Metoda opracowania i monitorowania celów. Jest uważana za kręgosłup kaizen (T. Asada, J. C. Bailes, K. Suzuki 2000, s. 4). Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki (M. M. Mellum, C. Collett 1995, s. 16).
Punktem wyjścia jest ustanowienie polityki działania kierownictwa organizacji w drodze konsultacji z kierownikami departamentów. Na jej podstawie opracowywane są, w konsultacji z kierownictwem niższego szczebla, polityki departamentów. Podobny mechanizm dotyczy wszystkich pozostałych szczebli zarządzania. Polityki poszczególnych jednostek organizacji oraz przygotowane przez nie listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla.
Działania wg Hoshin Kanri realizowane są w następujących etapach:
- określenie misji i wizji w aspekcie ogólnej strategii;
- zdefiniowanie celów strategicznych (3 – 5 lat );
- zdefiniowanie celów rocznych;
- kaskadowanie celów na niższe szczeble;
- wdrażanie celów;
- przeglądy realizacji celów;
- roczna ocena realizacji przyjętych celów.
Schemat ramowy:
Planowanie i ocena wyników w Hoshin Kanri odbywają się w nieco zmodyfikowanym pełnym cyklu PDCA. Okresem planowania jest rok obrachunkowy, ale jeden z ważnych punktów początkowych to podsumowanie i ocena dotychczasowych wyników; toteż cykl rozpoczyna się od etapu A.
Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri przedstawia poniższa tabela. Należy nadmienić, że w obrębie ramowego cyklu planowania wykonywane są dodatkowe cykle PDCA. Jednocześnie zwracają one uwagę na to, co najistotniejsze dla powodzenia Hoshin Kanri. Najmniejszą pętlą „sprzężenia zwrotnego” jest sprawdzenie – jeszcze na etapie planowania – czy proponowane środki zastosowane na niższych szczeblach organizacji rzeczywiście przyczyniają się do osiągnięcia pożądanych wyników. Istotne znaczenie w planowaniu Hoshin Kanri ma etap konkretyzacji polityki kierownictwa. Najbardziej wyróżnia Hoshin Kanri na tle tradycyjnych metod planowania menedżerskiego to, że przedmiotem oceny i Ciągłego Ulepszania jest także sam proces planowania. Procedury tej oceny zostały zaproponowane na bazie doświadczeń Kół Jakości i TQC.
Krok cyklu PDCA |
Zagadnienia i czynności |
|
| A – Analiza | Przegląd i diagnoza obecnych praktyk zarządzania | – co zostało zrobione |
| – siły i słabości planowania | ||
| – poprzedni rok – elementy diagnozy | ||
| P – Planowanie | Analiza przyszłości | – cele średnioterminowe |
| – wizja i cele długoterminowe | ||
| – cele najważniejsze – misja | ||
| Analiza otoczenia | – zagadnienia ekonomiczne | |
| – zagadnienia polityczne | ||
| – zagadnienia społeczne | ||
| – zagadnienia prawne | ||
| – zagadnienia technologiczne | ||
| – zagadnienia rynku i klientów | ||
| – zagadnienia konkurencji | ||
| Ustalenie celu pożądanego | – wartości do osiągnięcia (docelowe) | |
| – środki do zastosowania | ||
| Konkretyzacja polityki kierownictwa, czyli planowanie na niższym szczeblu | Środki z wyższego szczebla są tutaj wartościami docelowymi | |
| – temat (cel) | ||
| – dane i analiza przyczyn | ||
| – ustalenie środków | ||
| – walidacja „górnego piętra” planu | ||
| D – Wykonanie | Realizacja planu | |
| C – Sprawdzenie | Ocena realizacji | – zastosowanie narzędzi pomiaru wyników |