„W czasach, gdy słowo „kryzys” nie schodzi z ust przedsiębiorców, w cenie są wszelkie metody mające za zadanie oszczędzić czas, zwiększyć produkcję przy możliwie najniższych kosztach zarazem wyeliminować wszelkie marnotrawstwo. I tutaj pojawia się filozofia Kaizen coraz częściej wykorzystywana przez rodzime oraz zagraniczne przedsiębiorstwa”.
Massaki Imaii
Samo słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie i powstało z połączenia dwóch części oznaczających: KAI – zmiana, ZEN – na lepsze. KAIZEN ma na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy, nawet życia codziennego. Według Massaki Imaii uważanego za „Guru Lean” i ciągłego doskonalenia, Kaizen jest drogą do konsekwentnego eliminowania strat rozróżnianych jako 3M: Muda – marnotrawstwo zasobów, Mura – nieregularność w działaniu i Muri – przeciążenie. Massaki Imaii zdefiniował system Kaizen, u którego fundamentów znajdują się cztery podstawy będące jednocześnie jego rozwinięciem:
- działania eliminujące marnotrawstwo,
- praktyki 5S.
- standaryzacja,
- wizualizacja, wizualne zarządzanie.
Dopiero na tych fundamentach oparty jest system zarządzania Kaizen. Stosuje on bardziej zaawansowane metody optymalizacji procesów w organizacji, do których zaliczono:
- TPM – Total Productive Maintenance, czyli Totalne Produktywne Zarządzanie Parkiem Maszyn. Celem tego podejścia jest eliminowanie muda w zakresie wykorzystywania parku maszyn np. eliminacja oczekiwania na naprawę maszyn przy awariach, produkowanie przez maszynę braków, oczekiwanie maszyny na materiał lub narzędzia.
- TFM – Total Flow Management, czyli takie ułożenie i synchronizacja strumienia wartości, którego celem jest redukcja poziomu zapasów, oczekiwania na dostawę materiałów oraz skracanie czasu wytworzenia. Odzwierciedleniem TFM może być VSM – metodyka zarządzania strumieniem wartości, której celem jest wdrożenie szczupłego systemu przepływu jednej sztuki.
- TSM – Total Service Management tożsame z Lean office czyli, działania Kaizen w obszarach administracji eliminujące m.in. nadmiar wytworzenia, magazynowania materiałów i informacji, zamawianie na zapas, skomplikowany transfer informacji, czas oczekiwania, ruch, błędy i naprawa.
Dodatkowo jak podaje Michael Freitag w artykule pt. „Formuła Toyoty” system ciągłego doskonalenia Kaizen, aby działał musi być oparty na sprawdzonych metodach identyfikacji problemów, motywacji pracowników oraz narzędziach, które pozwolą na utrzymanie zmian po wdrożeniu. Dyrekcja, kadra kierownicza i pracownicy mają w tym systemie ściśle przypisane role.