Jeżeli czas nie jest tutaj parametrem najważniejszym, bo np. przed kolejnym taktem podsystem musi poczekać na inną operację, ruchy takie można z powodzeniem zoptymalizować.

WPS online. Jak tworzyć raporty szczegółowe?

Oczywiście należy tutaj zdefiniować funkcję celu, np. redukcja zużycia łożysk, czyli redukcja przyśpieszeń ruchu serwonapędu i ich pochodnych do minimum, lecz tak aby zdążyć w wymaganym czasie. Algorytm ucząc się, będzie na bieżąco korygował swoje zachowanie – zależnie od wyniku aktualnej iteracji. W związku z czym im więcej przejść, tym większa szansa na optymalny wynik, nawet jeżeli warunki się zmienią. Np. obciążenie wynikające z zużycia się elementów mechanicznych, spowoduje zwiększenie przyśpieszeń, ale tylko na tyle aby napęd zdążył przed kolejnym taktem. Czyli po kilku iteracjach wynik będzie wciąż optymalny – mimo zmiany warunków.

Oczywiście istnieje również o wiele więcej przykładowych zastosowań uczenia maszynowego, jednakże opisane powyżej są stosunkowo łatwe do wdrożenia, uniwersalne oraz nie powinny odstraszyć użytkownika końcowego maszyny. Oczywiście takie rozwiązania wymagają innego niż tradycyjne podejścia do budowy maszyn, jednak to właśnie ta różnica może spowodować przewagę rynkową takich urządzeń. Z takim podejściem można zoptymalizować niemal każdy fragment zachowania maszyny i jednocześnie dostarczyć użytkownikowi i producentowi większą ilość danych na temat aktualnego stanu urządzenia.

Źródło: Redakcja Portal Przemysłowy.pl

Przy okazji współpracy z wieloma firmami,  często stajemy wobec problemu, w dość jasny sposób opisywanego przez klienta: „fajny ten Lean management, cokolwiek to znaczy, chętnie bym zmienił swoją firmę, żeby wyglądała jak na tych obrazkach z prezentacji HBC.  Ale czy to rzeczywiście da efekty? A jeżeli da, to czy ja je zobaczę w moim rachunku zysków?”

Kluczowa we wdrażaniu lean jest przede wszystkim sama chęć zmiany. Nie mniej istotna pozostaje jednak świadomość, że oprócz tabelek i liczb, optymalizacji procesów, cięciu kosztów i podnoszeniu efektywności decydujące będzie to, czy zmiany dokonają się w sposobie myślenia, postrzeganiu firmy (wszystkich jej zasobów, możliwości) oraz kulturze organizacyjnej. Bez tego, ani rusz, bez zmiany nastawienia całej organizacji po prostu nie ma lean.  Po podjęciu kierunkowej decyzji rekomenduję zwykle przeprowadzenie audytu i opracowanie business case, który pozwoli podejść do wdrożenia jak do każdego projektu inwestycyjnego – określić harmonogram, cele, nakłady, korzyści.  

Po pierwsze – potrzeba

Potrzeba wynikać powinna z krytycznej analizy stanu obecnego. „Jestem prezesem dużej firmy produkcyjnej, która radzi sobie dobrze. Chciałbym jednak przeprowadzić jakieś zmiany, bo zmuszają mnie do tego wymagania rynku. Wyniki finansowe mamy całkiem, całkiem, ale szału nie ma i jeżeli czegoś nie zrobimy, to możemy mieć kłopoty. Może zainwestujmy w nowe rozwiązania technologiczne albo Może wdróżmy system ERP, to nam uporządkuje procesy. Czy zatem potrzeba istnieje? Niewątpliwie, ale często nie jest uświadomiona przyczyna źródłowa sytuacji zakładu, a analizowane rozwiązania nie muszą być najskuteczniejsze i najtańsze. 

Od czego więc zacząć? Najlepiej od realnej oceny sytuacji czyli oceny na ile doskonała jest moja organizacja i ile mogę z niej wycisnąć zmianami organizacyjnymi.

Jak więc mogą przedstawiać się symptomy marnotrawstwa, a co za tym idzie, symptomy potencjału poprawy? Poniżej kilka przykładów: 

• wszechobecne w procesie produkcyjnym stojaki, regały
• podobne maszyny zgrupowane w homogeniczne gniazda
• zapasy w toku produkcji
• długie przenośniki taśmowe
• długie odległości pomiędzy operacjami
• kartony, pudełka tekturowe
• brak pracy zespołowej
• operatorzy przypisani do jednej maszyny
• wszystko co nie ma jasno przypisanej, jednoznacznej lokalizacji

Po drugie – od czego zacząć? 

Nie ma innego wyjścia. Zacząć trzeba od przekonania nie tylko zarządu i kadry menedżerskiej, ale i pracowników wszystkich pionów organizacji. Bez tego wdrażanie lean management może skończyć się jedynie na efektownym zaprezentowaniu możliwych do osiągnięcia zmian. Nie pomogą genialne narzędzia, specjaliści i analitycy, jeśli firma i wszyscy jej pracownicy nie dostrzegą korzyści i sami nie będą chcieli się zmieniać. W tym przypadku kluczowa jest też odpowiednia komunikacja – wszak aby zmiany zaakceptować, trzeba je dokładnie poznać i zrozumieć. To, można jednak osiągnąć odpowiadając wyczerpująco na pytanie: „Po co?”. 

Po trzecie – korzyści niemierzalne 

Lean management to nie tylko optymalizacja procesów i poprawa produktywności. To także, a może przede wszystkim, zmiana kultury organizacyjnej, która nierzadko jest najważniejszą korzyścią dla organizacji. Poziom świadomości pracowników o ich roli i znaczeniu w funkcjonowaniu firmy, zaangażowanie w procesy, niezależnie od szczebla organizacji, mogą okazać się istotniejsze, niż próba wdrożenia najbardziej zaawansowanych metod. 

Dziś sytuacja firmy zależy przede wszystkim od tego, jakimi ludźmi ona dysponuje. A elementem scalającym i dotyczących wszystkich pracowników w równym stopniu jest właśnie kultura organizacyjna. Czasem słyszę, że „u nas to nie ma żadnej kultury organizacyjnej – nie dbamy o to”. Cóż mogę na to odpowiedzieć? 

„Otóż Szanowny Panie, jeśli twierdzi Pan, że u Was czegoś takiego nie ma, to jest dokładnie odwrotnie. Kultura organizacyjna występuje zawsze. Ale jeśli zupełnie o nią nie dbamy, to proszę nie dziwić się, że wiele rzeczy w firmie nie działa tak, jak powinno”. 

Po czwarte – analiza przewidywalnych efektów 

Oczywiście korzyści niematerialne nie mogą przesłonić tego, co najważniejsze. Każde zamierzenie inwestycyjne, a takim jest również wdrożenie LM, musi mieć mierzalne efekty, które muszą być większe, niż poniesione na ich osiągnięcie nakłady. Nie wdrażamy lean po to, żeby zmienić kulturę organizacyjną. Lean ma w końcowym rozrachunku pokazać, że zainwestowane, nierzadko spore środki, pozwoliły na zrealizowanie ustalonych wcześniej celów, np.: 

• poprawę efektywności
• poprawę wyników finansowych  
• wzrost wartości firmy (marki)

ale także: 

• zmianę myślenia pracowników o firmie, ich roli w organizacji oraz nastawieniu do wykonywanej pracy
• zmianę kultury organizacyjnej 

Poniżej prezentujemy Państwu pięć najpopularniejszych materiałów w 2019 roku. Zachęcamy do przypomnienia ich sobie, a jeśli ktoś jeszcze nie miał okazji, do pierwszej lektury.

Kryzys gospodarczy na horyzoncie?

Biorąc pod uwagę wydarzenia ostatnich miesięcy, można powiedzieć, że jesteśmy w stanie permanentnego kryzysu. Brexit oraz pogłębiający się konflikt handlowy na linii Stany Zjednoczone – Chiny to dwa punkty zapalne, które rzeczywiście mogą wpędzić światową gospodarkę w potężne kłopoty. One zapewne prędzej czy później dotrą i do Polski, głównie przez nasze silne związki z gospodarką niemiecką.

Więcej… 

Przykład wdrożenia Hoshin Kanri jako metody zarządzania realizacją strategicznych celów organizacji

Większość organizacji potrzebuje ustrukturyzowanej formy planowania strategicznego, koniecznego do osiągnięcia celów długoterminowych. Ale jest to także niezbędne do planowania codziennych aktywności oraz podejmowania decyzji zgodnie z celami przedsiębiorstwa. Strategia, do której można się co jakiś czas odnosić, pomaga wszystkim członkom organizacji weryfikować codzienne działania i dostosowywać je do długoterminowych celów. Ale klucz leży w tym, aby znaleźć złoty środek, a co za tym idzie rozwiązanie pozwalające łączyć właśnie realizowanie strategii z codziennymi działaniami operacyjnymi. Teoretycznie nic trudnego. Praktyka jednak przynosi zupełnie inne wnioski.

Więcej…

Zarządzanie procesowe – przykład

Prezentowany projekt wdrożenia zarządzania procesowego został zaprojektowany w taki sposób, aby z jednej strony umożliwić praktyczne przedstawienie korzyści tego podejścia w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś nie eskalować ryzyka organizacji. W związku z tym projekt został ograniczony do dwóch starannie wybranych procesów.

Więcej…

Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce?

Wizualne zarządzanie obejmuje narzędzia i praktyki, które wspierają budowanie i rozwój standardów, szybką identyfikację problemów oraz ich rozwiązywanie. To także system pomocy wykorzystywanych do organizacji i kontroli środowiska pracy, wspierających działania mające na celu zapewnienie jakości i standardów pracy.

Więcej… 

Zarządzanie procesowe – co i dla kogo?

Zacznijmy od tego, czym właściwie jest proces. Jest to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania. Może to być produkt bądź usługa, z której korzysta klient. Ważne, aby zapamiętać, że klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny oraz że procesy bardzo często nie pokrywają się z jednostkami organizacyjnymi, angażując i wymagając współpracy pomiędzy różnymi działami a nawet pionami organizacji.

Więcej…

Stworzony przez nas system WPS ma cztery podstawowe zalety:

1. Gromadzi i przetwarza online dane dotyczące aktywności pracowników w ramach realizowanych zadań.
2. Na bieżąco mierzy efektywność produkcji, dzięki czemu wiadomo, czy w obszarze kosztów pracy realizowany projekt jest rentowny.
3. Jest lekki i mobliny – można go zainstalować w kilka godzin i zacząć obsługiwać z dowolnego miejsca i na dowolnym sprzęcie (komputer, tablet, telefon).
4. Udostępnia dane na dedykowanym i dynamicznym dashboardzie, dzięki któremu można kontrolować kluczowe parametry związane z realizacją projektu takie jak liczba zużytych roboczogodzin, efektywność projektu na konkretnym etapie, poziom zaangażowania konkretnych pracowników.

Pierwsza z zalet stanowi dla firm bardzo dużą zmianę w stosunku do tego, w jakich warunkach wiele firm funkcjonuje obecnie. Nasz system rejestruje całą aktywność pracowników na produkcji. To kluczowa funkcjonalność, ponieważ zauważyliśmy, że przedsiębiorcy często mają problem, jaki budżet godzinowy przyjąć na realizację projektu i, co jest dużo większym zagrożeniem, jak się w nim zmieścić.

Dzięki kartom RFID, których używają pracownicy zaangażowani w projekt, system WPS mierzy wszystko, więc nic nie znika z „radaru”. Dodatkowo mierzy online. Na ekranie komputera, tabletu bądź telefonu menadżer widzi, ile w projekcie w konkretnym momencie przepracowano godzin, kto jest zaangażowany w jego realizację, jaki jest jego poziom zaawansowania i czy ekipa mieści się w przyznanym na projekt budżecie godzin.

Jesteśmy przekonani, że idea gromadzenia i analizowania danych w projekcie w trybie online jest rozwiązaniem, które firmy produkcyjne muszą coraz szerzej. Cyfrowa rewolucja trwa w firmach od jakiegoś czasu. Ktoś powiedział, że dane to ropa naftowa naszych czasów. Chcemy w tym pomóc, bo wierzymy, że wszyscy – od właścicieli, przez menadżerów do pracowników – zyskają na nowych rozwiązaniach.

Wojciech Chmielewski

Nie ma do końca znaczenia, o jakiej branży mowa. Pewnym ograniczeniem mogą być natomiast niektóre kanały, w których komunikacja jest prowadzona – ciężko mierzyć i monitorować efekty działań w outdoorze czy tradycyjnej prasie, choć i tu rzecz jasna częściową efektywność można określić na podstawie parametrów zagęszczenia ruchu czy nakładu i czytelnictwa danego medium. Nie będą to jednak tak wiarygodne dane, jak w przypadku działań on-line, które dziś dają 100 proc. możliwość mierzenia, i co ważniejsze, weryfikacji.

PDCA. Genialność w prostocie

Cykl PDCA to podstawa ciągłego doskonalenia i jedna z genialniejszych koncepcji, które przychodzą z pomocą coraz większej liczbie branż. W odniesieniu do marketingu pewnie wiele firm działa już w zgodzie z jej założeniami, nawet o tym nie wiedząc.

Każda przecież strategia czy to wdrożenia nowego produktu na rynek czy promocji już funkcjonującego, powstaje najpierw na płaszczyźnie planu (PLAN). Później następuje przystąpienie do działania (DO) oraz monitorowanie (CHECK). Sęk jednak w tym, aby owy pomiar prowadzić w wyczerpującym stopniu, na bieżąco wyciągając wnioski, i co najważniejsze, reagować (ACT).

Czas reakcji

Często niestety dzieje się tak, że proces badania tego, co dzieje się w trakcie kampanii, dokonywane jest już po jej zakończeniu („no to podsumujmy sobie kampanię”). Tymczasem o wiele bardziej istotne jest sprawdzenie tego niemal w czasie rzeczywistym – tylko wtedy damy sobie możliwość błyskawicznego zareagowania, jeśli coś nie działa, i wprowadzenie odpowiednich korekt. Po zakończeniu całego procesu już na to miejsca nie będzie, zostanie tylko wyciągnięcie wniosków na przyszłość. A nie o to do końca chodzi w cyklu PDCA.

Reakcja i modyfikacja procesu w szczególności dotyczy to tak dynamicznie zmieniające się środowiska, jakim jest internet i media społecznościowe, na których większość firm opiera dziś prowadzenie marketingowej komunikacji.

Oczywiście punktem odniesienia musi być też skupienie się na realizacji postawionych celów, wyrażonych w zgodnych z koncepcją SMART wskaźnikach, co jednak w tym miejscu jest chyba dla wszystkich oczywiste.

Czytaj więcej:

• Ciągłe doskonalenie w procesie komunikacji
• Kolejne zmiany procedury cywilnej

Po pierwsze Kaizen. Kaizen polega na drobnych zmianach procesu, które opierają się na zdrowym rozsądku, a ich autorami są pracownicy. Te zmiany na lepsze są kluczowym elementem niezbędnym do stopniowego rozwoju organizacji. Jako zasada Kaizen koncentruje się na drobnych, małych, lokalnych zmianach, które jednakże, gdy się je zsumuje, dają w efekcie ogromne zmiany poprawiające całą organizację. Zmiany te nie powinny się ograniczać wyłącznie do procesów wytwórczych.

Jak restrukturyzować firmę? [studium przypadku]

Praktycznie każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa może być przedmiotem Kaizen. Zmiany nie powinny być również ograniczane wyłącznie do eliminowania oczywistych strat i błędów. Także procesy, które wydają się prawidłowe, powinny być przedmiotem krytyki i stawać się kandydatami do poprawy. Kaizen musi powodować między innymi to, że wszyscy pracownicy niezależnie od ich stanowiska powinni angażować się w ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa.

Po drugie, system sugestii pracowniczych i właściwa struktura organizacyjna. Oczywiście, jeżeli to pracownicy bezpośrednio dodający wartość mają mieć najistotniejsze znaczenie w doskonaleniu przedsiębiorstwa, to musi to być właściwie zorganizowane. Musi istnieć system zgłaszania, wspierania i zachęcania do zgłaszania wniosków racjonalizatorskich. Struktura organizacyjna oraz role zarządzających także muszą być nieco inne niż tradycyjnie, bardziej powinny być nakierowane na motywowanie i zachęcanie do rozwiązywania problemów, niż na podejmowanie decyzji i wydawanie dyspozycji do wykonania.

Podstawowe różnice pomiędzy filozofią leżącą u podstaw Lean, a tą, która jest u podstaw tradycyjnych modeli zarządzania rozwiniętych na zachodzie można przedstawić na poniższym diagramie:

Reasumując, Lean preferuje 100 malutkich kroczków niż jeden wielki, choć trzeba pamiętać, że David Lloyd George powiedział: „Nie bój się uczynić wielkiego kroku, gdy to wskazane. Nie da się pokonać przepaści dwoma krokami”.

Czytaj więcej:

• Dekalog: po ósme wiedzieć
• Dekalog: po dziewiąte kultura i jeszcze raz kultura

Wdrożenie Lean Manufacturing wymaga przyjęcia specyficznej kultury organizacyjnej. Ale cóż to właściwie jest?

Kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania i przyzwyczajenia grupy ludzi. Wiąże ich w jeden zespół i pozwala na identyfikacje z grupą. Kultura organizacyjna wymusza specyficzne postawy ludzkie i sposób postrzegania otoczenia, nawet jeżeli nie jest to w pełni uświadomione. Z tych powodów transformacja zastanej kultury organizacyjnej do kultury Lean nie jest zadaniem łatwym – po prostu trzeba zmienić przyzwyczajenia oraz formalne a także nieformalne zasady rządzące w grupie jaką są pracownicy danej organizacji.

Tradycyjne przedsiębiorstwa bazują na hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Taki typ struktury organizacyjnej wspiera wydawanie i wykonywanie poleceń, a nie rozwiązywanie problemów. I to w tym obszarze leży jedna z podstawowych trudności – przedsiębiorstwa zarządzane w modelu Lean przyjmują model biznesowy zorientowany na klienta, który koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W takim modelu struktura organizacyjna jest relatywnie płaska i pozwala na swobodny przepływ informacji.

Dekalog skutecznego wdrożenia [czytaj więcej] 

Organizacja wspiera umiejętności rozwiązywania problemów, dzięki którym pracownicy są w stanie lepiej identyfikować i poprawiać braki występujące w produkcie lub realizowanych procesach. W związku z tym w organizacji Lean promowane jest wspieranie kreatywności, pomysłowości, aktywności pracowników, inicjatyw pracowniczych, raczej stawianie problemów do rozwiązania i wspieranie ich rozwiązywania niż podejmowanie decyzji i zlecanie ich wykonania. W związku z tym w organizacji Lean wyżej cenione są kompetencje i praca grupowa niż hierarchia i indywidualne umiejętności gaszenia pożarów.

Niestety transformacja kulturowa nie zawsze przebiega bezproblemowo – pracownicy mogą być negatywnie nastawieni do zmian w przedsiębiorstwie, co w istotny sposób utrudnia zmianę kultury organizacyjnej. Mogą się oni czuć zagrożeni przez tempo lub wielkość zmian wymaganych w celu wprowadzenia Lean Manufacturing. Co więcej, pracownicy którzy są zadowoleni z istniejącej kultury organizacyjnej oraz wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo, mogą nie rozumieć potrzeby zmian i nie dostrzegać wartości z wprowadzenia nowych rozwiązań. Czasami wręcz czują się ograniczeni przez zmiany i nowe wymagania wynikające z wdrożenia Lean Manufacturing.

Jeżeli we wcześniejszych okresach podejmowane były nieudane inicjatywy w celu wdrożenia Lean, pracownicy mogą być do takiego stopnia zamknięci i sceptyczni, że w sytuacji krańcowej całkowicie zastopuje to proces wdrożeniowy. Wszystkie te przeszkody muszą być pokonane poprzez ciągłe zachęcanie pracowników, właściwy przykład oraz pełne zaangażowanie kierownictwa. Jeszcze raz przypomnę, głównymi narzędziami zmiany kultury organizacyjnej są przede wszystkim przywództwo i właściwy przykład ze strony liderów, szkolenia i właściwa dystrybucja informacji.

Czytaj więcej:

• Wizualne zarządzanie. Czym jest w teorii, a czym w praktyce?
• Jak skutecznie restrukturyzować firmę – studium przypadku

Zacznijmy od tego, czym właściwie jest proces. Jest to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania. Może to być produkt bądź usługa, z której korzysta klient. Ważne, aby zapamiętać, że klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny oraz że procesy bardzo często nie pokrywają się z jednostkami organizacyjnymi, angażując i wymagając współpracy pomiędzy różnymi działami a nawet pionami organizacji.

Podejście procesowe w zarządzaniu

Podejście procesowe do zarządzania organizacją charakteryzuje się następującymi cechami:

1. Każda organizacja, czyli przedsiębiorstwo lub instytucja, jest zbiorem procesów. Warto pamiętać, że orientacja procesowa nie jest domeną biznesu, a więc przedsiębiorstw komercyjnych. Dotyczy również przedsiębiorstw użyteczności publicznej i różnego rodzaju organizacji non profit czy też innych instytucji.
2. Procesy się wzajemnie przeplatają.
3. Identyfikacja procesów pozwala na lepsze zrozumienie wszystkich aspektów działania przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób jest tworzona wartość dodana, a gdzie występują nieefektywności. Dlatego właśnie program zarządzania procesowego w naszej organizacji obejmuje w pierwszym kroku mapowanie wszystkich procesów, czyli stworzenie dokładnej mapy przedsiębiorstwa.
4. Usprawnianie i stałe doskonalenie procesów zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów zewnętrznych i zewnętrznych.

Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach

Podejście procesowe jest dominujące w wielu współczesnych koncepcjach zarządzania. To, co łączy te koncepcje, to zrozumienie i zauważenie pokawałkowania organizacji, co wynika ze struktury organizacyjnej firmy czyli podziału firmy na piony, które najczęściej zajmują się określonymi funkcjami.

1. W praktyce oznacza to (o czym pisałem na początku), że jeden proces może być realizowany przez wiele jednostek organizacyjnych, co w efekcie:
2. komplikuje wykonywanie zadań i ich optymalizację (najczęściej lokalne, częściowe optymalizacje i działania doskonalące nie dają odpowiednich efektów),
   wydłuża czas realizacji procesu, choćby ze względu na konieczność dodatkowej, często sformalizowanej komunikacji pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi,
3. obniża czas reagowania, elastyczność działania i podnosi koszty.

Pamiętajmy, że każdy proces da się opisać za pomocą określonej liczby cech, takich jak:

1. Kto jest właścicielem procesu
2. Kto jest dostawcą
3. Kto jest końcowym odbiorcą, klientem procesu
4. Jaka jest struktura czyli sekwencja czynności realizowanych w procesie
5. Jakie są parametry, cele, wskaźniki mierzące proces.

Na zakończenie warto zapamiętać, że właściciel procesu to:

1. osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie logikę całego procesu,
2. czuwa nad jego realizacją,
3. podejmuje działania usprawniające mające na celu podniesienie skuteczności i efektywności całego procesu,
4. obserwuje i kontroluje wyniki procesu i składa raporty dotyczące spełniania przez proces określonych celów.

Pamiętajmy, że ustanowienie właściciela nie oznacza, że pozostali uczestnicy zaangażowani w ten proces są zwolnieni od odpowiedzialności za efekty końcowe i ciągłe doskonalenie.

Jarosław Sobkowiak

Źródło: w artykule wykorzystano informacje z wykładu prof. dr hab. Stanisława Nowosielskiego pn „Zarządzanie procesami”.

Czytaj więcej:

• Wykorzystanie controllingu w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa
• Dekalog skutecznego wdrożenia

Dobry pomysł zawsze w cenie. To nie podlega wątpliwości – kreatywne głowy w każdej organizacji są na wagę złota. Umiejętność wyjścia poza sztywne, często korporacyjne ramy jest kompetencją dla firmy bezcenną, umożliwiającą szersze spojrzenie na zachodzące w firmie procesy.

Po wartość dla klienta!

Umiejętności „wejścia w buty klienta” jest nawet ważniejsza, ponieważ umożliwia ocenę dostarczanej klientowi wartości, co jest przecież celem większości firm produkcyjnych czy usługowych. Kluczowe jest jednak to, aby obok niezwykle istotnej intuicji najważniejszych menedżerów czy zarządu w danej firmie, maksymalnie stawiane wnioski i podejmowane decyzje opierać na rzetelnych, płynących z pogłębionej analizy i badań danych.

„Skąd wiemy, co jest dla nas dobre, a co złe”. Skąd? Właśnie z badań i analiz. Rzecz w teorii do przeprowadzenia prosta, jednak często w praktyce brutalnie weryfikowana przez rzeczywistość. Doskonałym przykładem są tu działające w Polsce polityczne partie. Jedna, co doskonale widać w przyjętej strategii i osiąganych efektach, większość podejmowanych działań opiera na pogłębionych analizach i szczegółowo prowadzonych badaniach. Inna, choć twierdzi, że działa podobnie, wydaje się robić to albo źle albo w niewystarczającym stopniu. Efekty w sondażach widać aż za dobrze. Czyżby zatem jedna z partii działała zgodnie z tzw. cyklem Deminga: PLAN-DO-CHECK-ACT?

Sprawdzam!

On oczywiście odnosi się już do toczącego się procesu. Część analityczna (CHECK) jest jednak kluczowa dla osiągnięcia założonych celów. Puszczenie w ruch koła, bez sprawdzenia tego, jak i czy w ogóle działa, jest czynnością pozbawioną sensu, będąca marnotrawstwem sił, kosztów i zasobów. A przecież celem lean manufacturing jest eliminacja marnotrawstwa w organizacji!

SWOT, PESTLE, analizy finansowe, ekonomiczne, sektorowe, wskaźnikowe, systemowe, liczne rodzaje badań, w tym również często pomijane badania ankietowe, niedoceniany desk research, zaglądanie w głęb gigabajtów danych płynących z narzędzi typu Google Analytics czy mediów społecznościowych, na końcu jeden z moich faworytów – PDCA.

Lista ta jest bardzo długa, jednak odpowiedni i regularnie prowadzony proces odwoływania się do wniosków płynących właśnie z badań i analiz opartych na wiarygodnych danych, jest w dzisiejszej, niezwykle konkurencyjnej i zmieniającej się rzeczywistości biznesowej, kluczowym czynnikiem sukcesu. Na pewno w branżach, w których pracuję i z którymi mam przyjemność współpracować. Głowę dam, że w pozostałych również. Nawet, jak się okazuje, w polityce.

Czytaj też:

• Dekalog: po drugie fakty są ważniejsze niż dane
• Mniej niż 90 minut na SOR? Potrzeba systemowych zmian

Po pierwsze klient – to jego interes jest najważniejszy, jego punkt widzenia powinien być punktem najistotniejszym, gdy analizujemy i usprawniamy jakikolwiek aspekt funkcjonowania firmy. Czy będziemy mieli na myśli proces czy produkt, powinniśmy przede wszystkim analizować i optymalizować jego wartość właśnie z perspektywy klienta.

[czytaj też]: Jeszcze raz fundamenty

W porządku, ta teza nie jest w żaden sposób kontrowersyjna, ona jest po prostu intuicyjna i bez niej nie byłoby sukcesu żadnej firmy. Diabeł tkwi oczywiście w szczegółach, bo warto pamiętać, że mówiąc klient, mamy na myśli nie tylko naszego klienta ostatecznego, końcowego nabywcę naszego produktu lub usługi. Równie ważnym klientem jest ten wewnętrzny, który będzie korzystał z półproduktu, na którymkolwiek etapie naszego procesu.

Jeden czy wielu klientów?

Dodatkowym problemem w przypadku klienta końcowego jest to, że niestety klientów jest zwykle więcej niż jeden czy kliku. A w takich sytuacjach, co oczywiste, najłatwiej o różnicę zdań. W jaki więc sposób firma może kierować się interesem klienta i przedkładać go nad wygodę realizowanych przez siebie działań, skoro interesów klienta może być bardzo wiele? Z punktu widzenia #lean odpowiedź jest jedna – elastyczność.

Z pierwszego pryncypium lean wynikają więc co najmniej następujące konsekwencje:

1. Zawsze bierz pod uwagę perspektywę klienta – to ona decyduje czy proces lub produkt, wszelka aktywność firmy dodaje wartość, czy jest czystą stratą.
2. Twoim klientem nie jest tylko ostateczny konsument. Pamiętaj, że twoim klientem jest także następny proces.
3. Aby móc odpowiedzieć na różnorakie potrzeby klientów każda firma musi się ciągle doskonalić pod względem organizacyjnym tak, by być jak najbardziej elastyczną w odpowiedzi na zmieniające się oczekiwania.

Pobierze najnowszy numer magazynu  Lean On! 

Oświecenie i kilka cennych rad w tym zakresie spłynęło na mnie po lekturze ciekawego posta Michaela Orzena. Warto się częścią z nich podzielić, bo najbardziej zgubnym paradygmatem w jakim można tkwić jest „nie mam wystarczająco dużo czasu, aby ciągłe doskonalenie stało się moją codzienną rutyną”:

• Gaszenie pożarów zabiera większość czasu i często nie pozwala poświęcić go na doskonalenie – to prawda, ten czas który wygospodarujemy pośród bieżących obowiązków często jest konsumowany przez nieplanowane działania. Warto się jednak zastanowić na co konkretnie. Oto krótka lista przykładów: poprawianie błędów, zmienność realizowanych planowych operacji, błędy w obiegu informacji i materiałów, przeciążenia procesu, źle zdefiniowane i źle zaplanowane zadania, niespodzianki wynikające z konfliktu priorytetów, celów, zadań. Wszystkie te problemy, a właściwie ich przyczyny można usunąć w procesie doskonalenia, a więc trzeba po prostu zacząć.
• Małe kroki kumulują się w wielkie skoki – małe zmiany są często najbardziej trwałe. Lepiej codziennie poświęcić 15 minut na doskonalenie, niż zaplanować na to kilka godzin. Faktycznie i tak nie jesteśmy w stanie poświęcić no to tyle czasu, więc pewnie zrezygnujemy po tygodniu, kiedy okaże się, że nie mamy możliwości wygospodarowania nawet tej godziny dziennie. Najważniejszym celem dla każdego jest systematyczność – to ona jest kluczem do sukcesu. Niezwykle istotna jest też rutyna, bo mówimy przecież o ciągłym doskonaleniu.
• Siła wizualnego zarządzania jest wielka – to też oczywista oczywistość, ale w tym przypadku naprawdę warto przygotować prostą tablicę, która pokaże problem, podjęte działania oraz następne kroki. Jest to nie tylko świetna pomoc żeby dyscyplinować siebie i skutecznie doprowadzić do systematyczności i rutyny, ale także pomaga zaangażować w ciągłe doskonalenie inne osoby w obszarze. W ten sposób płynnie możemy przejść do zagadnienia siły pracy grupowej w ciągłym doskonaleniu.

To tylko garść oczywistych informacji. Ale wydaje się, że warto zacząć od siebie i już jutro poświęcić 15 minut na doskonalenie oraz przygotować tablicę do obrazowania postępu prac w tym obszarze.