Różne przedsiębiorstwa są na różnym etapie rozwoju organizacyjnego. To oczywiste. Z punktu widzenia Lean Manufacturing możemy mówić o firmach, które w ogóle nie mają pojęcia o szczupłych metodach produkcji dóbr i usług (a takich jest coraz mniej, z różnych powodów), aż po firmy, które są organizacyjnie bardzo zaawansowane i już przekraczając drzwi zakładu czy sklepu wiadomo, że organizacja mocno pracuje żeby się doskonalić. Podobnie jest z Lean Accounting. Ale o co właściwie chodzi?
Geneza tego podejścia do rachunkowości zarządczej sięga lat 50. i miała miejsce w Toyocie. To tam właśnie zauważono, że tradycyjny system rachunkowości nie wspiera Lean Manufacturing, a w niektórych przypadkach może wręcz prowadzić do niewłaściwych wniosków, a co za tym idzie do błędnych decyzji. Dlaczego?
Po pierwsze, tradycyjna rachunkowość zarządcza zakłada, że maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing maksymalizacja zysku następuje poprzez maksymalizację przepływu, sterowanego zapotrzebowaniem klienta. Różnica podejść powoduje, że w obu systemach stosowane są różne mierniki i metody pomiaru dokonań.
Po drugie, tradycyjny rachunek kosztów koncentruje się na kalkulacji kosztu produktu lub kosztów działań. W koncepcji Lean Accounting podstawowym obiektem kalkulacji jest strumień wartości nakierowany na zaspokojenie potrzeb klienta.
Po trzecie, tradycyjna rachunkowość i Lean Accounting całkowicie inaczej postrzegają rolę zapasów. W podejściu tradycyjnym zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa. W koncepcji Lean Manufacturing zapasy są jednym z głównych rodzajów marnotrawstwa, często będącym przyczynom innych nieefektywności procesu, co dla wszystkich osób rozumiejących koncepcję siedmiu (ośmiu) typów strat jest „oczywistą oczywistością”.
Czy w takiej sytuacji konieczne jest w ramach projektu wdrożeniowego Lean Manufacturing rozwijać również Lean Accounting? Niektórzy twierdzą, że bez Lean Accounting nie jest możliwe pełne wdrożenie Lean Manufacturing, i to jest prawda. Z drugiej strony w mojej opinii Lean Accounting nie musi być najważniejszym priorytetem w pierwszej fazie wdrożenia, ważnym jest, aby pamiętać, że Lean Accounting jest nieuniknione na drodze doskonalenia organizacji oraz że adresuje kilka istotnych potrzeb:
- Zastępuje tradycyjnie stosowane wskaźniki przez kilka mierników skoncentrowanych na pomiarze efektywności zgodnym z Lean Manufacturing i jednocześnie wykorzystuje je w celu budowy systemu motywacyjnego, a co za tym idzie wzmacnia efektywność wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych.
- Pozwala we właściwy sposób określić finansowe efekty wdrożonych rozwiązań, co w tradycyjnym podejściu nie jest takie oczywiste.
- Dzięki koncentracji na koszcie strumienia wartości pozwala lepiej zrozumieć koszt produktu oraz dostarcza właściwego pomiaru finansowych korzyści wprowadzanych udoskonaleń procesowych.
- Pozwala uzyskać oszczędności dzięki poprawie efektywności w obszarze rachunkowości, controllingu i stosowanych systemów pomiarowych.
