Autor: Jarosław Sobkowiak
System zarządzania jako architektura kierowania firmą. Część 1: firma może przerosnąć własny sposób zarządzania
Firma może przez lata rosnąć bez rozbudowanej struktury, formalnych raportów, cyklicznych spotkań zarządczych, procedur i systemów IT. W wielu firmach prywatnych źródłem tej skuteczności jest właściciel, bezpośrednia kontrola kluczowych decyzji oraz kilka osób, które wiedzą, jak firma naprawdę działa.
Ten model ma jednak swoje granice. Wraz ze wzrostem skali organizacji rośnie liczba decyzji, zależności, projektów, wyjątków i napięć między funkcjami. To, co wcześniej można było rozwiązać rozmową lub osobistą interwencją właściciela, zaczyna wymagać innego sposobu zarządzania: jasnych odpowiedzialności, wiarygodnych danych, rytmu decyzji, reguł eskalacji oraz mechanizmu reakcji na odchylenia.
Ten artykuł jest pierwszą z trzech części wprowadzenia do cyklu BDO Advisory poświęconego systemowi zarządzania jako architekturze kierowania firmą. W części pierwszej pokazujemy, dlaczego system zarządzania nie jest problemem administracyjnym ani zbiorem narzędzi, lecz zagadnieniem właścicielskim: wpływa na sterowność, skalowanie, ryzyko, sukcesję i wartość firmy. Aby przeczytać dalszą część artykułu, zapisz się na newsletter.
System zarządzania jako architektura kierowania firmą
Firma nie musi mieć rozbudowanej struktury organizacyjnej, cyklicznych raportów, formalnych spotkań zarządczych, procedur, budżetów, wskaźników i systemów IT, a mimo to może przez lata rosnąć i osiągać zyski. W wielu firmach prywatnych źródłem tej skuteczności jest przedsiębiorczość właściciela, silna znajomość biznesu, bezpośrednia kontrola kluczowych decyzji oraz zaangażowanie kilku osób, które wiedzą, jak firma naprawdę działa.
Z drugiej strony organizacja może mieć wszystkie formalne elementy systemu zarządzania — strukturę, raportowanie, kluczowe wskaźniki efektywności, budżetowanie, projekty, system ERP i cykl spotkań — a mimo to tracić sterowność, obniżać efektywność i w efekcie tracić wartość. Samo posiadanie narzędzi nie oznacza jeszcze, że organizacja jest dobrze zarządzana. System zarządzania nie daje gwarancji sukcesu. Nie zastępuje strategii, przywództwa, jakości decyzji, przewagi konkurencyjnej ani zdolności sprzedażowej. Brak sprawnego systemu zarządzania zmniejsza jednak prawdopodobieństwo skutecznej realizacji strategii, podnosi ryzyko właścicielskie, zwiększa koszt koordynacji i ogranicza zdolność organizacji do skalowania.
W tym sensie nieefektywny system zarządzania nie jest problemem administracyjnym. Jest problemem, który wpływa na wartość firmy.
Efekty pojawiają się często wtedy, gdy organizacja formalnie wygląda już dojrzale. Ma kierowników, raporty, spotkania, procedury, budżety, wskaźniki i systemy IT, ale nadal wymaga ręcznej kontroli właściciela, zarządu lub kilku kluczowych osób. Decyzje wracają do centrum, dane wymagają dodatkowej weryfikacji, raporty nie prowadzą do działania, a menedżerowie są dobrzy operacyjnie, lecz nie zawsze biorą odpowiedzialność za zarządzanie. To nie musi oznaczać, że firma jest źle prowadzona. Często oznacza coś bardziej systemowego: sposób zarządzania, który był wystarczający na wcześniejszym etapie rozwoju, przestał odpowiadać skali, złożoności, etapowi rozwoju i ambicjom organizacji.
Dla kogo i po co
Ten artykuł jest skierowany do właścicieli, zarządów, CEO, COO i CFO firm średnich oraz dużych, które widzą, że dotychczasowy sposób kierowania organizacją zaczyna być ograniczeniem — zarówno dla dalszego wzrostu, jak i dla pełnego wykorzystania potencjału. Dotyczy zwłaszcza firm prywatnych, które przeszły już etap przedsiębiorczego wzrostu, zbudowały podstawową strukturę menedżerską i wdrożyły część narzędzi zarządczych, ale nadal nie mają pewności, czy organizacja jest rzeczywiście sterowna bez codziennej, osobistej interwencji właściciela lub zarządu.
Dotyczy także tych firm, w których zarząd przeczuwa, że istnieje dodatkowy potencjał poprawy ukryty nie tyle w samej technologii czy redukcji kosztów, ile w skuteczniejszych metodach organizacji i kierowania.
Celem tekstu nie jest opis kolejnej metody zarządzania. Nie chodzi również o promowanie jednego narzędzia: KPI, ERP, budżetu, dashboardu, PMO czy kalendarza spotkań. Chodzi o uporządkowanie pojęcia systemu zarządzania jako architektury kierowania firmą — takiej, która łączy strategię, cele, odpowiedzialność, decyzje, informacje, operacje, projekty, reakcję na odchylenia i doskonalenie. Tak rozumiany system zarządzania jest praktyczną odpowiedzią na problem skutecznej operacjonalizacji celów strategicznych oraz na potrzebę ciągłego, ewolucyjnego rozwoju metod kierowania przedsiębiorstwem.
Dobrze zaprojektowany system zarządzania nie zastępuje przywództwa. Przeciwnie — pozwala przywództwu działać na właściwym poziomie. Umożliwia właścicielowi i zarządowi koncentrowanie się na kierunku, priorytetach, ryzykach, zasobach i wartości firmy, zamiast na codziennym ręcznym kompensowaniu luk organizacyjnych. Daje organizacji powtarzalny sposób przekładania zamiarów na działania, danych na decyzje, problemów na rozwiązania, a rozwiązań na trwałe standardy.
Od pomiaru wyników do zarządzania wynikami
W klasycznym ujęciu zarządzanie często sprowadzano do planowania, budżetowania, kontroli kosztów i okresowego raportowania wyników. Takie podejście mogło być wystarczające w organizacjach o względnie stabilnych procesach, czytelnych strukturach i niskiej zmienności otoczenia. Współczesna firma działa jednak w warunkach znacznie większej złożoności i dynamiki: ma więcej zależności między funkcjami, więcej danych, więcej projektów, więcej zmian technologicznych, większą presję na tempo decyzji oraz rosnące wymagania klientów i pracowników.
David Otley zwracał uwagę, że trzeba wyjść „beyond the measurement of performance to the management of performance” — poza sam pomiar wyników, w stronę realnego zarządzania wynikami.[1] To pozornie niewielkie przesunięcie ma istotne konsekwencje. Pomiar odpowiada na pytanie, co się wydarzyło. Zarządzanie wynikami wymaga odpowiedzi na kolejne pytania: jakie cele są naprawdę kluczowe, jakie działania mają prowadzić do ich osiągnięcia, jakie poziomy wykonania są oczekiwane, jak organizacja reaguje na informację zwrotną i jak uczy się na odchyleniach.
Ta różnica jest szczególnie ważna dla zarządów. Firma może mierzyć coraz więcej, a mimo to nie zarządzać lepiej. Może gromadzić dane, ale nie mieć decyzji. Może mieć cykliczne raporty, ale nie mieć reakcji. Może znać odchylenia, ale nie rozumieć ich przyczyn. Dlatego system zarządzania nie powinien być utożsamiany z systemem pomiaru. Pomiar jest jednym z jego elementów, ale dopiero powiązanie pomiaru z odpowiedzialnością, decyzją, działaniem i standardem tworzy mechanizm zarządczy.
Podobnie Malmi i Brown proponowali patrzeć na systemy kontroli zarządczej nie jako na pojedyncze rozwiązania, ale jako na „package” — pakiet powiązanych mechanizmów.[2] W ich ujęciu system obejmuje m.in. planowanie, kontrolę cybernetyczną, nagrody, rozwiązania administracyjne i kulturę. Dla praktyki zarządzania oznacza to, że nie wystarczy wdrożyć jednego narzędzia i oczekiwać, że rozwiąże ono problem sterowności organizacji. KPI bez rytmu decyzji, raportowanie bez właścicieli, struktura bez praw decyzyjnych, budżet bez powiązania ze strategią albo ERP bez uzgodnionej logiki zarządzania będą działały fragmentarycznie.
Ta perspektywa jest kluczowa dla całego cyklu artykułów. System zarządzania nie jest sumą narzędzi. Jest sposobem ich powiązania w spójną architekturę kierowania firmą. Dopiero wtedy pojedyncze elementy — cele, KPI, raporty, budżety, projekty, spotkania, struktura, ERP, audyty czy działania doskonalące — zaczynają wzajemnie się wzmacniać, zamiast tworzyć oddzielne obiegi informacji, odpowiedzialności i decyzji.
Firma może rosnąć szybciej niż jej sposób zarządzania
W wielu firmach prywatnych system zarządzania jest początkowo zbudowany wokół właściciela. To on zna klientów, ludzi, ryzyka, historię decyzji, nieformalne zależności między obszarami i rzeczywisty sposób działania organizacji. Na wcześniejszych etapach rozwoju taki model bywa bardzo skuteczny. Skraca drogę od problemu do decyzji, pozwala szybko korygować błędy i utrzymywać wysoki poziom zaangażowania.
Właściciel nie potrzebuje wtedy rozbudowanej architektury zarządczej, ponieważ wiele funkcji systemu realizuje osobiście: interpretuje dane, rozstrzyga konflikty, nadaje priorytety, egzekwuje odpowiedzialność i decyduje, które tematy są naprawdę ważne.
Ten sam model zaczyna jednak ograniczać firmę, gdy rośnie liczba ludzi, procesów, lokalizacji, klientów, projektów, wyjątków i decyzji. Sprawy, które wcześniej można było rozwiązać rozmową, zaczynają wymagać jasnych zasad, podziału odpowiedzialności, wiarygodnych danych, raportów, rytmu przeglądów i ścieżek eskalacji. Decyzje wracają do centrum nie dlatego, że każda z nich jest strategiczna, lecz dlatego, że system nie określa wystarczająco jasno, kto ma prawo je podjąć, na podstawie jakich danych, w jakich granicach i przy jakim poziomie ryzyka.
Wzrost skali zmienia naturę zarządzania. W mniejszej organizacji bliskość właściciela, intuicja i nieformalne uzgodnienia mogą być przewagą. W większej organizacji te same mechanizmy stają się wąskim gardłem i źródłem ryzyka. Właściciel lub zarząd są wtedy jednocześnie centrum strategicznym, punktem kontroli jakości danych, arbitrem konfliktów między działami, sponsorem projektów, ostatnią instancją eskalacji oraz osobą dopinającą tematy, które powinny być rozstrzygane niżej. Organizacja nadal funkcjonuje, ale coraz większa część jej sprawności wynika nie z dojrzałości systemu, lecz z nadzwyczajnego wysiłku kilku osób.
W tym miejscu łatwo popełnić błąd interpretacyjny. Problem nie polega wyłącznie na przeciążeniu kluczowych osób. Jeszcze ważniejsze jest to, że taki sposób zarządzania jest podatny na luki. Część ryzyk nie jest zaopiekowana, część decyzji czeka, część informacji nie dociera na czas, a część funkcji zarządczych nie działa w sposób powtarzalny. Firma może nadal osiągać wyniki, ale robi to coraz większym kosztem koordynacyjnym. Traci szanse, które mogła wykorzystać, i zaczyna materializować ryzyka, których można było uniknąć. Z perspektywy właściciela oznacza to, że organizacja może wyglądać na skuteczną, ale jej skuteczność jest nadmiernie zależna od dostępności i zaangażowania kilku osób.
Wraz ze wzrostem organizacji rośnie również silosowość. Działy deklarują realizację celów, ale coraz częściej interpretują je lokalnie. Sprzedaż, operacje, finanse, zakupy, HR czy IT mogą działać racjonalnie z punktu widzenia własnych priorytetów, ale niespójnie z punktu widzenia całej firmy. Szczególnie dobrze widać to w procesach przekrojowych, takich jak S&OP, czyli planowanie sprzedaży i operacji, zarządzanie cyklem życia produktu, obsługa klienta, planowanie zdolności produkcyjnych czy realizacja projektów strategicznych. Jeżeli system nie wskazuje, jak rozstrzygać napięcia między funkcjami, organizacja zaczyna optymalizować fragmenty zamiast całości. Z punktu widzenia klienta nie zawsze jest to od razu widoczne, ale z punktu widzenia zarządu oznacza utratę sterowności nad przepływem wartości.
W tym momencie organizacja potrzebuje nie tyle „więcej zarządzania”, ile innego sposobu zarządzania. Potrzebuje systemu, który porządkuje decyzje, cele, odpowiedzialności, dane, rytm przeglądów, reakcję na odchylenia i portfel projektów. Bez tego rosnąca skala będzie kompensowana pracą kilku osób, a nie dojrzałością organizacji. Firma będzie zatrudniać więcej ludzi, prowadzić więcej spotkań i przygotowywać więcej raportów, ale niekoniecznie będzie bardziej sterowna.
Ten problem ma również wymiar sukcesyjny i właścicielski. Firma, która działa głównie dzięki wiedzy, relacjom i decyzjom właściciela, jest trudniejsza do sukcesji, profesjonalizacji i wyceny. Następca, inwestor, rada nadzorcza lub profesjonalny zarząd potrzebują nie tylko historii wyników, lecz także przejrzystości: kto za co odpowiada, jakie dane są wiarygodne, jakie decyzje zapadają na jakim poziomie, jak firma reaguje na problemy i czy potrafi realizować zmianę bez codziennej obecności jednej osoby. Im bardziej wartość organizacji jest związana z osobą właściciela, a nie z powtarzalnym systemem kierowania, tym większe ryzyko dla ciągłości i wartości firmy.
System zarządzania nie jest jednak czymś, co projektuje się raz na zawsze. On również się starzeje. Metody skuteczne przy określonej skali, strukturze, technologii i kulturze organizacyjnej mogą po kilku latach tracić skuteczność. Spotkania stają się rytuałem, KPI przestają odpowiadać strategii, raporty rosną objętościowo, ale tracą znaczenie decyzyjne, a projekty zaczynają żyć obok operacji. Może to wynikać ze wzrostu organizacji, zmian technologicznych, nowych modeli pracy, zmian pokoleniowych lub rozwoju samych metod zarządzania.
W materiałach McKinsey dotyczących nowoczesnych modeli operacyjnych pojawia się trafne sformułowanie: „The NGOM is not static. It must continually evolve and adapt” — „model operacyjny nowej generacji nie jest statyczny; musi stale ewoluować i dostosowywać się”.[3] Choć odnosi się ono do next-generation operating model, dobrze oddaje również logikę systemu zarządzania. System, który się nie rozwija, z czasem przestaje odpowiadać rzeczywistości, którą ma porządkować.
Brak takiego rozwoju rzadko od razu prowadzi do kryzysu. Częściej działa wolniej i mniej spektakularnie: obniża szybkość reakcji, jakość decyzji, skuteczność projektów, zaufanie do danych oraz zdolność organizacji do uczenia się. Firma może mieć dobrą strategię, ale nie mieć skutecznego mechanizmu jej realizacji. W dłuższej perspektywie osłabia to pozycję konkurencyjną i obniża wartość firmy, ponieważ ogranicza zdolność do przewidywalnego osiągania celów.
Przypisy
[1] David Otley, „Performance management: a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, 1999, vol. 10, s. 364. Cytat w oryginale: „beyond the measurement of performance to the management of performance”.
[2] Teemu Malmi, David A. Brown, „Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 2008, vol. 19, nr 4, s. 287–300.
[3] McKinsey & Company, Turbocharging the next-generation operating model, McKinsey on Digital Services, Volume II, April 2019, s. 11. Cytat w oryginale: „The NGOM is not static. It must continually evolve and adapt”.
Bibliografia
BDO Advisory, Podstawowe narzędzia rozwiązywania problemów (Problem Solving), opracowanie własne / praktyka projektowa BDO Advisory.
BDO Advisory, Wprowadzenie do zarządzania projektami z elementami zarządzania zmianą, opracowanie własne / praktyka projektowa BDO Advisory.
Kaplan, Robert S., Norton, David P., „The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, January–February 1992.
Malmi, Teemu, Brown, David A., „Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 2008, vol. 19, nr 4, s. 287–300.
McKinsey & Company, Turbocharging the next-generation operating model, McKinsey on Digital Services, Volume II, April 2019.
Moen, Ronald D., Norman, Clifford L., „Evolution of the PDSA Cycle”.
Otley, David, „Performance management: a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, 1999, vol. 10, s. 363–382.
Stabryła, Adam, „Koncepcja wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem”.
