Odpowiedzialność bez prawa do decyzji jest fikcją. Ale samo przekazanie uprawnień nie wystarczy, aby organizacja działała sprawnie.
W wielu przedsiębiorstwach menedżerowie odpowiadają za wyniki, na które nie mają wystarczającego wpływu. Odpowiadają za terminowość, ale nie ustalają priorytetów. Odpowiadają za projekty, ale nie dysponują zasobami niezbędnymi do ich realizacji. Z kolei zarząd, mimo formalnego delegowania odpowiedzialności, nadal musi rozstrzygać liczne decyzje operacyjne i konflikty pomiędzy funkcjami.
Problem nie zawsze leży w niewłaściwej strukturze organizacyjnej. Często wynika z braku spójności pomiędzy odpowiedzialnością, prawami decyzyjnymi, sposobem współpracy oraz procesami zarządzania.
To druga z trzech części artykułu „Czym naprawdę jest system zarządzania przedsiębiorstwem” — drugiego artykułu w cyklu BDO Advisory poświęconym projektowaniu i doskonaleniu systemów zarządzania. W pierwszej części pokazaliśmy, dlaczego nawet profesjonalnie wdrożone narzędzia nie muszą tworzyć skutecznego systemu. Teraz przechodzimy do mechanizmów, które pozwalają przełożyć cele na rzeczywiste działanie organizacji.
Pokazujemy, dlaczego delegacja wymaga odpowiednich praw do decyzji, dlaczego struktura to znacznie więcej niż organigram oraz dlaczego procesy zarządzania muszą obejmować zarówno bieżące operacje, jak i projekty. Szczególną uwagę poświęcamy konfliktom o priorytety i zasoby, które mogą ograniczać zdolność przedsiębiorstwa do realizacji strategii.
Kluczowe pytanie dla zarządu brzmi: czy sposób przypisywania odpowiedzialności, podejmowania decyzji i wykorzystywania zasobów rzeczywiście pozwala organizacji konsekwentnie realizować jej cele — bez konieczności stałego, ręcznego rozstrzygania problemów przez najwyższe kierownictwo?
Czym naprawdę jest system zarządzania przedsiębiorstwem. Część 2: Od odpowiedzialności do wykonania
Firma może mieć strategię, strukturę organizacyjną, budżet, system ERP, kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), dashboardy, procedury, certyfikowany system jakości, mechanizmy zarządzania projektami i regularny kalendarz spotkań zarządczych. Może mieć każdy z tych elementów i nadal nie mieć skutecznego systemu zarządzania — nadal mieć problem z osiąganiem postawionych celów. W takiej sytuacji problem nie polega na braku narzędzi, lecz na braku logiki, która łączy je w mechanizm pozwalający skutecznie kierować organizacją.
System zarządzania nie jest bowiem ani zbiorem najlepszych praktyk, ani zestawem konkretnych narzędzi, których wdrożenie gwarantuje skuteczność. Jest dopasowaną do danej organizacji, kompletną i spójną architekturą mechanizmów i narzędzi zarządzania, która pozwala przełożyć cele i strategię na bieżące działanie oraz zmianę, skierować na nie ograniczone zasoby, kontrolować rezultaty i reagować na odchylenia. O jego jakości nie decyduje liczba zastosowanych rozwiązań, lecz kompletność realizowanych funkcji, jakość powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami oraz ich dopasowanie do organizacji.
To rozróżnienie ma praktyczne znaczenie dla zarządu i właścicieli. Można przez lata rozwijać poszczególne elementy organizacji, inwestować w systemy IT, raportowanie, controlling, zarządzanie projektami czy procedury i nadal nie poprawiać proporcjonalnie sterowności przedsiębiorstwa ani nie ograniczać ryzyka właścicielskiego. Każdy element może działać poprawnie lokalnie, podczas gdy całość pozostaje niespójna i nie tworzy sprawnego systemu zarządzania.
W pierwszej części artykułu pokazaliśmy, dlaczego samo posiadanie narzędzi zarządzania nie oznacza jeszcze istnienia skutecznego systemu. W drugiej przechodzimy od jego ogólnej logiki do mechanizmów, które pozwalają organizacji rzeczywiście działać: odpowiedzialności, praw decyzyjnych, struktury oraz procesów zarządzania obejmujących zarówno bieżące operacje, jak i projekty.
Dla kogo i po co
Ten artykuł jest skierowany do właścicieli, zarządów, CEO, COO i CFO, którzy chcą spojrzeć na system zarządzania szerzej niż przez pryzmat pojedynczych narzędzi. Dotyczy szczególnie organizacji, które mają już rozwiniętą strukturę menedżerską i wiele formalnych mechanizmów zarządzania, ale nadal widzą problemy z przełożeniem strategii na działanie, delegacją odpowiedzialności, zarządzaniem projektami, priorytetyzacją, jakością decyzji albo wykorzystaniem zasobów.
Celem tego artykułu nie jest stworzenie kolejnej uniwersalnej definicji. Chodzi o zbudowanie praktycznej perspektywy pozwalającej zarządowi odpowiedzieć na bardziej użyteczne pytanie: czy elementy, które posiadamy, rzeczywiście tworzą spójny system, który skutecznie wspiera realizację naszych celów?
Odpowiedzialność wymaga praw do decyzji
Cel bez właściciela jest deklaracją. Odpowiedzialność bez prawa do decyzji jest fikcją. Prawo do decyzji bez odpowiedzialności za jej konsekwencje jest natomiast ryzykiem. Dojrzały system zarządzania musi połączyć te trzy elementy.
W praktyce wiele organizacji przypisuje odpowiedzialność szerzej, niż deleguje możliwość oddziaływania. Menedżer odpowiada za wynik, ale nie ma wpływu na budżet. Odpowiada za terminowość, ale nie decyduje o priorytetach. Odpowiada za proces przekrojowy, ale nie ma mandatu wobec funkcji uczestniczących w procesie. Odpowiada za projekt, ale kluczowe zasoby pozostają w pełnej dyspozycji menedżerów liniowych.
Formalnie odpowiedzialność została więc przypisana. Systemowo nadal istnieje luka.
Adam Stabryła w wieloaspektowej koncepcji systemu zarządzania wyróżnia pięć perspektyw: celowościową, podmiotową, strukturalną, funkcjonalną i instrumentalną. Wymiar podmiotowy kieruje uwagę między innymi na uczestników systemu zarządzania, ich role i miejsce w procesach kierowania. Stabryła traktuje te aspekty jako części szerszego, całościowego spojrzenia na system zarządzania przedsiębiorstwem.[4]
W praktyce nie wystarczy więc określić, kto „odpowiada”. Trzeba ustalić, za jaki rezultat odpowiada, jakie ma uprawnienia, jakimi zasobami może dysponować, jakie decyzje podejmuje samodzielnie, kiedy potrzebuje uzgodnienia, jakie sytuacje musi eskalować i na podstawie jakiej informacji będzie rozliczany. Innymi słowy, przypisaniu odpowiedzialności musi towarzyszyć rzeczywiste umocowanie menedżera — empowerment, czyli przekazanie mu adekwatnych praw do działania i podejmowania decyzji.
Ważna jest również architektura samego procesu decyzyjnego. Eugene Fama i Michael Jensen rozróżniają między innymi inicjowanie decyzji, ich zatwierdzanie, implementację oraz monitoring.[5] Nie każda z tych funkcji musi i nie zawsze powinna należeć do tej samej osoby. W organizacjach o większej skali właściwe rozdzielenie ról pomaga łączyć delegację z kontrolą.
Delegacja nie oznacza więc rezygnacji zarządu z kontroli. Oznacza zmianę sposobu jej sprawowania.
Zarząd nie powinien podejmować wszystkich decyzji. Powinien projektować granice, w których decyzje mogą być podejmowane niżej, oraz mechanizmy pozwalające rozpoznać sytuacje wymagające eskalacji. Im lepiej działa ten mechanizm, tym mniej potrzebne jest mikrozarządzanie. Jednocześnie zarząd zachowuje sterowność organizacji oraz kontrolę nad kluczowymi rezultatami, ryzykami i odchyleniami.
To samo dotyczy ról przekrojowych. Właściciel procesu, właściciel KPI, sponsor projektu czy właściciel ryzyka nie może być rolą wyłącznie nominalną. Jeżeli ma odpowiadać za wynik przekraczający granice funkcjonalne, potrzebuje realnego mechanizmu oddziaływania na uczestników procesu oraz ścieżki rozstrzygania konfliktów.
Szczególnie widoczne jest to na styku operacji i projektów. Project manager może odpowiadać za termin projektu, podczas gdy ludzie potrzebni do jego realizacji odpowiadają na co dzień przed menedżerami funkcjonalnymi. Sponsor oczekuje rezultatu strategicznego, ale priorytety operacyjne konkurują o te same kompetencje. Bez systemowych zasad rozstrzygania takich konfliktów odpowiedzialność projektowa będzie słabsza niż odpowiedzialność wynikająca z codziennej struktury organizacyjnej.
Drugim wymiarem tego samego problemu jest zarządzanie portfelem projektów. Nawet poprawnie umocowany project manager nie rozwiąże problemu, jeżeli cała organizacja realizuje więcej projektów, niż jest w stanie obsłużyć dostępnymi zasobami.
Na rzeczywistą odpowiedzialność wpływa także kultura. Formalny regulamin może delegować decyzję na niższy szczebel, ale kultura organizacji może uczyć, że bezpieczniej jest zapytać prezesa. Menedżer może formalnie mieć prawo zatrzymania procesu, ale wiedzieć, że organizacja w praktyce nie akceptuje takiej decyzji. Może odpowiadać za wynik, ale obserwować, że awansują osoby unikające ryzyka i eskalujące wszystkie trudne decyzje.
Malmi i Brown włączają mechanizmy kulturowe do swojego ujęcia kontroli zarządczej. W ich typologii kultura występuje obok planowania, kontroli cybernetycznych, systemów nagród i wynagrodzeń oraz kontroli administracyjnych.[6]
Dlatego system zarządzania trzeba oceniać nie tylko po tym, jak odpowiedzialność została zapisana, ale również po tym, jak jest rzeczywiście wykonywana.
Struktura to coś więcej niż organigram
Struktura organizacyjna jest jednym z najbardziej widocznych elementów systemu zarządzania i dlatego łatwo nadać jej zbyt duże znaczenie. Gdy pojawiają się problemy z odpowiedzialnością, komunikacją albo szybkością decyzji, naturalnym odruchem bywa reorganizacja. Powstaje nowy schemat, zmieniają się nazwy stanowisk, przesuwane są zespoły i linie raportowania. Po kilku miesiącach część wcześniejszych problemów wraca.
Dzieje się tak dlatego, że struktura — podobnie jak inne elementy systemu zarządzania — nie działa w izolacji.
Musi odpowiadać strategii, procesom, wymaganym kompetencjom, sposobowi podejmowania decyzji i potrzebie integracji między funkcjami. Struktura funkcjonalna może bardzo dobrze rozwijać specjalizację, ale jednocześnie wzmacniać silosy. Struktura bardziej zdecentralizowana może przyspieszać decyzje, ale zwiększać potrzebę wspólnych standardów i informacji. Struktura macierzowa może poprawiać współdzielenie zasobów, ale zwiększać liczbę konfliktów o priorytety i jest znacznie bardziej wymagająca zarządczo.
Dlatego właściwe pytanie nie brzmi: „jaka struktura jest najlepsza?”. Brzmi: „jaka struktura najlepiej wspiera sposób, w jaki ta organizacja chce realizować swoją strategię?”
W praktyce trzeba analizować kilka poziomów jednocześnie. Pierwszy to formalny podział odpowiedzialności. Drugi — prawa decyzyjne. Trzeci — procesy przekrojowe, które nie mieszczą się w granicach pojedynczych funkcji. Czwarty — struktura projektowa, która nakłada na strukturę stałą dodatkową sieć zależności. Do tego dochodzą podstawowe parametry samej hierarchii: szerokość zarządzania (span of control), czyli liczba osób bezpośrednio raportujących do menedżera, oraz głębokość struktury, czyli liczba poziomów zarządzania.
Zbyt duża rozpiętość może ograniczać zdolność menedżera do rzeczywistego zarządzania zespołem. Zbyt mała może prowadzić do nadmiernej liczby szczebli, wydłużenia przepływu informacji i decyzji oraz wzrostu kosztów zarządzania. Nie istnieje jedna prawidłowa liczba dla wszystkich organizacji. Parametry te muszą odpowiadać charakterowi pracy, kompetencjom ludzi, poziomowi standaryzacji, potrzebie koordynacji i stopniowi delegacji.
Zarządzanie projektami dodatkowo komplikuje tę architekturę. W praktycznie każdej organizacji część pracy ma charakter projektowy. Ta sama osoba może odpowiadać za codzienną pracę w funkcji, uczestniczyć w projekcie strategicznym i wspierać działania naprawcze wynikające z odchyleń operacyjnych. W efekcie pojawiają się zależności charakterystyczne dla struktur macierzowych, nawet jeżeli firma formalnie nie określa swojej struktury jako macierzowej.
Z punktu widzenia systemu zarządzania problemem nie jest samo istnienie wielu ról. Problemem jest brak zasad określających, co ma pierwszeństwo, kto rozstrzyga konflikt, jak organizacja widzi łączne obciążenie zasobów i w jaki sposób reaguje na jego przekroczenie. Częstym skutkiem braku takiej perspektywy jest przeciążanie organizacji poprzez uruchamianie zbyt dużej liczby projektów przy braku rzetelnej informacji o całym portfelu oraz rzeczywistej dostępności zasobów.
Struktura musi również zapewniać przepływ informacji. Dane powinny docierać do osoby, która ma zarówno odpowiedzialność za rezultat, jak i możliwość podjęcia działania. Jeżeli informacja dociera wyłącznie do centrali, lokalny menedżer staje się wykonawcą. Jeżeli pozostaje wyłącznie lokalnie, zarząd może stracić widoczność ryzyka. Projekt struktury i informacji powinien więc odpowiadać architekturze decyzji.
Równie istotne są mechanizmy integracji. Im bardziej firma specjalizuje funkcje, tym większej potrzebuje zdolności do ich koordynacji. Nie wystarczy precyzyjnie podzielić odpowiedzialność. Trzeba również zaprojektować miejsca, w których odpowiedzialności ponownie się spotykają: procesy Sales and Operations Planning (S&OP), komitety inwestycyjne, przeglądy portfela projektów, zespoły procesowe, wspólne KPI czy mechanizmy eskalacji.
Formalna struktura jest więc tylko jedną warstwą. Rzeczywista struktura organizacji ujawnia się w odpowiedzi na inne pytania: kto naprawdę podejmuje decyzję? Do kogo ludzie idą, gdy pojawia się problem? Kto może zmienić priorytet? Kto może zatrzymać projekt? Czyj głos rozstrzyga konflikt pomiędzy funkcjami?
Dopiero odpowiedzi na te pytania pokazują rzeczywistą architekturę odpowiedzialności.
Procesy zarządzania muszą sterować zarówno operacjami, jak i projektami
Cele, odpowiedzialności i struktura pozostają statyczne, dopóki nie zostaną uruchomione przez procesy zarządzania. To one określają, w jaki sposób organizacja planuje, analizuje, podejmuje decyzje, alokuje zasoby, wykonuje działania, reaguje na odchylenia i sprawdza ich efekty.
Adam Stabryła rozdziela w swoim modelu statyczne aspekty systemu — celowościowy, podmiotowy i strukturalny — od jego dynamiki, obejmującej aspekt funkcjonalny i instrumentalny. Procesy zarządzania należą właśnie do tej dynamicznej części systemu.[7]
To rozróżnienie jest bardzo praktyczne. Firma może mieć prawidłowo zdefiniowane role, a mimo to podejmować decyzje zbyt późno. Może mieć właściwe KPI, ale nie analizować odchyleń. Może mieć strategię, ale nie przekładać jej na decyzje zasobowe. Może realizować wiele projektów, ale nie zarządzać ich wspólnym portfelem.
Proces zarządzania musi połączyć te elementy w czasie.
Robert Kaplan i David Norton opisują zamknięty system łączący planowanie strategiczne, realizację operacyjną, monitoring oraz uczenie się. Strategia jest przekładana na cele i inicjatywy, łączona z operacjami, a informacje z wykonania służą zarówno ocenie wyników, jak i okresowej weryfikacji przyjętych założeń.[8]
Z perspektywy systemu zarządzania prowadzi to do istotnego rozróżnienia. Organizacja realizuje swoje cele poprzez bieżące operacje oraz poprzez projekty i inne działania zmieniające sposób jej funkcjonowania.
Jeżeli oczekiwany wynik można osiągnąć poprzez właściwe wykonywanie i doskonalenie istniejącego procesu, potrzebne jest zarządzanie operacyjne i ciągłe doskonalenie. Jeżeli osiągnięcie celu wymaga stworzenia nowej zdolności, istotnej zmiany procesu, wdrożenia technologii, inwestycji, reorganizacji albo innej niepowtarzalnej zmiany, pojawia się potrzeba zarządzania projektowego.
Dlatego projekty nie powinny być traktowane jako działalność równoległa albo dodatkowa wobec systemu zarządzania. Są jednym z mechanizmów realizacji celów organizacji.
Strategia może na przykład zakładać zwiększenie produktywności. Część efektu może zostać osiągnięta przez lepsze zarządzanie istniejącym procesem, poprawę standardów, zmianę parametrów, rozwój kompetencji, rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie. Inna część może wymagać automatyzacji, przebudowy layoutu, wdrożenia nowego systemu planowania albo inwestycji w nowe moce. Pierwszy strumień jest przede wszystkim operacyjny. Drugi wymaga projektu lub projektów.
Oba jednak konkurują o te same zasoby.
To jeden z najbardziej niedocenianych problemów systemu zarządzania. Organizacja może mieć racjonalną strategię i wiele uzasadnionych projektów, a jednocześnie nie mieć zdolności do ich wykonania. Ludzie realizujący projekty odpowiadają również za klientów, produkcję, sprzedaż, finanse, zakupy, HR, IT i codzienne problemy. Ich dostępny czas nie zwiększa się wraz z liczbą strategicznych priorytetów.
Dlatego portfel projektów jest jednocześnie portfelem decyzji o wykorzystaniu zdolności organizacji.
Jeżeli wszystkie projekty są priorytetowe, żaden nie jest naprawdę priorytetowy. Jeżeli organizacja uruchamia inicjatywy bez uwzględnienia wspólnego zapotrzebowania na kluczowe kompetencje, powstaje ukryte przeciążenie. Objawia się ono opóźnieniami, obniżeniem jakości, przesuwaniem kamieni milowych, spadkiem zaangażowania albo permanentnym konfliktem pomiędzy projektami i bieżącą działalnością.
Dojrzały system musi więc umożliwiać nie tylko inicjowanie projektów, ale również ich porównywanie, priorytetyzowanie, wstrzymywanie i zamykanie. Powinien też pozwalać na ocenę uzyskanych efektów oraz wykorzystywanie doświadczeń z projektów do doskonalenia sposobu działania organizacji. Musi umożliwiać świadome przesuwanie zasobów pomiędzy bieżącą działalnością i zmianą.
Nie oznacza to wyłącznie zarządzania etatami. Brakującą zdolność można pozyskać poprzez rekrutację, outsourcing, doradców, interim management albo inne zasoby zewnętrzne. Nadal jednak jest to decyzja zarządcza wynikająca z porównania znaczenia celu, wymaganych kompetencji, kosztu i dostępnego czasu.
Proces zarządzania nie kończy się na alokacji zasobów. Potrzebuje informacji zwrotnej. KPI i KAI, wyniki operacyjne oraz status i rezultaty projektów powinny prowadzić do analizy, a analiza do decyzji. Odchylenie może wymagać korekty operacyjnej, działania naprawczego, uruchomienia projektu albo zmiany priorytetu. Czasami jednak powinno prowadzić do trudniejszego pytania: czy sam plan lub jego założenia były prawidłowe?
To rozróżnia system uczący się od systemu wyłącznie kontrolnego.
Kontrola ex post pyta: dlaczego nie wykonaliśmy planu? Dojrzały system powinien dodatkowo pytać: czy plan nadal ma sens, czy zmieniły się warunki, czy przyjęliśmy błędne założenie, czy strategia nadal odpowiada rzeczywistości? W ten sposób pętla zarządzania nie tylko przywraca organizację do planu, ale również pozwala zmieniać sam plan, gdy wymaga tego sytuacja.
Przypisy
[4] Adam Stabryła, „Koncepcja wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem”, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 871, Kraków 2011. Autor wyróżnia aspekty: celowościowy, podmiotowy, strukturalny, funkcjonalny i instrumentalny.
[5] Eugene F. Fama, Michael C. Jensen, „Separation of Ownership and Control”, Journal of Law and Economics, 1983, vol. 26, nr 2. Rozróżnienie funkcji procesu decyzyjnego wykorzystano jako perspektywę wspierającą projektowanie odpowiedzialności i praw decyzyjnych.
[6] Teemu Malmi, David A. Brown, „Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 2008, vol. 19, nr 4, s. 287–300. Autorzy wyróżniają pięć grup mechanizmów: planning, cybernetic, reward and compensation, administrative oraz cultural controls.
[7] Adam Stabryła, „Koncepcja wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem”, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 871, Kraków 2011. W modelu pięcioaspektowym statykę tworzą aspekty celowościowy, podmiotowy i strukturalny, natomiast dynamikę — funkcjonalny i instrumentalny.
[8] Robert S. Kaplan, David P. Norton, „Mastering the Management System”, Harvard Business Review, January 2008. Autorzy przedstawiają zamknięty system zarządzania łączący strategię i operacje z monitoringiem oraz uczeniem się.
Bibliografia
Bedford, David S., Malmi, Teemu, Sandelin, Mikko, „Management control effectiveness and strategy: An empirical analysis of packages and systems”, Accounting, Organizations and Society, 2016.
Chenhall, Robert H., „Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future”, Accounting, Organizations and Society, 2003, vol. 28, s. 127–168.
Fama, Eugene F., Jensen, Michael C., „Separation of Ownership and Control”, Journal of Law and Economics, 1983, vol. 26, nr 2.
Kaplan, Robert S., Norton, David P., „Mastering the Management System”, Harvard Business Review, January 2008.
Malmi, Teemu, Brown, David A., „Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 2008, vol. 19, nr 4, s. 287–300.
Otley, David, „Performance management: a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, 1999, vol. 10, s. 363–382.
Stabryła, Adam, „Koncepcja wieloaspektowej analizy systemów zarządzania przedsiębiorstwem”, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 871, Kraków 2011.
